Begriff und Aufgaben

30 Siehe hierzu auch die Abschnitte Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. und Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. auf den Seiten 72 ff. und 75 ff.

Der Begriff der “Strategie”³¹ entstammt ursprünglich dem militärischen Bereich und kennzeichnet die Kunst der Kriegsführung. Nach Moltke läßt sich unter Strategie die “Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedan-kens entsprechend den sich stets ändernden Verhältnissen” verstehen.³² Diese prägnante und heute noch aktuelle Definition ist in der betriebswirt-schaftlichen Forschung insbesondere seit Anfang der 70er Jahre aufgegrif-fen und weiterentwickelt worden. Heute existiert eine Vielzahl divergie-render Ansätze und Denkschulen im Bereich der strategischen Unterneh-mensführung.³³ Auf deren Diskussion im einzelnen soll an dieser Stelle verzichtet werden, da es den thematischen Rahmen dieser Arbeit bei wei-tem übersteigen würde.³⁴

Im Sinne einer weiten Definition soll hier strategisches Management³⁵ ver-standen werden als die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle der zukünftigen Unternehmensentwicklung mit dem Ziel, Erfolgspoten-tiale in einer sich wandelnden Umwelt zu sichern bzw. aufzubauen.³⁶

31 Etymologisch läßt sich “Strategie” aus den griechischen Wörtern “stratos” (= Heer) und “agein” (= Führen) ableiten. Vgl. Kreikebaum, Unternehmensplanung, S. 24 f.

32 Vgl. Moltke, Werke, S. 1 (zitiert nach Hinterhuber, Struktur, S. 79).

33 Zur Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Forschung zur strategischen Unter-nehmensplanung siehe Ansoff/Decklerck/Hayes, Planning, S. 110 ff. und Kreilkamp, Ma-nagement, S. 12 ff. sowie die dort angegebene Literatur. Eine gelungene Systema-tisierung der verschiedenen Strategieansätze liefert Mintzberg (Strategy, S. 105 ff) in seiner Abhandlung über die “10 Schools of Thought”.

34 Dennoch soll hier kurz auf die der im folgenden dargestellten Perspektive implizit zugrundeliegenden Prämissen hingewiesen werden. Nach einer von Astley/Van de Ven (Perspectives, S. 247) vorgenommenen Klassifizierung der wesentlichen Denk-schulen der Organisations- und Managementtheorie beschäftigt sich der Ansatz des strategischen Managements primär mit der Analyse einzelner Unternehmen (im Ge-gensatz zur Behandlung von Unternehmenspopulationen oder -gruppen); ihm liegt ein voluntaristisches Menschenbild (im Gegensatz zum deterministischen Menschen-bild) zugrunde. Die Rolle des Managements wird in dieser Sicht als proaktiv cha-rakterisiert.

35 Neben dem Begriff des “strategischen Managements” finden sich in der Literatur häufig auch die Bezeichnungen der “strategischen Planung” bzw. “strategischen Un-ternehmensführung”. Diese sollen hier synonyme Verwendung finden, da der zur Abgrenzung vom strategischen Management z.T. postulierten Beschränkung der strategischen Planung auf den eigentlichen Planungsprozeß ohne Einschluß der stra-tegiegerechten Steuerung und Kontrolle nicht gefolgt werden kann. Vgl. Schreyögg, Unternehmensstrategie, S. 77 ff.; Kreikebaum,Unternehmensplanung, S. 26 f.

36 Vgl. stellvertretend für die Vielzahl möglicher Definitionen des strategischen Ma-nagements die Auffassung von Gälweiler, Unternehmensführung, S. 23 f.

Strategien bringen zum Ausdruck, “wie ein Unternehmen seine vorhande-nen und potentiellen Stärken einsetzt, um Veränderungen der Umweltbe-dingungen zielgerichtet zu begegnen”³⁷. Es ist davon auszugehen, daß sich die in der Vergangenheit erfahrene Umweltentwicklung nicht in glei-cher Weise fortsetzt und linear auf die Zukunft projizieren läßt.³⁸ Die Er-fahrung zeigt über alle Branchengrenzen hinweg, daß die Umweltparame-ter in einem komplexen und dynamischen Zusammenhang stehen und daß mit dem Auftreten von Strukturbrüchen bzw. Diskontinuitäten zu rechnen ist.³⁹ Das strategische Management bildet den erforderlichen Rah-men, um auf sich abzeichnende Veränderungen des Wettbewerbsumfel-des reagieren bzw. diese vorwegnehmen zu können.⁴⁰ Es kann somit als zukunftsbezogener Problemlösungsprozeß und als System zur Entwick-lung von Strategien bezeichnet werden.⁴¹

Im Zentrum des strategischen Managements steht das Erfolgspotential, d.h. die Fähigkeit des Unternehmens, ein Kundenproblem in einer dyna-mischen Umwelt nachhaltig besser zu lösen als seine Konkurrenten.⁴² Sieht man die Unternehmensexistenz als Basisziel eines Unternehmens⁴³, so gilt diese grundsätzlich nur dann als gesichert, wenn es durch Ausnut-zung von Erfolgspotentialen gelingt, verteidigungsfähige Wettbewerbs-vorteile innerhalb der Branche aufzubauen.⁴⁴

Im Unterschied zum strategischen Management kommt dem operativen Management die Aufgabe zu, die strategischen Entscheidungen im

37 Kreikebaum,Unternehmensplanung, S. 25; vgl. Jauch/Glueck, Policy, S. 12.

38 Vgl. Bruhn/Grimm, Change, S. 23 f.

39 Vgl. Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter, Grundideen, S. 7; Mändle, Wohnungsunterneh-men, S. 126.

40 Vgl. Hax/Majluf, Management, S. 17.

41 Vgl. Kreilkamp, Management, S. 5; Kreikebaum, Unternehmensplanung, S. 26; Arbeits-kreis “Integrierte Unternehmungsplanung”, Grenzen, S. 812; Ulrich, Unternehmungs-politik, S. 29.

42 Vgl. Gälweiler, Unternehmensplanung, S. 148 f.; Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter, Grundideen, 7; Wiedmann/Kreutzer, Marketingplanung, S. 66.

43 Vgl. Ulrich, Unternehmungspolitik, S. 21; Steinmann/Schreyögg, Management, S. 130.

44 Vgl. Simon, Management, S. 464 ff.; Kreilkamp, Management, S. 56; Strüven/Herp, Möglichkeiten, S. 186 f.; Bevan, Property, S. 128 f.; siehe insbesondere Porter, Wettbe-werbsvorteile, S. 21 ff. Zur Bedeutung und Abgrenzung der Branchenzugehörigkeit siehe Abschnitt 4.2.2.2.2. auf S. 126.

men des Tagesgeschäfts zu verankern und zu konkretisieren, d.h. auf be-stimmte Handlungsbereiche und Problemsituationen zu beziehen.⁴⁵

Die Aufgaben des strategischen Managements können nach Wild in fol-gende Grundfunktionen differenziert werden:⁴⁶

 Erfolgssicherung bzw. Effizienzsteigerung

Strategisches Management soll effizientes und zielorien-tiertes menschliches Handeln unter Berücksichtigung knapper Ressourcen ermöglichen.

 Chancengenerierung, Risikoerkenntnis und -reduktion

Strategisches Management soll Risiken offenlegen und kalkulierbar machen sowie Chancenpotentiale identifizie-ren und gestalten.

 Flexibilitätserhöhung

Strategisches Management soll durch systematische Ex-ploration des Spektrums strategischer Handlungsmög-lichkeiten die Voraussetzungen für zukünftiges Handeln schaffen und gleichzeitig Entscheidungs- und Handlungs-spielräume erhalten.

 Komplexitätsreduktion

Strategisches Management soll komplexe Entscheidungs-situationen beherrschbar machen und durch frühzeitige Festlegung zukünftigen Handelns zur Stabilisierung von Verhaltenserwartungen beitragen.

 Koordinations- und Integrationsfunktion, Schaffung von Synergieeffekten

Strategisches Management soll durch Koordination und Integration der Teilplanungen zu einem Gesamtplan Schnittstellen und Interdependenzen als Quelle von Sy-nergiepotentialen berücksichtigen.

45 Vgl. Kreikebaum, Unternehmensplanung, S. 125 f.; Steinmann/Schreyögg, Management, S. 125; Szyperski/Winand, Grundbegriffe, S. 78.

46 Zu den Grundfunktionen der Planung vgl. Wild, Grundlagen, S. 15 ff. Siehe auch Szyperski/Winand, Grundbegriffe, S. 33; Wiedmann/Kreutzer, Marketingplanung, S. 63;

Schreyögg, Unternehmensstrategie, S. 80 f.; Aaker, Markt-Management, S. 17 f.

Mit den so verstandenen Grundfunktionen werden gleichzeitig auch die zwingenden Vorteile des strategischen Managements eines Unternehmens im Vergleich zu einem nicht strategisch geführten Unternehmen deutlich.

Die Notwendigkeit der Einführung eines strategischen Managements wird auch durch eine Reihe empirischer Untersuchungen gestützt, in wel-chen überwiegend eine signifikante positive Korrelation zwiswel-chen dem Erfolg des Unternehmens und dem Einsatz strategischer Planung gegen-über nicht-planenden Unternehmen gezeigt werden konnte.⁴⁷

In institutioneller Sicht kann das strategische Management mithin als die im allgemeinen wichtigste Führungsaufgabe in einem Unternehmen ange-sehen werden.⁴⁸ Sie ist eine “komplexe soziale Tätigkeit”⁴⁹ und dem Auf-gaben- und Verantwortungsbereich der Unternehmensleitung zuzuord-nen.

Unter der Voraussetzung, daß das Unternehmen nicht nur mit einem Pro-dukt in einem Markt tätig ist, bezieht sich das strategische Management grundsätzlich auf mehrere Ebenen: Zum einen die Ebene des Gesamtun-ternehmens, zum anderen die Ebene der Geschäftsfelder.⁵⁰ Bei der hier zu behandelnden Immobilienunternehmung bietet es sich an, eine weitere, dritte Planungsebene einzuführen, die durch die individuellen Immobi-lienobjekte und -projekte gebildet wird. Diese stellt gleichsam die Verbin-dung zum operativen Management der Unternehmung dar.⁵¹

47 Nach Pümpin (Unternehmenskultur, S. 259) ist es heute “eindeutig nachgewiesen, daß strategisch planende Firmen erfolgreicher sind als ihre rein auf die operative Ge-schäftstätigkeit ausgerichteten Opponenten”. Siehe hierzu die zusammenfassende Diskussion der empirischen Studien bei Kreilkamp, Management, S. 28 ff.; vgl. auch Jauch/Glueck, Policy, S. 18 f. Über die Anwendung und Ausgestaltung der strate-gischen Planung bei Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland informiert ei-ne empirische Studie von Hahn et al. Vgl. Hahn/Oppenländer/Scholz, Entwicklungs-tendenzen, S. 971 ff.

48 Vgl. Hahn, Stand, S. 4; Frese, Unternehmungsführung, S. 111 f.; Gälweiler, Praxis, S.

229.

49 Hax/Majluf, Management, S. 17.

50 Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, S. 130 f.; Hinterhuber, Unternehmungsfüh-rung, Bd. 1, S. 27 ff.; Kreilkamp, Management, S. 10 f. Zur Definition und Abgrenzung von Geschäftsfeldern siehe Abschnitt 4.3.2. auf S. 175.

51 Daneben wird in diesem Zusammenhang häufig auch eine weitere Ebene unterschie-den, die sich auf die betrieblichen Funktionsbereiche bezieht und etwa in Beschaf-fungs-, Produktions-, Marketing- und Personalstrategien zum Ausdruck kommt. Da

Für alle Planungsebenen sind abgestimmte Strategien zu entwickeln, so daß dementsprechend Gesamtunternehmens-, Geschäftsfeld- und Immo-bilienstrategien entstehen, die sich durch einen unterschiedlichen Aggre-gations- und Detaillierungsgrad auszeichnen:

 Immobilienstrategien ermöglichen die Fixierung von Er-folgspotentialen und gezielter Steuerungsmaßnahmen für einzelne Projekte und Objekte in einem Geschäftsfeld.

 Geschäftsfeldstrategien legen fest, auf welche Weise Wett-bewerbsvorteile in einem ganz bestimmten Geschäftsfeld unter Berücksichtigung der dort vorherrschenden Markt-entwicklung und der jeweiligen Wettbewerbsposition er-zielt werden sollen.⁵²

 Gesamtunternehmensstrategien haben im Rahmen einer konzeptionellen Gesamtsicht die Wahl der derzeitigen und zukünftigen Geschäftsfelder sowie den Aufbau und die Verteilung der hierfür notwendigen Ressourcen zum In-halt.⁵³ Durch sie werden die Richtung und die Struktur der zukünftigen Unternehmensevolution gesteuert.⁵⁴

Wesentliche Aufgabe des strategischen Managements ist nun die oben be-reits angeführte Koordination und Integration der einzelnen, teilweise in-terdependenten Strategien innerhalb und zwischen den einzelnen Ebe-nen.⁵⁵

Um die Bewältigung der damit verbundenen komplexen und dynami-schen Aufgaben zu gewährleisten, ist es notwendig, ein auf die spezifische Unternehmenssituation abgestimmtes strategisches Managementsystem

auf dieser Ebene jedoch keine autonomen Strategien formuliert werden können, sind die Funktionsbereichsstrategien dem Bereich der Entwicklung strategischer Aktions-programe in der Phase der Strategieimplementierung zuzuordnen. Vgl. Stein-mann/Schreyögg, Management, S. 131. Siehe hierzu auch Hinterhuber, Unterneh-mungsführung, Bd. 1, S. 30 f. und Bd. 2, S. 3 ff.

52 Vgl. Jauch/Glueck, Policy, S. 9 f.

53 Vgl. Jauch/Glueck, Policy, S. 9 f.

54 Unter Zugrundelegung eines gemäßigten Voluntarismus sprechen Kirsch et al. in diesem Zusammenhang von dem “Konzept der geplanten Evolution” des Unterneh-mens in einer komplexen Welt. Vgl. Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter, Grundideen, 7 f.

55 Vgl. Jauch/Glueck, Policy, S. 10 f.

zu entwickeln. Dieses soll jedoch nicht primär zu einer Formalisierung und Hierarchisierung der Planungsabläufe beitragen, sondern vor allem die Entwicklung einer bestimmten Geisteshaltung bzw. Führungsphiloso-phie auf allen Ebenen innerhalb des Unternehmens unterstützen.⁵⁶

Eine solche Denkhaltung wird getragen von der “Überzeugung, daß die Zukunft aktiv geschaffen und gestaltet werden kann. Dementsprechend wird die gesamte Organisation darauf ausgerichtet, im Wettbewerb die Initiative zu ergreifen”⁵⁷. Grundüberlegung ist hier, daß ein Unternehmen dann erfolgreich ist, wenn die interne Konfiguration (bestehend aus Stra-tegie, Struktur, interne Kultur und Fähigkeiten) mit der externen Konfigu-ration (Unternehmensumwelt) in Übereinstimmung gebracht werden kann.⁵⁸ Damit wäre das strategische Management Teil eines komplexen sozio-dynamischen Prozesses⁵⁹, welcher über die Strategieformulierung hinausgehend auch die Organisationsentwicklung und deren Steuerung sowie die integrative Verbindung zu anderen administrativen Systemen (Informations-, Kommunikations-, Motivationssystem sowie Unterneh-menskultur) zum Inhalt hat.⁶⁰

Die Entwicklung eines solchen Managementsystems stellt gleichsam die letzte Phase eines Unternehmens auf dem Weg zu einer umfassenden und institutionalisierten strategischen Führung dar.⁶¹ Es kann jedoch davon ausgegangen werden, daß in der Praxis bisher nur die wenigsten Unter-nehmen ein solches, im wesentlichen auf theoriegeleiteten Überlegungen

56 Vgl. Kirsch/Knyphausen/Ringlstetter, Grundideen, 7; Kirsch/Trux, Perspektiven, S. 290.

Diederichs (Alternativen, S. 46) bemerkt in diesem Zusammenhang: “Die Kunst der strategischen Führung liegt in der Verbindung von Planmäßigkeiten im großen mit dem Wagemut des Daraufankommenlassens jenseits der Grenzen der Berechenbar-keit”.

57 Kreilkamp, Management, S. 17.

58 Vgl. Ansoff/Decklerck/Hayes, Planning, S. 145 f.; Ulrich, Unternehmungspolitik, S. 20.

59 Vgl. Kirsch/Trux, Perspektiven, S. 307; Ansoff/Decklerck/Hayes, Planning, S. 146.

60 Vgl. Hax/Majluf, Management, S. 93 ff.; Eine ähnliche Auffassung wird durch die St.

Gallener Management-Schule vertreten, welche auf der Grundlage systemtheoreti-scher und kybernetisystemtheoreti-scher Erkenntnisse einen “umfassenden Ordnungsrahmen zur Erfassung von Führungsproblemen” (Ulrich, Unternehmungspolitik, S. 12) entwik-kelt hat.

61 Vgl. die phasenspezifische Darstellung der Entwicklung der Strategiekonzepte bei Kreilkamp, Management, S. 12 ff. sowie Ansoff/Decklerck/Hayes, Planning, S. 110 ff.

beruhendes modellhaftes Konzept erfolgreich in die Realität umsetzen konnten.⁶²

Zur Zeit mangelt es noch an einer geeigneten wissenschaftlichen Grundla-ge bzw. Methodik für die Konzeption und praktische Implementierung ei-nes derartigen Managementsystems.⁶³ Es wäre daher verfrüht, hier bereits den Versuch einer Konkretisierung dieses eher deskriptiven theoretischen Konzeptes für die spezifische Situation der Immobilienwirtschaft zu un-ternehmen. An dieser Stelle sollen vielmehr im Sinne eines präskriptiven Ansatzes Möglichkeiten und Wege des strategischen Managements für of-fene Immobilienfonds entwickelt werden.⁶⁴

Gleichwohl besteht die Notwendigkeit, das strategische Management in Richtung eines systemgestützten, umfassenden Führungsverständnisses weiter auszubauen, denn in Zukunft werden angesichts der komplexen und dynamischen Umweltentwicklung nur jene Unternehmen sich be-haupten und Erfolg haben, die strategisch geführt werden.

Im Dokument EUROPEAN BUSINESS SCHOOL (Seite 30-37)