Wegen Zeitknappheit der Führungskräfte werden notwendige Entscheidungen zur Zukunftssicherung in vielen Krankenhäusern überhastet getroffen oder vertagt. Zu diesen Ergebnissen kommt die Studie „Klinikmanagement“, für die das Personalberatungsunternehmen Rochus Mummert 100 Geschäftsführer, Verwaltungsleiter und Direktoren deutscher Krankenhäuser befragt hat.
Den Klinikchefs fehlt zunehmend Zeit, um sich mit strategischen Fragen zu befassen. Warum ist das ein Problem?
Heitz: Klinikchefs sind mit zu vielen operativen Aufgaben belastet.
Freiräume für langfristige Planungen bleiben kaum. Dieses Missverhält- nis hat sich seit 2011 verschärft, wie die Studie „Klinikmanagement – Fokus Personal“ von Rochus Mummert zeigt. Das wünschenswerte Ver- hältnis von annähernd 50 zu 50 zwischen strategischen und operativen Tätigkeiten ist für die meisten Klinikchefs völlig außer Reichweite. In den Häusern öffentlicher Träger ist die Lage besonders prekär: Den kauf- männisch Verantwortlichen dort bleibt nicht einmal ein Viertel ihrer Zeit, um vorausschauend für ihre Einrichtung zu planen.
Als Gründe, warum sie sich in ihrer Arbeit behindert fühlen, nennen die Klinikchefs vor allem Zeit- und Budgetmangel sowie fehlendes Per- sonal. Auch Einschränkungen durch IT und Technik sowie Fallpauschalen in der Leistungserbringung werden häufig bemängelt. Fast die Hälfte der
Topmanager ist zudem der Ansicht, dass fehlende Kompetenzen in der nachgeordneten Managementebene dafür sorgen, dass sie selbst im operativen Geschäft immer wieder einspringen müssen. Dies ist aber nur die eine Hälfte der Wahrheit. Denn auch die Manager einzelner Ab- teilungen sind in ihrer täglichen Arbeit strukturell oft so eingeschränkt, dass sie ihre wichtigsten Aufgaben kaum bewältigen können.
Es ist aber schlicht nicht akzeptabel, dass Führungskräfte in Kran- kenhäusern generell zu wenig Zeit haben, ihrer Rolle gerecht zu werden.
Der Konkurrenzdruck nimmt zu. Deshalb braucht jede Klinik ein klares Profil und eine Strategie, wie sie sich positionieren will. Eine entspre- chende Vision und Ideen diese zu verwirklichen, entwickelt kein Klinik- chef zwischen Tür und Angel.
Eine langfristige Planung ist besonders für den Personalbereich ent- scheidend, den Klinikchefs als wichtigsten Faktor für den Erfolg eines Krankenhauses sehen. Sie müssen einerseits Fachärzte finden, die dem Profil des Hauses entsprechen, andererseits Führungskräfte, die einzel- ne Geschäftsbereiche selbstständig leiten und die Klinikchefs entlasten.
Häuser, die das nicht angehen, haben keine Zukunft.
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Oliver Heitz, Associate Partner der Rochus Mummert Healthcare Consulting GmbH in Hannover
desto wichtiger ist diese Wiederho- lung der Arztaussagen durch den Patienten.
TIPP 4:
Erwerben Sie Fragekompetenz
Es hilft, sich über die Bandbreite der Fragearten zu informieren und deren Einsatz im Patientengespräch zu trainieren. Es geht nicht allein darum, immer wieder die Frage zu stellen, ob der Patient alles verstan- den habe. Nein: Der Arzt nutzt etwa die Entscheidungs- und Ergän- zungsfrage oder auch die Alterna- tivfrage, um konkreter und präziser werden zu können.TIPP 5:
Kommunizieren Sie respektvoll und geduldig
Ärzte haben viel zu tun. Und darum ist es oft schwierig, sich auf den Gesprächspartner geduldig einzu- lassen, wenn man gedanklich viel- leicht schon beim nächsten Patien- ten ist. Die Kunst besteht darin, sichtrotzdem zu fokussieren und auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren.
Es hilft, sich die Einzigartigkeit und Individualität des einzelnen Pa- tienten zu vergegenwärtigen und den Energieakku immer wieder auf- zuladen. Gute Kommunikation hat viel mit gutem Zeitmanagement zu tun. Wer weiß, dass er Zeit hat, sich auf den Patienten einzulassen, kom- muniziert besser und intensiver.
Der Patient spürt und merkt, dass der Arzt Zeit für ihn hat. Allein dies führt zu einer spürbaren Verbesse- rung der Kommunikation zwischen Arzt und Patient.
TIPP 6:
Beteiligen Sie den Patienten an der Entscheidung
Es ist immer von Vorteil für den Hei- lungsprozess, wenn der Patient eine Therapie motiviert unterstützt und mit Engagement beginnt. Dar um darf der Arzt nicht den Eindruck er- wecken, er wolle dem Gegenüber eine Entscheidung überstülpen. Na-
türlich ist der Arzt der Experte, aber er sollte den Patienten möglichst ein- beziehen. Der große Vorteil: Wer nachfragt, ob der Patient mit etwas einverstanden ist, bekommt zuwei- len weitere Verständnisfragen zu hö- ren – und erhält Anhaltspunkte, um letzte Unklarheiten zu be seitigen.
TIPP 7:
Die Wahrnehmungsbrille des Patienten aufsetzen
Eine konkrete Technik zur Ver - besserung der Gesprächsführung besteht darin, insbesondere vor schwierigen Gesprächen von hun- dert auf null zurückzuzählen, sich so auf das Gespräch zu fokussieren und dann die Brille des Patienten aufzusetzen: „Worum genau geht es jetzt, wie stellt sich der Sachverhalt aus der Sicht des Patienten dar, was heißt das für mich, den Arzt?“Und dann kann das Gespräch auf Augenhöhe vielleicht gelingen.
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Patric P. Kutscher MasterClass Education, Zellertal
