»Lass dich nie von deinen Ängsten beraten.«fred C. Koch 1

»Lass dich nie von deinen Ängsten beraten.«

Fred C. Koch¹

1

Entwicklung eines Unternehmens

»Wer wissen will, was sein wird, muss betrachten, was gewesen ist.«

H. G. Bohn2

»In Wahrheit gibt es keine Wachstumsin- dustrie. Es gibt nur Unternehmen, die so organisiert und betrieben werden, dass sie Wachstumsgelegenheiten schaffen und in Kapital umwandeln. Industrien, die sich darauf verlassen, mit einer Art automati- schem Wachstumsaufzug zu fahren, wer- den ausnahmslos in Stagnation verfal- len.« Theodore Levitt3

Um MBM zu verstehen und nachvollziehen zu können, wie es dazu beigetragen hat, Koch Industries zu führen und aufzu- bauen, ist ein kurzer Überblick über die Entwicklung des Un- ternehmens hilfreich.

Ein guter Ausgangspunkt ist mein Großvater, Harry Koch, der bei einem Buchdrucker in die Lehre ging. Er wanderte im Jahr 1888 aus den Niederlanden aus und ließ sich drei Jahre später in Quanah im Staat Texas nieder, wo er eine ums Überleben kämpfende Wochenzeitung und Druckerei erwarb. Diese Zei- tung, der Tribune-Chief, erscheint noch heute.

Quanah ist eine sehr arme Gegend und viele von Harrys Kunden zahlten zum Teil in Naturalien. Mein Vater, Fred C.

Koch, geboren 1900, sah in Quanah oder im Druckereigewerbe keine Zukunft für sich. Er verließ seinen Heimatort, um in Rice Ingenieurwesen zu studieren. In seinem zweiten Studienjahr wurde er dort zum Jahrgangssprecher gewählt. Er wechselte auf das Massachusetts Institute of Technology (MIT), als er erfuhr, dass dort zum allerersten Mal ein Studiengang in chemischer Verfahrenstechnik angeboten wurde. Am MIT wurde er Team- chef der Boxmannschaft und machte dort im Jahr 1922 seinen

Abschluss. Anschließend arbeitete mein Vater bei drei ver- schiedenen Unternehmen als Chemieingenieur.

1925 bot ihm ein ehemaliger Studienkollege am MIT die Part- nerschaft in einer Ingenieurfirma in Wichita, Kansas, an. Zwei Jahre nachdem er in diese Firma eingetreten war, die in Wink- ler-Koch Engineering Company umbenannt worden war, ent- wickelte mein Vater ein verbessertes thermisches Spaltverfah- ren zur Umwandlung von Schweröl in Benzin. Seine Entwick- lung war kostengünstiger als die bisherigen Verfahren und ver- besserte den Ertrag durch geringere Stillstandszeiten.

Der Erfolg beim Verkauf dieses Verfahrens an unabhängige Raffinerien erweckte sofort die Aufmerksamkeit der großen Öl- gesellschaften. Um diese Technologie zu kontrollieren, hatten die Großen ihre Spaltverfahren in einen Interessenverband zu- sammengefasst, der als Patent Club bekannt wurde; er wurde von der Universal Oil Products Company (UOP) koordiniert.

Damals wie heute war UOP das führende Unternehmen auf dem Gebiet der Entwicklung von Raffinerieverfahren. Der Un- terschied bestand darin, dass sich UOP damals im Besitz der großen Ölunternehmen befand.

Im Gegensatz zur Entwicklung meines Vaters, für die keine Lizenzgebühren erhoben wurden, verlangte der Patent Club hohe Lizenzgebühren. 1929 strengte der Patent Club, den die steigende Wettbewerbsfähigkeit der unabhängigen Firmen beunruhigte, wegen Verstoßes gegen das Patentrecht einen Pro- zess gegen Winkler-Koch und all seine Kunden an. Dieser legte die Geschäfte von Winkler-Koch in den Vereinigten Staaten lahm. Die Firma überlebte, indem sie Werke im Ausland baute;

allein in der Sowjetunion wurden 15 Spaltanlagen errichtet. In der Folge genoss Winkler-Koch in den frühen Jahren der Welt- wirtschaftkrise seine ersten echten finanziellen Erfolge.

Für meinen Vater Fred war die Sowjetunion »ein Land des Hungers, des Elends und des Terrors«. Praktisch alle sowjeti- schen Ingenieure, mit denen er zusammenarbeitete, fielen Sta-

lins Säuberungsaktionen zum Opfer; Stalin vernichtete mehr als zehn Millionen seiner eigenen Leute. Diese Erfahrung und die Aussagen seiner kommunistischen Geschäftspartner hin- sichtlich ihrer Methoden und Pläne für eine Weltrevolution machten aus meinem Vater einen überzeugten Anti-Kommu- nisten.

Im Verlauf der 23 Prozessjahre mit dem Patent Club verlor Winkler-Koch nur einen einzigen Prozess und selbst dieses Ur- teil wurde gekippt, als man entdeckte, dass der Richter besto- chen worden war. Der daraus resultierende Skandal war so rie- sig, dass die großen Ölfirmen UOP der American Chemical So- ciety »als Geschenk überließen«. Winkler-Koch reichte Gegen- klage ein und erhielt 1952 eine Ausgleichszahlung von 1,5 Mil- lionen Dollar. Obwohl dies eine beträchtliche Summe war, ver- anlasste sie meinen Vater dazu, mir den Rat zu erteilen, »nie- mals zu prozessieren: Die Anwälte bekommen ein Drittel, die Regierung bekommt ein Drittel und deine Firma wird kaputt ge- macht.« Ich habe versucht, seinen Ratschlag zu beherzigen, und habe nur sehr wenige Prozesse angestrengt. Leider hat er aller- dings vergessen, mir zu sagen, wie man verhindert, dass man selbst verklagt wird.

Im Jahr 1940 nahm Fred C. Koch das Angebot an, sich an ei- ner neuen Gesellschaft zu beteiligen, die mit dem Ziel gegrün- det worden war, in der Nähe von East St. Louis eine Raffinerie zu bauen, die 10 000 Barrel Öl pro Tag verarbeiten sollte. Diese Gesellschaft, die Wood River & Refining Co., Inc., war die Vor- gängerin von Koch Industries. Mein Vater, einer der fünf ur- sprünglichen Anteilseigner, wurde für den Entwurf und den Be- trieb der Anlage angeworben. Für 230 000 Dollar erwarb er ei- nen Anteil von 23 Prozent an dem Unternehmen.

Wood River hatte einen schweren Start, weil es während des Zweiten Weltkriegs mit einer 90-prozentigen »Übergewinn- steuer« belegt und zudem durch einen Konflikt belastet wurde, der zwischen den ursprünglichen Anteilseignern auftrat. 1944

verkauften zwei dieser Anteilseigner ihre Anteile wieder an die Gesellschaft. 1946 erwarb Wood River für 400 000 Dollar und 10 Prozent der eigenen Anteile eine Raffinerie, die 8 000 Barrel Öl pro Tag verarbeitete, sowie ein Rohölspeichersystem zur La- gerung von 10 000 Barrel pro Tag in der Nähe von Duncan, Oklahoma. (Speichersysteme befördern Rohöl vom Bohrturm zu einer größeren Pipeline.) Diese Vermögensgegenstände wur- den in eine neue 100-prozentige Tochtergesellschaft, die Rock Island Oil & Refining Co., Inc., eingebracht. Die Raffinerie wurde 1949 geschlossen, aber das Speichersystem wurde zur Grundlage von Wood Rivers größtem Geschäftszweig.

1950 wurde die Wood River Raffinerie veräußert und die ver- bliebenen ursprünglichen Anteilseigner verkauften ihre Anteile an die Gesellschaft zurück. Mein Vater behielt den Namen Wood River und verwendete den Großteil des verbleibenden Gewinns zum Kauf von Viehfarmen in Montana und Texas. Sie wurden zum Schwerpunkt seiner Geschäftstätigkeit neben der Ent- wicklung von Apparaten für fraktionierte Destillation (die man benutzt, um Flüssigkeiten zu trennen, indem man die unter- schiedlichen Siedepunkte ausnutzt). Weitere Projekte waren Glasfaserrohrleitungen, Wohnanhänger und Klein-Kühltürme für Wohnhäuser. Er rüstete sogar eine kleine Flugzeugflotte von Bombern für ein Luftfahrtunternehmen um, allerdings ohne Erfolg.

Die Kaskaden-Fraktionierungskolonnenboden

Die innovative Konstruktion der Kaskaden-Fraktionie- rungskolonnenboden für die Destillation wurde von Koch Engineering im Jahr 1949 eingeführt. Sie versprach ein um 50 Prozent erhöhtes Volumen mit einem um 25 Pro- zent gesteigerten Wirkungsgrad, jedoch mit einer sehr geringen Durchflussleistung. Wenn die zugeführte Stoff- menge nur wenig zu- oder abnahm, sank der Wirkungs- grad erheblich.

Koch gab den Bau der Kaskaden-Fraktionierungskolon- nenboden auf, nachdem ein Kunde die Kolonne verse- hentlich verkehrt herum installiert hatte und daraufhin feststellte, dass sie so besser funktionierte.

Als hätten diese geschäftlichen Herausforderungen noch nicht gereicht , musste mein Vater auch noch mit einem Haus voller ausgelassener Jungen fertig werden. Ich wurde 1935 als zweiter von vier Söhnen geboren. Mein Vater hat mir einen gro- ßen Gefallen damit getan, mir schon in jungen Jahren eine so- lide Arbeitsmoral anzuerziehen, obwohl es für mich damals nicht so aussah. Als ich das Alter von acht Jahren erreichte, hatte er bereits dafür gesorgt, dass ich den Großteil meiner freien Zeit mit Arbeiten verbrachte.

In jungen Jahren war ich kein vorbildlicher Schüler, aber mit der Zeit verbesserten sich meine Leistungen und ich wurde am MIT aufgenommen, wo ich einen Bachelor- und zwei Masters- Abschlüsse in Ingenieurwesen machte. Nach dem Examen blieb

ich in Boston und arbeitete für Arthur D. Little, Inc. (ADL), eine führende Unternehmensberatungsfirma.

Nach etwa zwei Jahren bei ADL begann mein Vater, mich zu bedrängen, ich solle nach Wichita zurückkehren und in das Fa- milienunternehmen eintreten. Da ich viel lernte und mir mein Job Spaß machte, lehnte ich sein Ansinnen ab. Schließlich machte er mir jedoch ein Angebot, das ich nicht ablehnen konnte. Er sagte, dass es ihm gesundheitlich nicht gut ginge und wenn ich nicht zurückkommen und die Firma übernehmen würde, würde er sie verkaufen.

1961 war der Name des Unternehmens in Rock Island Oil &

Refining Co., Inc., geändert worden. Seine Geschäftsfelder be- standen, neben dem Betrieb der Viehfarmen, in einem Rohöl- speichersystem im Süden von Oklahoma und einem 35-pro- zentigen Anteil an der Great Northern Oil Company (GNOC).

Der Anteil an GNOC, Besitzerin einer damals 35 000 Barrel Öl pro Tag verarbeitenden Raffinerie in der Nähe von St. Paul, Minnesota, war im Jahr 1959 von Sinclair Oil erworben wor- den. (Im Lauf der Jahre haben wir diese Raffinerie kontinuier- lich vergrößert; sie wird bald eine fast zehn Mal größere Ka- pazität haben.) Die anderen großen Anteilseigner von Great Northern waren Pure Oil und der Mitbegründer von GNOC, J.

Howard Marshall II.

Mein Vater legte immer besonderen Wert auf die Bedeu- tung von Bescheidenheit und harter Arbeit. Als ich in Wichita ankam, waren die ersten Worte, die er an mich richtete: »Ich hoffe, dass dein erstes Geschäft scheitern wird, denn sonst wirst du dich für viel klüger halten, als du bist.« Er hätte sich keine Sorgen machen müssen, denn eine Menge meiner Ge- schäfte scheiterten.

Meine erste Aufgabe bestand darin, das Durcheinander zu be- seitigen, das bei Koch Engineering in Europa herrschte. Es war da- durch zustande gekommen, dass die unterschiedlichsten Ver- tragsfirmen in verschiedenen Ländern unsere Destillationsko-

lonnen herstellten. Zu jener Zeit hatte die Firma, die – unabhän- gig von Rock Island – meinen drei Brüdern und mir gehörte, nur ein Werk in Wichita, das nur ein einziges Produkt herstellte – das Flexitray^©, einen Apparat für fraktionierte Destillation. Im Verlauf der nächsten Jahre verbrachte ich einen großen Teil meiner Zeit in Europa und gründete unseren Konstruktions- und Fabrikati- onsstandort außerhalb von Bergamo, Italien. Erstaunlicherweise ließ mir mein Vater fast vollkommen freie Hand bei der Leitung von Koch Engineering. Er sagte mir, dass ich damit machen könne, was ich wolle – außer, die Firma zu verkaufen.

Koch Engineering war ein indirekter Ableger von Winkler- Koch, das sich nie von den jahrzehntelangen Rechtsstreitigkei- ten mit dem Patent Club erholt hatte. Bis zum Jahr 1944 teilten mein Vater und Lewis Winkler nicht mehr dieselben Visionen für ihre Gesellschaft, daher wurde die Partnerschaft aufgelöst.

Mein Vater führte die Techniksparte weiter und gründete 1945 Koch Engineering. Zwei Drittel der Anteile gehörten meinen Brüdern und mir und ein Drittel Harry Litwin, dem Präsiden- ten. 1954 willigte Harry Litwin ein, die Techniksparte zu über- nehmen und eine eigene Firma daraus aufzubauen, während Koch Engineering das Flexitray-Geschäft weiterführte.

Zu dem Zeitpunkt, als ich nach Wichita zurückkehrte, war der Umsatz von Koch Engineering auf unter 2 Millionen Dollar ge- sunken und die Firma machte kaum noch Gewinne. Ich rea- gierte darauf, indem ich zum einen eine eigene Produktions- stätte in Europa aufbaute und zum anderen das Marketing von Flexitray verbesserte und gleichzeitig verwandte Produktlinien in unser Sortiment aufnahm, wie Kolonnenfüllung, Dunstab- scheider und Ausrüstungen zur Schadstoffkontrolle. Dieser An- satz war ziemlich erfolgreich. 1963 wurde ich zum Präsidenten von Koch Engineering ernannt und bis zum Jahr 1965 hatte sich der Umsatz bei guten Gewinnen mehr als verdoppelt.

An diesem Punkt begann ich, mich neben dem Aufbau des Unternehmens auch eingehend mit der Frage auseinanderzu-

setzen, welche Prinzipien zu Wohlstand und gesellschaftlichem Fortschritt führen. Ich widmete buchstäblich meine gesamte Freizeit dem Studium der Geschichte und der Humanwissen- schaften. Wenn ich Konzepte entdeckte, die auf das Geschäfts- leben zu passen schienen, begann ich, diese auch anzuwenden.

Als Vizepräsident von Rock Islands begann ich zudem, den wichtigsten Geschäftszweig dieses Unternehmens auszubauen – Rohöltransport und -lagerung. Mein Bündnispartner hierbei war Sterling Varner, der später Präsident und leitender Ge- schäftsführer von Koch Industries, Inc. (KII), wurde. In großem Stil kauften wir Transporter und Fuhrunternehmen auf; gleich- zeitig bauten und erwarben wir auch Pipelines.

Mein Vater unterstützte diese Aktivitäten, bestand aber wegen seines schlechten Gesundheitszustands darauf, dass die Firma ausreichende Liquidität behielt, um ihre Grundsteuern zahlen zu können. Als er sich auf eine längere Auslandsreise vorberei- tete, baten Sterling und ich ihn um die Zustimmung zum Kauf von zwei Rohöl-Transportunternehmen in North Dakota. Er gab uns die Genehmigung, eine davon zu erwerben, aber sobald er das Land verlassen hatte, kauften wir sie beide. Als ich ihn da- von in Kenntnis setzte, war mein Vater zunächst wütend, aber letztlich verzieh er uns, da sich beide Unternehmen schließlich als sehr gewinnbringend erwiesen.

In dem Maße, wie sich unsere Sparte Rohöltransport- und -lagerung verbesserte, verschlechterte sich der Gesundheitszu- stand meines Vaters. 1966 machte er mich zum Präsidenten von Rock Islands, damit ich, wie er es ausdrückte, die Verantwortung übernehmen könne, falls ihm etwas zustieß. Im Mai 1967 hatte er einen schweren Herzinfarkt; ein zweiter, der im November folgte, war tödlich. Ihm zu Ehren haben wir Rock Island umbe- nannt und seitdem ist unser Unternehmen unter dem Namen Koch Industries bekannt. Es war ein großes Glück für mich, dass ich bis zu seinem Tod sechs Jahre lang mit meinem Vater zu- sammenarbeiten konnte. Er hatte einen großen Einfluss auf mich

und die Firma. Er war ein Mensch vom Schlage eines John Wayne, charismatisch und stark, absolut integer und bescheiden und mit einem unstillbaren Wissensdurst. Im Alter von 32 Jahren wurde ich sein Nachfolger als Vorsitzender und Hauptgeschäftsführer.

In den folgenden Jahren bauten Sterling und ich unser Röhol- transport- und -lagergeschäft weiter aus. Unter Sterlings Leitung wurden wir zum größten Rohölabnehmer und -lagerunterneh- men der Vereinigten Staaten und Kanadas. Das Volumen stieg von 60 000 Barrel pro Tag im Jahr 1960 auf über eine Million Barrel pro Tag im Jahr 1990.

Am Anfang dieses Erfolgs stand unsere Vision, den schnellsten und besten Service zu bieten und intensive Beziehungen zu allen Produzenten und Ölförderern zu entwickeln. Unsere Transpor- ter standen schon neben den Ölquellen bereit, um das Öl zu be- fördern, sobald die Ölquelle ihre Förderung aufnahm. Gleichzei- tig entwickelten wir die Fähigkeit, Pipelines zu bauen und Pipe- lines und Transporter wirtschaftlicher zu betreiben als unsere Konkurrenten.

Wir erklärten uns bereit, ohne Verpflichtung für den Produ- zenten Pipelines in ein neues Ölfeld zu legen, sobald es Hinweise darauf gab, dass es wirtschaftlich sein würde. Andere Pipelinefir- men versuchten gewöhnlich, ihr Risiko zu minimieren, indem sie einen Vertrag, eine zusätzliche Studie und festgelegte Preise forderten. Das verzögerte den Bau der Pipeline und stellte für die Produzenten ein Hindernis dar. Durch unsere Bereitschaft, schnell zu handeln, größere Risiken einzugehen und besseren Service zu bieten, wurden wir zum führenden Unternehmen für Rohöltransport- und -lagerung.

Manchmal war es schwierig, unser gesamtes steigendes Roh- ölvolumen zu verkaufen, also fingen wir an, einen Rohölhandel aufzubauen. Das war der Einstieg in die Handelsgeschäfte von KII. Wir begannen auch, nach anderen Rohstoffen zu suchen, für die wir mit unseren Möglichkeiten eine Wertsteigerung erzielen konnten.

Im Jahr 1970 begannen wir unter der Leitung von Bill Hanna (Präsident und leitender Geschäftsführer von KII zwischen 1987 und 1999) und Bill Caffey (der geschäftsführender Vize-Präsi- dent von KII und später von Georgia-Pacific wurde) mit der La- gerung, der Fraktionierung und dem Handel von Flüssiggas und wurden schließlich in diesem Bereich zum größten Unter- nehmen des Landes. In der Folge nutzten wir die Fähigkeiten, die wir auf diesem Gebiet erworben hatten, zum Aufbau eines Geschäftszweigs für Lagerung, Transport, Verarbeitung und Handel von Erdgas.

Das Gasgeschäft und unsere anderen einschlägigen Fähig- keiten ermöglichten uns wiederum, in die Geschäftssparte Stickstoffdünger einzusteigen. Koch Nitrogen ist inzwischen ein international führendes Unternehmen für die Herstellung, den Vertrieb, die Vermarktung und den Handel mit Düngemit- teln.

Eines der wichtigsten Ereignisse in der Entwicklung des Un- ternehmens stellte der Erwerb der Mehrheitsbeteiligung an der Great Northern Oil Company im Jahr 1969 dar. Für uns bedeu- tete das, dass wir nach mehr als 20 Jahren wieder ins Raf- fineriegeschäft einstiegen. 1968 fragte ich bei Union Oil (die Pure Oil aufgekauft hatten) an, ob sie ihren 40-prozentigen An- teil an GNOC an uns verkaufen wollten. Sie forderten dafür al- lerdings einen Preis, der erheblich über dem Marktpreis lag, da- her lehnte ich das Angebot ab. Daraufhin versuchte Union Oil, seine Anteile an unabhängige Raffineriegesellschaften zu ver- kaufen, und deutete an, dass die Käufer ihren Einfluss vergrö- ßern könnten, wenn sie auch den Anteil von J. Howard Marshall erwarben.

Um diesen Schachzug zu kontern, nahm ich mit J. Howard Kontakt auf und unterbreitete ihm den Vorschlag, unsere An- teile in eine Holding, die Koch Financial Corp., einzubringen, deren Anteile im Verhältnis zu unseren Anteilen an Great Nort- hern verteilt würden. Ich versprach, den 30-prozentigen Anteil

von J. Howard an Koch Financial gegen Aktien der Koch Indu- stries einzutauschen, falls dies steuertechnisch vorteilhaft durchführbar wäre. Dadurch würde er zu einem Aktionär von KII werden. J. Howard stimmte bereitwillig zu. Durch seine Mitwirkung und sein Vertrauen war es uns möglich, zunächst die Anteile von Union Oil an GNOC und später alle anderen An- teile zu einem vernünftigen Preis zu erwerben.

Diese Übernahmen vergrößerten das Potenzial von Koch In- dustries und eröffneten viele neue Möglichkeiten. Es ist vor al- lem der Führung von Joe Moeller (Präsident und leitender Ge- schäftsführer von KII von 1999 bis 2005, als er Hauptge- schäftsführer von Georgia-Pacific wurde) zu verdanken, dass das Volumen des Raffineriegeschäfts um das Zehnfache gestie- gen ist. Zudem haben wir die Sparte Raffinerie als Basis benutzt, um in den Bereich Chemie und später in den Bereich Fasern und Polymere einzusteigen.

Der Erwerb der Raffinerie und des Chemiekomplexes von Sun Oil in Corpus Christi im Jahr 1981 bildete den Einstieg ins Chemiegeschäft. Diese Anlage hat sich seitdem um das Fünffa- che vergrößert. 1998 stieg KII durch den Erwerb der Hälfte des Polyestergeschäfts von Höchst in den Bereich Fasern und Poly- mere ein. Diese Gelegenheit ergab sich, weil wir ein großer Zu- lieferer der wichtigsten Ausgangsstoffe von Höchst waren.

Nachdem wir im Jahr 2001 auch die zweite Hälfte gekauft hat- ten, vergrößerten wir uns weiter, indem wir 2004 von DuPont die Sparte Nylon, Elasthan und Polyester, INVISTA, erwarben.

INVISTA ist einer der weltgrößten integrierten Hersteller von Fasern und besitzt einige der bekanntesten Fasermarken der Welt, wie STAINMASTER^©Teppich und LYCRA^©Elasthan.

Das Raffineriegeschäft bildete auch die Basis für den Einstieg in das Asphaltgeschäft und in den Handel und den Vertrieb an- derer Produkte wie Petrolkoks und Schwefel. Anschließend nah- men wir auch die Herstellung, den Vertrieb und den Handel von festen Rohstoffen wie Zellstoff und Papier, Magneteisenerz,

Kohle und Zement in unsere Geschäftstätigkeit auf. Anders als andere Öl- und Gasförderfirmen wird auch Koch Exploration von handelsorientierten Visionen bestimmt.

Im Lauf der Jahre haben wir die Liste unserer Handelspro- dukte ständig erweitert und unser Handelspotenzial ausgebaut.

Um das zu erreichen, mussten wir sowohl weltweiten Vertrieb und materielle Vermögenswerte als auch erstklassige Markt- kenntnisse und quantitative Analyseverfahren aufbauen. Ge- messen an der Breite unserer Produktpalette ist KII einer der größten Händler an der New York Mercantile Exchange (siehe Anhang A).

Unsere quantitativen Ressourcen und Fähigkeiten im Risi- komanagement, die wir im Rohstoffhandel entwickelt hatten, halfen uns, in den Finanzhandel einzusteigen. Unsere Liquidi- tätsüberschüsse und die Ressourcen, die wir durch den Kauf von Chryslers Immobilienportfolio im Jahr 1992 gewannen, er- laubten uns die Schaffung eines unabhängigen diversifizierten Finanzgeschäfts.

Dank der Führung durch meinen Bruder David ist die Sparte Verfahrensausrüstung und Technik von KII um mehr als das Fünfhundertfache gewachsen. David kam 1970 als Leiter der technischen Kundendienste zu Koch Engineering und wurde 1979 Präsident dieser Firma. Er hat ihre Produktlinien und Po- tenziale stark ausgebaut und erweitert; sie wurde schließlich in die Koch Chemical Technology Group (KCTG) umgewandelt.

KCTG ist jetzt führend in Bereichen wie Verfahrenstechnologie, einschließlich Massentransport, Verbrennungstechnik, Wär- meübertragung und Membrantrennung.

2001 begannen wir mit dem Aufbau unserer Business Deve- lopment Group. Ziel dieser Firma war die Durchführung von Analysen, durch welche anderen Industriezweige wir unsere Geschäftsfelder weiter ergänzen konnten. Wie wir im Vorfeld er- kannt hatten, waren zum Beispiel Forstprodukte ein solcher In- dustriezweig und 2004 ermöglichte Business Development

den Erwerb von zwei kleinen Forstproduktunternehmen. Nach mehreren erfolglosen Versuchen, weitere verwandte Firmen zu erwerben, gelang uns 2005 schließlich der Kauf des Führers die- ser Industriesparte, Georgia-Pacific (GP). Diese Übernahme war mit einem Kaufpreis von 21 Milliarden Dollar die bisher größte in der Firmengeschichte. Sie stellt für Koch Industries eine be- deutende Grundlage dar, die Forst- und Konsumgüterindustrie weiter auszubauen. Georgia-Pacific ist der weltgrößte Anbieter von Zellstoffen und Inhaber zahlreicher führender nordameri- kanischer Konsumgütermarken, wie Quilted Northern^©, Angel Soft^©, Brawny^© und Dixie^©. Auch in anderen Bereichen der Forstproduktindustrie ist GP führend, besonders im Bereich Bauprodukte und Verpackungen, mit bekannten Marken wie Dens^©Ständerwände und Plytanium^©Sperrholz.

Das Wachstum von KII wurde im Lauf der Jahre durch die Tat- sache ermöglicht, dass J. Howard und sein Sohn Pierce, David Koch und ich selbst die Vision teilten, eine große, von Unter- nehmergeist geprägte Gesellschaft mit überragenden Erträgen aufzubauen. Eine solche musste unserer Ansicht nach in Form einer Meritokratie geführt werden, in der Funktionen, Befug- nisse und Entlohnung – auch diejenigen der Anteilseigner – an- hand der nachgewiesenen Fähigkeiten und der tatsächlichen Leistungen festgelegt werden. Diese Vision machte es auch not- wendig, dass die Gesellschaft den Großteil ihrer Gewinne rein- vestierte. Daher mussten die Anteilseigner willens sein, kurz- fristig auf größere Dividenden zu verzichten, um ein Wachstum zu ermöglichen, welches wiederum langfristig zu erheblich hö- heren Dividenden führen sollte. Es erforderte sowohl Vertrauen als auch eine niedrige Zeitpräferenz (siehe Kapitel 7), eine sol- che Vision anzunehmen und mitzutragen.

Heute besteht Koch Industries aus zehn großen Handels- konzernen (siehe Anhang B) und der Matador Cattle Co. sowie der Koch Genesis. Koch Genesis ist unsere Venture Group, also eine Firma, die junge innovative Unternehmen finanziert. Koch

Genesis konzentriert sich auf den Erwerb von Technologien und Technologieunternehmen, die unsere bestehenden Geschäfts- zweige erheblich verbessern können. Matador ist das zehnt- größte Rinderzuchtunternehmen der Vereinigten Staaten.

Dieser kurze Abriss der Unternehmensgeschichte könnte den Eindruck hinterlassen, unsere Geschäftstätigkeit habe sich immer nur positiv vorwärtsentwickelt und ein Erfolg sei dem an- deren gefolgt. Nichts könnte der Wahrheit ferner liegen. Fort- schritt, egal ob im Geschäftsleben, in einem Wirtschaftssystem oder in der Wissenschaft, ist das Ergebnis von Experimenten und Misserfolgen. Da die Marktwirtschaft ein experimenteller Forschungsprozess ist, sind geschäftliche Misserfolge unver- meidlich und jeder Versuch, sie zu verhindern, wird nur zu ei- nem kompletten Scheitern führen. Man muss erkennen, wann man im Begriff ist, ein Experiment zu machen, und sollte dann die Einsätze entsprechend begrenzen – das ist der Schlüssel des Ganzen.

Die Firmen von Koch haben immer dann Schaden genom- men, wenn wir vergessen haben, dass wir dabei waren, Experi- mente zu machen. Unsere Einsätze waren in diesen Fällen so hoch, als wüssten wir genau, was wir tun. Einer der extremsten Fälle war unser überzogenes Erdöl- und Tankergeschäft in den frühen 1970er-Jahren. Als die Araber 1973 und 1974 die Erdöl- förderung stark einschränkten, konnten wir unsere Überkapa- zitäten nicht mehr handhaben, was uns riesige Verluste be- scherte. Dabei haben wir sicher sehr viel gelernt, aber ich bin nicht sicher, ob ich diese Erfahrungen noch einmal ertragen könnte.

Ein anderes Experiment, das außer Kontrolle geriet, war un- ser Versuch, das Modell unserer Kernkompetenzen auf die Landwirtschaft anzuwenden. Wir sprangen hier direkt von der Theorie in die Anwendung im großen Stil. Wir wollten hoch- wertige Steaks zu Spitzenpreisen verkaufen, das Mahlen und das Backen revolutionieren, Abfall in Tiernahrung verwandeln

(was wir irrtümlicherweise für eine großartige Technologie hiel- ten) und verschiedene andere Durchbrüche in der Landwirt- schaft erzielen. Aber nichts davon funktionierte und wir erlitten wieder erhebliche Verluste.

Aber dies waren nicht die einzigen geschäftlichen Fehlschläge von KII (siehe Anhang C). Es gab noch eine Reihe weiterer.

Trotzdem muss angemerkt werden, dass viele der Geschäfte, die wir unternahmen, keine Fehlschläge waren. Sie waren erfolg- reich, aber sie erreichten einfach einen Punkt in ihrem Lebens- zyklus, an dem sie keine grundlegenden Vorteile mehr lieferten oder nicht mehr als Wachstumsgrundlage dienen konnten. Sie wurden schlichtweg nützlicher für andere.

Geschäftliche Fehlschläge waren nicht die einzigen Hinder- nisse, die KII zu überwinden hatte. Wir wurden auch mit Part- nerproblemen und jahrzehntelangen Gerichtsprozessen kon- frontiert, wie sie schon mein Vater hatte durchstehen müssen.

Ich glaube, dass die meisten Probleme mit den Partnern durch unterschiedliche Visionen ausgelöst wurden.

Die Gerichtsprozesse von KII wurden in der Öffentlichkeit ausgetragen und verstärkten die negative Wirkung der stetigen Zunahme von Regulierung, Politisierung und Rechtsstreitig- keiten. Sie waren Anlass für einen Ansturm staatlicher Unter- suchungen und öffentlicher Angriffe durch die Medien in den 1980er- und 1990er-Jahren. Wir kamen zu dem Schluss, dass wir – um zu überleben – Öffentlichkeitsarbeit im Weltklasse- format aufbauen mussten, was wir dann unter der Führung von Rich Fink taten. Die Umsetzung bestand in der Anwendung der fünf Dimensionen von MBM auf den Rechtsverkehr die Bezie- hungen zu Regierung und Öffentlichkeit, die Unternehmens- kommunikation sowie die Compliance.

Unsere Kompetenzen auf dem öffentlichen Sektor brachten einen Umbau fast aller Bereiche von Koch Industries mit sich, einschließlich der Auswahl, Entwicklung und Entlohnung des Personals, der Geschäftsfelder, in die wir einstiegen und die wir

verließen, der Auswahl der Führungskräfte, der Informations- systeme und der nachhaltigen, intensiven Mitarbeiterausbil- dung und -schulung. Als Gesellschaft waren wir nicht nur dazu verpflichtet, »alle geschäftlichen Angelegenheiten gesetzestreu und seriös« zu betreiben, wir mussten auch ein System ent- wickeln, mit dem sichergestellt werden konnte, dass sich jeder Mitarbeiter diesem grundsätzlichen Leitprinzip verpflichtet fühlte – und auch in der Lage war, ihm im vollen Maße nach- zukommen.

In Anbetracht all der komplexen, verwirrenden und sich ständig wandelnden Vorgaben seitens des Staates erforderte es Jahre und zahlreiche Rückschläge, um ein wirksames Compli- ance-Programm aufzubauen. Wir verbesserten uns, aber wir waren immer noch nicht da, wo wir sein sollten. Es erforderte sehr große Anstrengungen, Compliance in jeden Bereich des Unternehmens zu integrieren. Heute deckt das Compliance- Programm von KII 20 verschiedene Compliance-Bereiche ab, vom Kartellrecht über den Umweltschutz bis hin zur Arbeits- sicherheit. Es umfasst Auswahl, Abwahl, Weiterbildung, Sy- steme, Selbstbewertungen, Audits, die Einbindung rechtlicher Bestimmungen und sogar den Ausstieg aus bestimmten Ge- schäftszweigen. Um wirklich effektiv zu sein, mussten wir un- sere Sichtweise bezüglich der Verteilung von Verantwortlich- keiten erheblich erweitern.

Durch die steigende Wirksamkeit unserer Compliance und die verbesserte Möglichkeit, uns zur Wehr zu setzen, be- schleunigte sich unsere Wachstumsrate wieder. Ich glaube, dass unsere Fähigkeit, diese Wachstumsrate stabil zu halten, in direkter Abhängigkeit zum verbesserten Einsatz von MBM ste- hen wird. Heute generieren wir eine viel höhere Anzahl von In- novationen und Gelegenheiten – sowohl großen als auch klei- nen, internen und externen – als je zuvor. Aber wir haben nicht vor, uns auf unseren Lorbeeren auszuruhen. Wir bemühen uns jeden Tag, MBM noch besser anzuwenden, um aus Koch In-

dustries einen noch aufregenderen und erfüllenderen Arbeits- platz zu machen.

Wenn wir MBM noch besser einsetzen wollen, ist ein umfas- sendes Verständnis der Dimensionen von MBM notwendig.

Mehr noch – es ist erforderlich, dass sich alle Dimensionen im Gleichgewicht befinden und sich gegenseitig verstärken. Im Fol- genden widmet sich dieses Buch diesen Dimensionen und der Beschreibung, wie die Lehre vom menschlichen Handeln be- nutzt wurde, um sie zu entwickeln.