Aufgabe 1.2: Gesundheitssysteme im intern. Vergleich 12 Punkte

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KLAUSURAUFGABEN GEM BW-GEM-P21-080628

Studiengang Betriebswirtschaft

Fach Gesundheitsmanagement

Art der Leistung Prüfungsleistung

Klausur-Knz. BW-GEM-P21-080628

Datum 28.06.2008

Die Klausur besteht aus einem Pflichtteil, in dem alle Aufgaben gelöst werden müssen, und einem Wahlpflichtteil, in dem zwei von drei Aufgabenblöcken zu bearbeiten sind.

Werden aus diesem Bereich alle Aufgaben gelöst, kommen nur die Aufgabenblöcke 2 und 3 in die Bewertung!

Bezüglich der Anfertigung Ihrer Arbeit sind folgende Hinweise verbindlich:

Verwenden Sie ausschließlich das vom Aufsichtführenden zur Verfügung gestellte Papier und geben Sie sämtliches Papier (Lösungen, Schmierzettel und nicht gebrauchte Blätter) zum Schluss der Klausur wieder bei Ihrem Aufsichtführenden ab. Eine nicht vollständig abgegebene Klausur gilt als nicht bestan- den.

Beschriften Sie jeden Bogen mit Ihrem Namen und Ihrer Immatrikulationsnummer. Lassen Sie bitte auf jeder Seite 1/3 ihrer Breite als Rand für Korrekturen frei und nummerieren Sie die Seiten fortlaufend.

Notieren Sie bei jeder Ihrer Antworten, auf welche Aufgabe bzw. Teilaufgabe sich diese bezieht.

Die Lösungen und Lösungswege sind in einer für den Korrektanten zweifelsfrei lesbaren Schrift ab- zufassen. Die Benutzung eines Bleistiftes ist nicht zulässig. Korrekturen und Streichungen sind eindeutig vorzunehmen. Unleserliches wird nicht bewertet.

Bei numerisch zu lösenden Aufgaben ist außer der Lösung stets der Lösungsweg anzugeben, aus dem eindeutig hervorzugehen hat, wie die Lösung zustande gekommen ist.

Bearbeitungszeit: 180 Minuten

Anzahl der Aufgabenblöcke: 4 insgesamt, davon sind 3 zu bearbeiten

Höchstpunktzahl: 100

zulässige Hilfsmittel: keine

Bewertungsschlüssel

Pflichtteil Wahlpflichtteil

Aufgabe 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 insg.

max. Punktzahl 12 12 10 9 12 12 16 8 9 6 12 15 100

Notenspiegel

Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0

notw. Punkte 100-95 94,5-90 89,5-85 84,5-80 79,5-75 74,5-70 69,5-65 64,5-60 59,5-55 54,5-50 49,5-0

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BW-GEM-P21-080628 – AUFGABEN SEITE 2 VON 5

Pflichtteil

Es sind alle Aufgaben von Aufgabenblock 1 zu bearbeiten!

Aufgabenblock 1: Gesundheitsökonomie und -politik 34 Punkte Aufgabe 1.1: Einführung in die Gesundheitsökonomie 12 Punkte

Die Ursachen der Beitragsentwicklung der Krankenkassen sind auf der Ausgabenseite und auf der Einnahmeseite zu suchen.

a) Nennen Sie 2 Triebkräfte der Ausgabenentwicklung auf der Angebotsseite des Gesundheits- sektors.

b) Nennen Sie 2 Faktoren auf der Nachfrageseite, die ausgabensteigernd wirken.

c) Erläutern Sie, welche Auswirkungen das Vorliegen eines Versicherungsschutzes auf die Nach- frage nach Gesundheitsgütern hat und mit welchem Fachbegriff diese Auswirkungen bezeichnet wird.

2 Punkte 4 Punkte 6 Punkte

Aufgabe 1.2: Gesundheitssysteme im intern. Vergleich 12 Punkte

Zu den Indikatoren, die für einen internationalen Vergleich der Gesundheitssysteme verwendet werden, gehört u. a. die gesamtwirtschaftliche Gesundheitsausgabenquote.

a) Was versteht man unter der gesamtwirtschaftlichen Gesundheitsausgabenquote und was läßt sich damit erkennen?

b) Worin liegen die Probleme begründet, die mit einem internationalen Vergleich der jeweiligen Ge- sundheitsausgabenquoten verbunden sind? Benennen Sie zwei Problembereiche.

c) Welche Rolle spielt dabei das „System of Health Accounts“ (SHA)? Beschreiben Sie das SHA in Kurzform.

4 Punkte 4 Punkte 4 Punkte

Aufgabe 1.3: Managed Care und Pflegeversorgung 10 Punkte

Mit Hilfe von Guidelines werden in einer Gesundheitseinrichtung feste Regelungen zur Leistungser- stellung geschaffen.

a) Guidelines können zu einer Erhöhung der Gesundheitsausgaben führen. Warum?

b) Diskutieren Sie die Grenzen von Guidelines.

c) Guidelines substituieren Führung durch Organisation. Diskutieren Sie diese These.

3 Punkte 3 Punkte 4 Punkte

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Wahlpflichtteil

Wählen und bearbeiten Sie zwei der drei folgenden Aufgabenblöcke (Organisations-, Personal-, Qualitätsmanagement)!

Aufgabenblock 2: Organisationsmanagement 33 Punkte Aufgabe 2.1: Reorganisation im Gesundheitswesen 9 Punkte

Reorganisationen im Gesundheitswesen haben gesellschaftliche Entwicklungen bzw. veränderte Rahmenbedingungen der Gesundheitswirtschaft zu berücksichtigen, können sogar von diesen aus- gelöst werden (externe Auslöser).

Um welche gesellschaftlichen Entwicklungen bzw. Rahmenbedingungen handelt es sich? Beschrei-

ben Sie stichwortartig drei dieser Entwicklungen (Trends, Veränderungsdynamiken). 9 Punkte

Aufgabe 2.2: Neue Managementaufgaben 12 Punkte

Beschreiben Sie Chancen und Risiken der drei folgenden strategischen Optionen für Einrichtungen im Gesundheitswesen:

• Strategie der Kostenführerschaft

• Differenzierungsstrategie

• Nischenstrategie

12 Punkte

Aufgabe 2.3: Management des organisatorischen Wandels 12 Punkte

DOPPLER / LAUTERBURG (1994 / 1995) formulieren in einer „Charta des Managements von Verän- derungen“ eine Reihe von Prinzipien organisatorischen Wandels. Diese Prinzipien bieten eine Orien- tierung zur Sicherung der Umsetzung von Veränderungsmanagement. Beschreiben Sie drei der insgesamt acht Prinzipien.

12 Punkte

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Aufgabenblock 3: Personalmanagement 33 Punkte

Aufgabe 3.1: Controlling 16 Punkte

Das Personal-Controlling soll für das optimale Verhältnis von Personalaufwand zu Personalleis- tung unter Berücksichtigung derzeitiger und zukünftiger Entwicklungen auch für Unternehmungen des Gesundheitswesens verantwortlich zeichnen.

a) Nennen Sie stichwortartig 4 Bereiche bzw. Ansatzpunkte zur effektiven Nutzung von Mitarbeiter- potenzialen, die sich mit Hilfe eines Personal-Controllings steuern und optimieren lassen.

b) Grenzen Sie die Zielsetzungen der strategischen, taktischen und operativen Ebene im Rahmen des Personal-Controllings anhand von kurzen Beispielen voneinander ab.

4 Punkte 12 Punkte

Aufgabe 3.2: Personalentwicklung 8 Punkte

Entwicklungspsychologie gilt als eine von fünf psychologischen Disziplinen, welche mit unterschiedli- chen Zugängen und Forschungsansätzen das Thema Personalentwicklung betrachten.

a) Nennen Sie die übrigen vier dieser Disziplinen.

b) Geben Sie eine kurze Beschreibung von zwei dieser Disziplinen. 2 Punkte 6 Punkte

Aufgabe 3.3: Supervision 9 Punkte

Eine Supervision wird häufig auch in Gesundheitsdienstleistungsunternehmen zur Teamentwicklung eingesetzt.

a) Beschreiben Sie in Kurzform, was unter Supervision zu verstehen ist.

b) Nennen und erläutern Sie einen Teilschritt aus der mittleren Phase einer Supervision. 4 Punkte 5 Punkte

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Aufgabenblock 4: Qualitätsmanagement 33 Punkte Aufgabe 4.1: Werkzeuge und Techniken 6 Punkte

Welche Information erhält man durch eine Risikoanalyse? 6 Punkte

Aufgabe 4.2: Patientenbefragung 12 Punkte

Stellen Sie zwei möglicherweise auftretende Verzerrungseffekte bei schriftlichen Patientenbefragun-

gen einschließlich der jeweiligen Maßnahmen zu ihrer Minimierung dar. 12 Punkte

Aufgabe 4.3: Prozessorientierung 15 Punkte

a) Zerlegen Sie den Prozess „Patienten pflegen“ und stellen Sie diesen Pflegeprozess für das Krankenhaus graphisch dar. Beachten Sie, dass der Prozess auf verschiedenen (Konkretisie- rungs)Ebenen stattfindet.

b) Erläutern Sie mit Hilfe von Beispielen, was in diesem Zusammenhang unter Nutzleistungen und Stützleistungen zu verstehen ist und welche Fehlleistungen und Blindleistungen auftreten können.

7 Punkte

8 Punkte

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BW-GEM-P21-080628 – KORREKTUR SEITE 1 VON 11

Studiengang Betriebswirtschaft

Fach Gesundheitsmanagement

Art der Leistung Prüfungsleistung

Klausur-Knz. BW-GEM-P21-080628

Datum 28.06.2008

Um größtmögliche Gerechtigkeit zu erreichen, ist nachfolgend zu jeder Aufgabe eine Musterlösung inklusive der Verteilung der Punkte auf Teilaufgaben zu finden. Natürlich ist es unmöglich, jede denkbare Lösung anzugeben. Stoßen Sie bei der Korrektur auf eine andere als die als richtig angegebene Lösung, ist eine entsprechende Punktzahl zu vergeben. Richtige Gedanken und Lösungsansätze sollten positiv bewertet werden.

Sind in der Musterlösung die Punkte für eine Teilaufgabe summarisch angegeben, so ist die Ver- teilung dieser Punkte auf Teillösungen dem Korrektor überlassen.

50 % der insgesamt zu erreichenden Punktzahl (hier also 50 Punkte von 100 möglichen) reichen aus, um die Klausur erfolgreich zu bestehen.

Die differenzierte Bewertung in Noten nehmen Sie nach folgendem Bewertungsschema vor:

Bewertungsschlüssel

Pflichtteil Wahlpflichtteil

Aufgabe 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 insg.

max. Punktzahl 12 12 10 9 12 12 16 8 9 6 12 15 100

Notenspiegel

Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0

notw. Punkte 100-95 94,5-90 89,5-85 84,5-80 79,5-75 74,5-70 69,5-65 64,5-60 59,5-55 54,5-50 49,5-0

Die korrigierten Arbeiten reichen Sie bitte spätestens bis zum

16.07.2008

bei Ihrem Studienzentrum ein. Dies muss persönlich oder per Einschreiben erfolgen. Der Abgabe- termin ist unbedingt einzuhalten. Sollte sich aus vorher nicht absehbaren Gründen eine Termin- überschreitung abzeichnen, so bitten wir Sie, dies unverzüglich Ihrem Studienzentrum anzuzeigen.

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Lösung Aufgabenblock 1: Gesundheitsökonomie und -politik34 Punkte

Lösung Aufgabe 1.1 12 Punkte

a) Triebkräfte der Ausgabenentwicklung auf der Angebotsseite des Gesundheitssek- tors (SB 1.01, S. 20 f.)

• die Leistungsausweitung durch die angebotsinduzierte Nachfrage,

• der medizinisch-technische Fortschritt,

• die Leistungsintensivierung durch Defensivmedizin (d. h. eine Neigung, zu einer fast lückenlosen Diagnostik zur Vermeidung von Kunstfehlern).

b) Ausgabensteigernd wirkende Faktoren auf der Nachfrageseite (SB 1.01, S. 20 f.)

• die Verschiebung der Bevölkerungsstruktur mit einer Zunahme von älteren Patienten mit mehreren Krankheiten (Multimorbidität),

• die Veränderung des Krankheitsspektrums in Richtung langwieriger, chronisch- degenerativer Krankheitszustände,

• die gestiegene Anspruchshaltung der Bevölkerung gegenüber medizinischer und para- medizinischer Versorgung und

• der insbesondere durch den umfassenden Versicherungsschutz gegebene Anreiz zu einer übermäßigen Inanspruchnahme von Gesundheitsleistungen.

c) Auswirkungen eines Versicherungsschutzes auf die Nachfrage nach Gesundheits- gütern, Fachbegriff (SB 1.01, S. 20 f.)

Bei einer vollständigen Kostenübernahme von Gesundheitsleistungen durch die Versiche- rung oder den Staat ist zu erwarten, dass im Krankheitsfall mehr diagnostische und thera- peutische Leistungen in Anspruch genommen werden als wenn die Leistungen aus der ei- genen Tasche bezahlt werden müssten. Außerdem ist damit zu rechnen, dass der Bedarf an Gesundheitsleistungen steigt, wenn die Versicherung dazu führt, dass der Versicherte nun sorgloser mit der Gesundheit umgeht. Der Arzt, der über den Bedarf die Höhe der Nachfrage mitbestimmt, kommt diesem Verhalten entgegen und wird eher geneigt sein, bei Vorliegen einer Versicherung das Leistungsspektrum voll auszuschöpfen.

In der Gesundheits- und Versicherungsökonomie wird diese versicherungsinduzierte Nachfrage auch als moral hazard bezeichnet.

max. 2 Punkte je Nennung 1 Punkt

max. 4 Punkte je Nennung 2 Punkte

6 Punkte Erläuterung 5 Punkte Fachbegriff 1 Punkt

Lösung Aufgabe 1.2 12 Punkte

a) Gesamtwirtschaftliche Gesundheitsausgabenquote (SB 1.03, S. 15 f.)

Hierunter versteht man den Anteil der Gesundheitsausgaben am Bruttoinlandsprodukt eines Landes. Anhand dieser Kennziffer kann die relative gesamtwirtschaftliche Bedeutung des jeweiligen nationalen Gesundheitswesens international verglichen werden, ohne dass unter- schiedliche Wechselkurse bzw. Kaufkraftparitäten berücksichtigt werden müssen. Eine Vari- ante der Gesundheitsausgabenquote sind die Gesundheitsausgaben pro Kopf der Bevölke- rung.

b) Probleme im internationalen Vergleich (SB 1.03, S. 15 f.)

• Abgrenzungsprobleme dahingehend, dass zu klären ist, was zu den Gesundheitsaus- gaben gezählt wird.

• Probleme bezüglich der Strukturierung der einzelnen Teilbereiche.

c) Bedeutung der SHA (SB 1.03, S. 15 f.)

Das SHA ist ein System von Gesundheitskonten, welche einheitliche internationale Richtli- nien für die Darstellung der Ausgaben, der Inputs sowie der Outputs der Gesundheitssyste- me liefern soll. Das System basiert auf den drei Teilklassifikationen der International Classi-

4 Punkte

max. 4 Punkte je Problem 2 Punkte

4 Punkte

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fikation for Health Accounts, welches eine Klassifikation nach Funktionen, nach Leistungs- erbringern und nach Finanzierungsträgern vorsieht.

Lösung Aufgabe 1.3 10 Punkte

a) Erhöhung der Gesundheitsausgben durch Guidelines (SB 1.04, S. 31, 60)

Die in Guidelines festgelegten Behandlungsweisen – evidenzbasierte Behandlungsformen – können durchaus umfangreicher und somit kostenintensiver sein. Guidelines standardi- sieren, aber nicht zwangsläufig auf dem niedrigsten Kostenniveau, sondern beruhen in der Regel auf medizinischen Kriterien.

b) Grenzen von Guidelines (SB 1.04, S. 31, 60)

Guidelines machen nur dort Sinn, wo Diagnosen relativ homogen sind und in ausreichen- der Fallzahl auftreten. Je mehr Krankheitsbilder divergieren, desto weniger sind Guidelines sinnvoll. Auch machen Guidelines nur dann Sinn, wenn Behandlungen kostenintensiv sind.

c) Guidelines substituieren Führung duch Organisation (SB 1.04, S. 31, 60)

Guidelines engen Handlungsspielräume ein. Jedes Abweichen von einer Guideline muss begründet werden. Führung heißt fallweises entscheiden, wohingegen eine Organisation auf generellen Regeln beruht. Guidelines sind eindeutig als Organisationsinstrument zu verstehen, d. h. fallweise Entscheidungen werden durch generelle Regeln ersetzt. Guideli- nes führen auch automatisch zu einer Entlastung und Entmachtung von Vorgesetzten.

3 Punkte

4 Punkte

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Lösung Aufgabenblock 2: Organisationsmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 2.1 9 Punkte

Entwicklungen und Rahmenbedingungen (SB 2.01, S. 7 f.; SB 2.03, S. 5 - 7)

Im wesentlichen handelt es sich um folgende Entwicklungen (Veränderungsdynamiken), die notwendige Reorganisationen in Gesundheitsinstitutionen auslösen oder zumindest beeinflussen:

• politische und gesetzgeberische Entwicklungen, z. B.

- gesetzliche Rahmenbedingungen zu Entgeltsystemen / DRGs - Vorgaben zur Qualitätssicherung

- Vorgaben zur Einführung von Qualitätsmanagementsystemen - Einführung der Integrierten Versorgung

• demographische und epidemiologische Entwicklungen, z. B.

- wachsender Anteil multimorbider hochbetagter Menschen

- Zunahme von Erkrankungen des Kreislaufsystems, des Bewegungsapparates, von Verdauungs- und Atemwegserkrankungen sowie Allergien

- Zunahme von psychischen und psychosomatischen Erkrankungen

• veränderte Wettbewerbsbedingungen, z. B.

- Konzentration auf Anbieterseite / Zusammenschluss von Gesundheitsunternehmen (mit dem ein Konsolidierungsprozess, sprich Bettenabbau verbunden ist)

- Zunehmende Privatisierung / Expansionsbemühungen privater Klinikketten - Zunehmende Internationalisierung (Globalisierung)

Korrekturhinweis: angemessen zu bewerten sind weitere genannte gesellschaftliche, ökonomi- sche oder technologische Entwicklungen, z. B. eine Innovationsdynamik in der diagnostischen und therapeutischen Medizintechnik.

max. 9 Punkte je Verände- rungstrend 3 Punkte

Lösung Aufgabe 2.2 12 Punkte

Chancen und Risiken strategischer Optionen (SB 2.03, S. 22 - 24)

• Chancen und Risiken der Strategie der Kostenführerschaft:

Die Strategie der Kostenführerschaft basiert auf einer Ausweitung von Leistungsmengen verbunden mit einer Erhöhung des Marktanteils. Skaleneffekte (economies of scale) bzw.

Kostendegression führen zu sinkenden Stückkosten. Durch eine hohe Anzahl von Behand- lungen kann auch die Kompetenz des Standorts verbessert werden (Qualitätsaspekte).

Die Strategie der Kostenführerschaft ist in der Regel mit hohen Investitionskosten verbunden, das Risiko dieser Strategie liegt also in der unter Umständen langfristigen Bindung großer Finanzierungsvolumen. Kleine und mittlere Krankenhäuser können eine solche Strategie alleine kaum realisieren. Über Fusionen, Kooperationen oder Verbünde versuchen diese Krankenhäuser die benötigte Betriebsgröße aufzubauen.

• Chancen und Risiken der Differenzierungsstrategie:

Vorwiegend kleine und mittlere Einrichtungen des Gesundheitswesens grenzen sich gegen- über Wettbewerbern bei der Differenzierungsstrategie dadurch ab, dass sie bestimmte Kun- dengruppen an sich binden. Das kann durch direkte Ansprache der Kundengruppe geschehen (z. B. privat versicherte Patienten) oder - auf der Grundlage einer hohen medizinisch- pflegerischen Qualität - durch Differenzierungsmerkmale wie Ambiente, hotelähnlichen Ser- vice, individuelle Betreuung usw.

Im bundesdeutschen Finanzierungssystem bestehen kaum Möglichkeiten, die mit höheren Kosten verbundenen Differenzierungsmerkmale über höhere Erlöse vergüten zu lassen. Ei- ne Differenzierungsstrategie ist fast nur in Kombination mit anderen strategischen Optionen umsetzbar.

• Chancen und Risiken der Nischenstrategie:

Bei der Nischenstrategie setzen Gesundheitseinrichtungen auf einen medizinischen, thera-

12 Punkte je 4 Punkte

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peutischen Schwerpunkt, den sie auf hohem Niveau beherrschen. Dies wiederum kann zu Kostenvorteilen gegenüber Wettbewerbern und zu stark ausgebildeten Differenzierungs- merkmalen führen.

Die Risiken einer Nischenstrategie bestehen darin, dass das Nachfragerverhalten sich än- dern kann oder dass substituierende Versorgungsformen - ambulant bzw. teilstationär statt stationär - angeboten werden. Ein Ausstieg aus einer Marktnische ist unter Umständen mit hohen (Investitions)Kosten verbunden.

Lösung Aufgabe 2.3 12 Punkte

Prinzipien des organisatorischen Wandels (SB 2.04a, S. 35 - 39)

• Zielorientiertes Management: Zu Beginn einer geplanten Organisationsgestaltung ist eine Klärung über folgende Punkte des Veränderungsvorhabens herzustellen: Ausgangslage, Zielsetzung, Erfolgskriterien, Projektmanagement, Planungsschritte, Kontrollmöglichkeiten.

In der Praxis - gerade bei komplexen Veränderungsvorhaben - stellt die Formulierung von konkreten Zielen oft eine Schwierigkeit dar. Eher werden die Aufgaben des Vorhabens be- schrieben oder die Notwendigkeit der Veränderung benannt, als die Ziele. Notwendig sind:

Zielklarheit, Zielhierarchie, Zielausgewogenheit.

• Keine Maßnahme ohne Diagnose: Am Anfang eines Veränderungsvorhabens sollte immer eine sorgfältige Lagebeurteilung, Analyse der Ist-Situation, stehen. In Anlehnung an die Vorgehensweise der klassischen Organisationsentwicklung ist diese Diagnose in der Abfol- ge von vier Schritten vorzunehmen: Datenerhebung, Datenverdichtung, Datenanalyse, Da- tenfeedback. In der Praxis sind zwei Extreme - völliger Verzicht auf eine Diagnose einerseits und die zu detaillierte, zeit- und kostenintensive Diagnose andererseits - zu vermeiden. An- zustreben ist eine situationsgerechte Balance zwischen einem Zuwenig und einem Zuviel an Diagnose.

• Ganzheitliches Denken und Handeln: Bei der Planung von Veränderungen sind nicht nur technische, strukturelle und ökonomische Sachverhalte (harte Faktoren), sondern auch menschliche und zwischenmenschliche Aspekte (weiche Faktoren) zu berücksichtigen. Die Mehrdimensionalität von Organisationen (Struktur, Kultur, Gruppen, Personen) ist im Blick zu halten; mit anderen Worten: es ist das Wirkungsgefüge von komplexen Organisationen in Form von Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen zu berücksichtigen.

• Beteiligung der Betroffenen: Als wesentliches Erfolgskriterium bei Veränderungsprozessen ist die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu identifizieren. Folgende Argu- mente sprechen dafür, die Betroffenen aktiv zu beteiligen:

- persönliches Engagement (Motivation) - praxisgerechte Lösungen (Umsetzung)

- Einflussnahme auf die Organisation (Identifikation)

„Der Komplexitätsgrad der bei Veränderungsprojekten anfallenden Aufgaben erfordert in der Regel qualifizierte Teamarbeit. Teambildung und Teamentwicklung spielen deshalb beim Organisieren von partizipativen Problemlösungsprozessen eine ganz zentrale Rolle.“

(Doppler / Lauterburg)

• Hilfe zur Selbsthilfe: Die Mitarbeit an Veränderungsprojekten ist eine innovative und an- spruchsvolle Tätigkeit außerhalb der täglichen Routine, die oft in Form dezentraler Selbstor- ganisation in einem hierarchiefreien Raum stattfindet. Die Aufgabe des Managements besteht darin, den Mitarbeiter (Individuum) und die Teams (Gruppen) im Hinblick auf diese Selbstorganisation zu unterstützen (Formen der Unterstützung: Feedback, Moderation, Be- ratung, Ausbildung). Dabei sind Grenzen der Kompetenzen der Beteiligten (Wissen, Qualifi- kation) und im Umgang mit Konflikten (Erfahrungen, Regelungsmuster) zu berücksichtigen.

• Prozessorientierte Steuerung: Bei Veränderungsprozessen geht es um ein situationsge- rechtes Eingreifen in den Ablauf und eine flexible Feinsteuerung des Ablaufs. Diese Anfor- derung resultiert zum einen daraus, dass bei Veränderungsprojekten nicht nur Arbeitspro- zesse, sondern auch Lernprozesse angestoßen werden, Individuen und Teams spezifische Lernkurven haben, die sich immer nur in der jeweils aktuellen Situation erkennen lassen, in

max. 12 Punkte je 4 Punkte

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der die beteiligten Mitarbeiter zwar gefordert, aber nicht überfordert werden dürfen. Zum anderen müssen die Verantwortlichen auf Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter, auf ihre Erwartungen und Befürchtungen Rücksicht nehmen, wenn diese für die gemeinsamen Ziele gewonnen werden sollen.

• Lebendige Kommunikation: Kommunikation ist ein zentrales Steuerungsinstrument bei Ver- änderungen. Veränderungsarbeit ist zu allen Zeitpunkten des Veränderungsprozesses immer auch interne und externe kommunikative Überzeugungsarbeit (z. B. Vermittlung der Ziele, Herstellung von Akzeptanz). Es ist notwendig, ein projektspezifisches Kommunikati- onskonzept zu entwickeln und zu etablieren.

• Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen: „Die Erfahrung zeigt, dass es Menschen gibt, die aufgrund ihrer Fähigkeiten und ihrer Persönlichkeit geeignet sind, Veränderungsprozes- se voranzubringen - und andere, die dafür von vornherein ungeeignet sind … auf die Perso- nen kommt es an, zuallererst. Über Personen steuert man letztlich die Prozesse.“ (Doppler / Lauterburg) Auswahlkriterien für die richtige Besetzung von Positionen:

- offene, ehrliche und unkomplizierte Art, mit Menschen umzugehen

- in der Praxis erprobte Fähigkeit, mit anderen in Teams zusammenzuarbeiten

- Fähigkeit, zuzuhören und sich in die emotionale Lage anderer Menschen versetzen zu können

- Mut zu Entscheidungen; Entschlossenheit, Dinge vorwärts zu bringen - hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern und Führungskräften

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Lösung Aufgabenblock 3: Personalmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 3.1 16 Punkte

a) Notwendigkeit für Personal-Controlling (SB 3.01, S. 38 f.)

Vier Bereiche lassen sich für eine effektivere Nutzung der Mitarbeiter-Potentiale identifizieren, um immer bessere Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen: Wie die Organisation

• ihren Personalbedarf plant, realisiert, für die Rückkopplung kontinuierlicher Verbesse- rungen sorgt und zur Weiterqualifizierung ermutigt;

• ihre Personalentwicklung mittels Standards und Zielen für eine Orientierung und Weiter- qualifizierung der Mitarbeiter tatsächlich gestaltet;

• die fachliche und persönliche Kompetenz ihrer Mitarbeiter tatsächlich auf geeignete Weise nachhält;

• die Personalentwicklung ihrer Führungskräfte mittels entsprechender Standards und Ziele formalisiert.

b) Strategische, taktische und operative Ebene (SB 3.01, S. 40 ff.)

In den aufgeführten Beispielen müssen die nachfolgenden allgemeinen Aspekte enthalten sein.

• Strategische Ebene

Die DGFP führt auf ihrer Website www.dgfp.de aus: „Strategisches Personalcontrolling ist eine Unterstützungsfunktion des strategischen (Personal-) Managements. Es dient dem Aufbau und der Nutzung von Human Ressourcen zur Sicherung der Erreichung der strategischen Unternehmensziele.“ Dazu muss es solche strategischen Ziele erst einmal geben.

Es ist – so SCHOLZ (2000, S. 336) – eine „unternehmensinduzierte Arbeitsstrategie“ zu entwickeln. Diese „verlangt vom planenden Unternehmen eine Analyse und eine auf die Unternehmensstrategie abgestimmte Gestaltung der strategischen Potentiale, Barrieren und Bewegungen im externen/internen Arbeitsmarkt.“ Diese in geeigneter Weise zu planen und zu überwachen, ist Sache des strategischen Personal-Controllings.

• Taktische Ebene

„Die taktische Ebene betrifft vor allem das Personalmarketing.“ Ein zielführendes Perso- nalmarketing ist nach S^CHOLZ (2000, S. 417) die „bewusste und zielgerichtete Anwen- dung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern“ und hat sicherzustellen, geeignete Mitarbeiter zu finden und zu halten. Dazu sollte man sich als „bester Arbeitgeber“ profilieren.

Gesundheitseinrichtungen müssen vor allem bei ihren Schlüssel-Mitarbeitern und - Mitarbeitergruppen, also bei Ärzten und Pflegekräften, die Motivation stärken und eine ggf. verschüttete Motivation wiederherstellen. Sie haben geeignete Maßnahmen zu er- greifen, die erforderlichen talentierten und engagierten Mitarbeiter – z. B. durch entsprechende Fördermaßnahmen – zu akquirieren. Das bedarf eines „konsequenten Umset- zens des Marketinggedankens im Personalbereich“ (SCHOLZ). Schon weil dies bisher in Gesundheitseinrichtungen recht ungewohnt sein dürfte, empfiehlt sich einhergehend damit die Einrichtung einer zeitgleichen Planung und Überwachung mit Hilfe eines taktischen Personal-Controllings.

• Operative Ebene

„Die operative Ebene der Personalveränderung befasst sich mit einzelfallbezogenen Veränderungsmaßnahmen. Hier steht der konkrete Arbeitsplatz und/oder der konkrete Mitarbeiter im Mittelpunkt der Betrachtung.“ (S^CHOLZ2000, S. 455)

Zu beachten ist:

Die Einzelaufgaben der

- Personalbeschaffung (nach vorhergehender sorgfältiger Personalbedarfsermittlung)

- Personalentwicklung (im Sinne einer systematischen „Lückenfüllung“ des Delta zwi- schen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil)

4 Punkte je Bereich 1 Punkt

12 Punkte 4 Punkte

4 Punkte

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BW-GEM-P21-080628 – KORREKTUR SEITE 8 VON 11 - Personalfreisetzung (z. B. infolge eines unausweichlichen äußeren Drucks durch

Gesetzgeber und/oder Krankenkassen)

sind einschließlich der in diesem Zusammenhang zu beachtenden rechtlichen Aspekte üblicherweise nicht Gegenstand des Personal-Controllings.

Lösung Aufgabe 3.2 8 Punkte

a) Die vier anderen psychologischen Disziplinen (SB 3.02, S. 25)

• Lern-/ Pädagogische Psychologie,

• Persönlichkeitspsychologie,

• Sozialpsychologie und die

• Arbeits- und Organisationspsychologie.

b) Abgrenzung der Disziplinen (SB 3.02, S. 25)

• Die Lern-/ Pädagogische Psychologie befasst sich mit der Förderung individueller Lern- und Veränderungsprozesse. Welche Lehr- und Lernformen, welche didakti- schen Methoden sind sinnvoll oder wie wirkt sich das Interaktionsverhältnis zwischen Lehrenden und Lernendem auf die Lernbereitschaft- und Fähigkeit aus oder welche motivationalen Aspekte sind zu berücksichtigen.

• Die persönlichkeitspsychologischen Akzente berücksichtigen die in der Person inhä- renten kognitiven, motivationalen und emotionalen Strukturen, die die Stabilität oder Veränderbarkeit von Persönlichkeitsmerkmalen bedingen.

• Aus sozialpsychologischer Perspektive wird der Fokus verstärkt auf die Betrachtung der Interaktionsprozesse zwischen Organisationsmitgliedern oder Individuum und Or- ganisation, die bestehenden und sich verändernden Wertehaltungen und die interper- sonale Kompetenzentwicklung gerichtet.

• Die arbeits- und organisationspsychologischen Beiträge sehen die Möglichkeit zur Veränderung von Persönlichkeitsmerkmalen in der Veränderung der Arbeitsstrukturen und Aufgaben. Hier wird das Hauptaugenmerk auf die Qualifizierung durch entsprechende Arbeitsgestaltung gelegt. „Neben der Ganzheitlichkeit bzw. Vollständigkeit von Arbeitsaufgaben als Gestaltungsprinzip ist die aktive Mitwirkung der Betroffenen im Veränderungsprozess (insbesondere auf Zielfindung und Entscheidung) eine we- sentliche Voraussetzung zur Realisierung dieses persönlichkeitsfördernden Kon- zepts.“

2 Punkte je ½ Punkt

max. 6 Punkte je 3 Punkte pro Beschreibung

Lösung Aufgabe 3.3 9 Punkte

a) Beschreibung Supervision (SB 3.04, S. 8 ff.)

Die Supervision fokussiert einen sich selbst reflektierenden Ansatz. Das bedeutet, dass mittels Supervision persönliche Aspekte wie Denken, Fühlen, Wollen etc. aufeinander ab- gestimmt und sinnvoll in eigenständige berufliche Handlungen eingefügt werden.

Supervision kann auch als Lernform verstanden werden. Hierbei geht es nicht um die Vermittlung von (fachlichen) Inhalten. Vielmehr handelt es sich dabei um einen individuellen und kontinuierlichen Lernprozess, der den Supervisanden hilft, die Berufspraxis mit ihren Höhen und Tiefen und all ihren Veränderungen besser zu verstehen und zu bewälti- gen. Sie ist somit auch als eine Methode zum richtigen Lernen zu verstehen. Durch den Einsatz von Supervision wird versucht, dem Supervisanden zu helfen, seinen Beruf oder seine Aufgabe selbständig auf seine ganz persönliche Art auszuüben.

b) Teilschritte aus der mittleren Phase einer Supervision (SB 3.04, S. 8 ff.)

• Das Gespräch

Das Gespräch dient zur Distanzierung des Erlebten. Durch Sprechen über Erlebnisse

4 Punkte

max. 5 Punkte je Teilaspekt 5 Punkte

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oder Erfahrungen wird Abstand zum Geschehen geschaffen. Dies verhilft dazu, bestimmte Dinge objektiver oder zumindest von anderen Seiten betrachten zu können.

Als ein erster Schritt während eines Gesprächs können Fragen wie: „Wie stellt sich die Situation xy dar?“ hilfreich sein, da sie (vorschnelle) Bewertungen vermeiden. Im nächsten Schritt wird die geschilderte Erfahrung genauer untersucht. Hier helfen Fra- gen wie: „Was genau ist (mit mir) passiert?“. Im letzten Schritt wird versucht, eine o- der mehrere Parallelen zu anderen ähnlichen Vorkommnissen zu zeichnen. Dabei kann es sich manchmal sogar um Erfahrungen handeln, die außerhalb des jetzigen Berufsumfeldes gemacht wurden. Sind diese Schritte absolviert, kann man zu dem nächsten Teilschritt übergehen.

• Aufstellen von Lernfragen

Ziel der Aufstellung von Lernfragen ist es, konkretere Handlungsorientierungen anzu- bieten und so eine Suche nach alternativen Handlungsmöglichkeiten zu eröffnen.

Beispiel:

War eine Krankenpflegerin nur mittels stärkster Überwindung in der Lage, das Kran- kenzimmer eines Patienten mit Geschwulsten zu betreten, könnte nach der vorange- gangenen Gesprächsanalyse eine Lernfrage wie folgt formuliert werden: „Ist meine Reaktion auf das Betreten dieses Zimmers eigentlich angebracht?“ Die Antwort auf die Frage ermöglicht es ihr, Alternativen aufzustellen. So könnte die Antwort bei- spielsweise lauten: „Ja, da ich aufgrund dieser seelischen Belastung nachts nicht mehr in den Schlaf komme und den Patienten darüber hinaus nicht mehr ausreichend versorgen kann“. Eine alternative Handlungsmöglichkeit könnte dann sein, eine Kol- legin zu bitten, sie bei der Betreuung des Patienten zu unterstützen (Aufgabentei- lung). Lernfragen sind folglich als in Fragen formulierte Erkenntnisse oder Fazits zu verstehen. Sie können damit weitere Ziele einleiten.

• Evaluieren

Mit Evaluieren ist die Bewertung von Dingen oder Situationen gemeint. Ein Werturteil abgeben zu können, heißt zum einen, sich abgrenzen zu können und sich auf (dro- hende) Konflikte einlassen zu können. Eine häufig auftretende Evaluationsfrage nach einer Sitzung lautet: „Wie zufrieden sind wir mit unserer heutigen Sitzung?“ Aus den Antworten auf diese Frage lassen sich generelle Lehren für die Zukunft ableiten. Eine Evaluation kann auch in schriftlicher Form erfolgen und zwar als ein Bericht, der auch zwischen den Sitzungen zu bestimmten Themen oder Zeitpunkten erstellt werden kann.

• Das Berichtswesen

Berichte spielen in der Supervision eine bedeutende Rolle: Während man bei Ge- sprächen von den Reaktionen des Gesprächspartners (un-) bewusst beeinflusst werden kann und evtl. im Ausdruck korrigiert wird, ist man beim Schreiben gezwungen, sich klar auszudrücken und damit seine Gedanken zu ordnen und zu konkretisieren.

Das Berichtswesen ist somit auch ein wichtiges Instrument für Führungskräfte, die in ihren verbal formulierten Arbeitsanweisungen eindeutig sein müssen. Es erfüllt au- ßerdem das Ziel der Supervision, Menschen in die Lage zu versetzen, selbständig zu arbeiten und zu lernen. Berichte eignen sich nicht nur zur Vor- oder Nachbereitung von Sitzungen, sie sind auch hilfreich in den „Zwischenphasen“ zwischen zwei Sit- zungen. Eine Supervision endet nicht mit der bezahlten Stunde. Beim Supervisanden sind Prozesse in Gang gesetzt worden, die möglicherweise noch verarbeitet werden müssen. Dies kann mit Hilfe eines Erfahrungsberichtes unterstützt werden.

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Lösung Aufgabenblock 4: Qualitätsmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 4.1 6 Punkte

Risikoanalyse (SB 4.02, S. 17 ff. und Aufgabe 1.7)

Bei der Risikoanalyse handelt es sich um ein deduktives Verfahren, mit dem die möglichen Auswirkungen einer Gefahr auf ein Gesamtsystem bereits in der Konzeptphase untersucht werden können. Risiko kann dabei definiert werden als eine Kombination der Begriffe „Schadensfol- ge“ und „Eintrittswahrscheinlichkeit“. Durch die Analyse wird die Klärung von kausalen und tem- poralen Zusammenhängen und Ursachen bei auftretenden Problemen möglich. Dies wird vor allem durch die Betrachtungsweise als Ereigniskette mit zahlreichen Faktoren ermöglicht. So erhält der Untersuchende Aufschluss über potenzielle Auswirkungen eines Schadens, Eintritts- wahrscheinlichkeiten, Auf- bzw. Entdeckbarkeit, Schutzmaßnahmen und verbleibendes Restrisi- ko.

6 Punkte

Lösung Aufgabe 4.2 12 Punkte

Verzerrungseffekte bei Patientenbefragungen (SB 4.05, S. 25 - 34)

• Systematische Verzerrungen: Teile der Grundgesamtheit können nicht erreicht werden, z. B. Kinder, Migranten mit unzureichenden Kenntnissen der deutschen Sprache, demente, altersschwache oder anderweitig behinderte Menschen. Die Ergebnisse der Befragung wä- ren damit für die Gesamtheit der Patienten nicht repräsentativ; sie würden sich nur auf die- jenigen Patienten beziehen, die in der Lage sind, einen Fragebogen auszufüllen. Vor einer Befragung sollte festgehalten werden, welcher Teil der Patienten systematisch unberück- sichtigt bleiben muss und wie dies zu bewerten ist.

Alternativ ist eine Befragung z. B. von Angehörigen möglich, obwohl hier bestimmte Ge- setzmäßigkeiten und inhaltliche, ebenfalls systematische Verzerrungseffekte entstehen (Angehörige haben oft andere Qualitätskriterien und urteilen durchweg kritischer). Alternati- ve bieten auch qualitative Erhebungsmethoden wie das persönliche Interview oder Focus- gruppen mit Patienten, Angehörigen und Mitarbeitern.

• Verzerrungen durch den Einfluss personenbezogener Faktoren: personenbezogene Fakto- ren wie Alter, Geschlecht, Bildungsgrad, sozialer Status, ethnische und kulturelle Zugehö- rigkeit ebenso wie individuelle Erfahrungen, Hoffnungen und Ängste beeinflussen den Er- wartungshorizont bezüglich einer Situation oder einer Leistung und damit das Urteil über diese Situation oder Leistung. Ältere Menschen z. B. urteilen in der Regel milder als jünge- re, während Menschen mit höherer Bildung kritischer sein können als Menschen mit gerin- gerer Bildung.

Diesem aus dem Einfluss personaler Faktoren zu erklärenden, fehlenden Zusammenhang zwischen subjektiven Urteilen und objektiven Tatbeständen kann durch die Verwendung von Reportfragen (ereignisbezogenen Fragen) anstelle von Ratingfragen (Urteilsfragen) be- gegnet werden.

• Verzerrungen durch fehlende Antworten (non-response bias): können auftreten durch Nichtbeantworten einzelner Fragen (missing values) und / oder durch fehlende Fragebögen, also fehlende Rückläufe mangels Beteiligung an der Befragung (non-responder).

Minimierung der missing values: Fragen zu den aus Sicht der Befragten relevanten Sach- verhalten; verständliche, umgangssprachliche Formulierungen; Vermeidung doppelter Ver- neinungen; Abfrage nur eines und nicht mehrerer Sachverhalte in einer Frage; Wahl des Zeitpunktes der Befragung.

Maximierung der Rücklaufquote: Aufklärung über Ziel und Zweck der Befragung (Anschrei- ben); Gewährleistung möglichst vollständiger Anonymität (Briefwahlprinzip); portofreie Rücksendung der Fragebögen an eine externe, neutrale Institution; Nachfassaktionen (Er- innerungsschreiben); Anreize wie Teilnahme an einem Preisausschreiben usw.

• Modal bedingte Verzerrungen: Art und Weise einer Befragung können ebenfalls zu Verzer-

max.12 Punkte 6 Punkte

6 Punkte

(16)

rungen führen, z. B. aufgrund der Tendenz zu sozial erwünschten Antworten oder weil Pati- enten annehmen, ihre Aussagen blieben unter Umständen nicht anonym und belasteten z. B. die Arzt-Patient-Beziehung.

Maßnahmen zur Minimierung: schriftliche Befragung mit Fragebögen zum Selbstausfüllen als Methode der Wahl; Verteilungsmodus (keine persönliche Übergabe des Fragebogens während der Behandlung, Übergabe nach Abschluss der Behandlung, Zusendung des Fra- gebogens); Briefwahlverfahren.

Lösung Aufgabe 4.3 15 Punkte

a) Graphische Darstellung des Pflegeprozesses (SB 4.06, S. 22 ff., S. 53, S. 55)

Diese beispielhafte graphische Darstellung des Pflegeprozesses orientiert sich an Abb. 11 auf Seite 53 des Studienbriefes 4.06. Vergleichbare Darstellungen sind angemessen zu bewerten. Die Punktzuteilung ist abhängig von der Darstellungstiefe und der konkreten Be- nennung der Prozessschritte.

b) Nutzleistungen, Stützleistungen, Fehl- und Blindleistungen (SB 4.06, S. 14 f.)

• Nutzleistungen: im Pflegeprozess sind dies die Maßnahmen der Grundpflege und der Behandlungspflege, die Kommunikation mit dem Patienten und eventuell den Angehö- rigen über das Krankheitsbild und die weiteren geplanten pflegerischen Maßnahmen, die Pflegevisite, Zuwendung und Empathie usw. (allgemein: Nutzleistungen werden durch die eigentlichen, der Behandlung nachweislich dienenden Prozessschritte er- bracht).

• Stützleistungen: Pflegeplanung, Pflegedokumentation, Bereitstellung der erforderlichen personellen und materiellen Ressourcen usw. (allgemein: Stützleistungen umfassen die Gesamtheit der Infrastrukturleistungen, der Ver- und Entsorgung, der Verwaltung usw.).

• Fehlleistungen: prophylaktische Maßnahmen werden, obwohl nicht erforderlich, er- bracht; Patient bekommt Grundpflege, obwohl relativ mobil und selbständig; (unschädli- che) Fehlmedikation usw. (allgemein: Fehlleistungen sind zwar grundsätzlich sinnvolle Leistungen, die aber aus verschiedenen Gründen für einen individuellen Patienten nicht notwendig sind, z. B. unnötige Leistungen aufgrund von Fehleinschätzungen, doppelt erbrachte Leistungen).

• Blindleistungen: Maßnahmen der Behandlungspflege können nicht durchgeführt werden, weil erforderliche Anweisungen des behandelnden Arztes noch ausstehen; Patient wartet auf Termine in der Diagnostik usw. (allgemein: unter Blindleistungen sind ver- meidbare Reibungsverluste, unnötige Wartezeiten und Stillstandszeiten zu verstehen).

Eine Auflistung von Beispielen ist ausreichend. Die nicht geforderte, eventuell aber gelie- ferte allgemeine Definition der Begriffe ist angemessen zu bewerten.

7 Punkte

max. 8 Punkte je 2 Punkte

Patienten stationär aufnehmen

Patienten behandeln / pflegen

Patienten

entlassen Follow-up

Pflegerische Aufnahme Aufnahmegespräch

Pflegeanamnese

Pflegeplanung Durchführung der Pflege / Pflege-

prozess

Verlauf Epikrise

Entlassung / pflegerisches Ent-

lassungs- management

Pflegeüberleitung Brückenpflege o. ä.

Informations- sammlung

Erfassen der Probleme und Ressourcen des

Patienten

Festlegung der

Pflegeziele Formulierung der Pflegeplanung

Maßnahmen planen z. B.

unter Zuhilfenahme von Pflege- oder Experten-

standards