Aufgabe 1.2: Internationale Gesundheitssysteme 8 Punkte

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KLAUSURAUFGABEN GEM BW-GEM-P21-051217

Studiengang Betriebswirtschaft

Fach Gesundheitsmanagement

Art der Leistung Prüfungsleistung

Klausur-Knz. BW-GEM-P21-051217

Datum 17.12.2005

Die Klausur besteht aus einem Pflichtteil, in dem alle Aufgaben gelöst werden müssen, und einem Wahlpflichtteil, in dem zwei von drei Aufgabenblöcken zu bearbeiten sind.

Werden aus diesem Bereich alle Aufgaben gelöst, kommen nur die Aufgabenblöcke 2 und 3 in die Bewertung!

Bezüglich der Anfertigung Ihrer Arbeit sind folgende Hinweise verbindlich:

Verwenden Sie ausschließlich das vom Aufsichtführenden zur Verfügung gestellte Papier und geben Sie sämtliches Papier (Lösungen, Schmierzettel und nicht gebrauchte Blätter) zum Schluss der Klausur wieder bei Ihrem Aufsichtführenden ab. Eine nicht vollständig abgegebene Klausur gilt als nicht bestan- den.

Beschriften Sie jeden Bogen mit Ihrem Namen und Ihrer Immatrikulationsnummer. Lassen Sie bitte auf jeder Seite 1/3 ihrer Breite als Rand für Korrekturen frei und nummerieren Sie die Seiten fortlaufend.

Notieren Sie bei jeder Ihrer Antworten, auf welche Aufgabe bzw. Teilaufgabe sich diese bezieht.

Die Lösungen und Lösungswege sind in einer für den Korrektanten zweifelsfrei lesbaren Schrift ab- zufassen. Korrekturen und Streichungen sind eindeutig vorzunehmen. Unleserliches wird nicht bewertet.

Bei numerisch zu lösenden Aufgaben ist außer der Lösung stets der Lösungsweg anzugeben, aus dem eindeutig hervorzugehen hat, wie die Lösung zustande gekommen ist.

Bearbeitungszeit: 180 Minuten

Anzahl der Aufgabenblöcke: 4 insgesamt, davon sind 3 zu bearbeiten

Höchstpunktzahl: 100

zulässige Hilfsmittel: keine

Bewertungsschlüssel

Pflichtteil Wahlpflichtteil

Aufgabe 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 insg.

max. Punktzahl 14 8 12 18 15 8 17 8 18 15 100

Notenspiegel

Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0

notw. Punkte 100-95 94,5-90 89,5-85 84,5-80 79,5-75 74,5-70 69,5-65 64,5-60 59,5-55 54,5-50 49,5-0

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BW-GEM-P21-051217 – AUFGABEN SEITE 2 VON 5

Pflichtteil

Es sind alle Aufgaben von Aufgabenblock 1 zu bearbeiten!

Aufgabenblock 1: Gesundheitsökonomie und -politik 34 Punkte Aufgabe 1.1: Einführung in die Gesundheitsökonomie 14 Punkte

a) Erklären Sie den Begriff „Principal-Agent-Beziehung“ bezogen auf das Gesundheitswesen.

b) Die Principal-Agent-Beziehungen sind typischerweise durch eine Informationsasymmetrie ge- kennzeichnet:

• Aus welchen Gründen besteht diese Informationsasymmetrie?

• Welche Probleme können dadurch entstehen? Nennen Sie 4 verschiedene.

5 Punkte 9 Punkte

Aufgabe 1.2: Internationale Gesundheitssysteme 8 Punkte

In der Gesundheitspolitik haben die Mitgliedstaaten der Europäischen Union nationale Kompetenz bei Gesetzgebung und Gestaltung. Erläutern Sie mit Hilfe von 4 Beispielen, inwieweit auf europäischer Ebene eine Harmonisierung auf dem Gebiet der Gesundheitspolitik stattfindet.

8 Punkte

Aufgabe 1.3: Managed Care und Pflegeversorgung 12 Punkte

Nennen Sie Vor- und Nachteile von „Desease Management“ aus Sicht der unterschiedlichen Interes-

sengruppen. 12 Punkte

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Wahlpflichtteil

Wählen und bearbeiten Sie zwei der drei folgenden Aufgabenblöcke (Organisations-, Personal-, Qualitätsmanagement)!

Aufgabenblock 2: Organisationsmanagement 33 Punkte Aufgabe 2.1: Wandel als „normale“ Managementaufgabe 18 Punkte

PETER F. DRUCKER fordert Manager auf, sich zum „Vorreiter des Wandels“ zu machen.

Dazu ist ein Vorgehen in vier Schritten notwendig.

a) Benennen Sie die vier Schritte und erläutern Sie die einzelnen Schritte mit je einem Beispiel.

b) Diskutieren Sie kritisch die Forderung, dass sich der Manager zum „Vorreiter des Wandels“

machen soll.

12 Punkte 6 Punkte

Aufgabe 2.2: Praxis des organisatorischen Wandels 15 Punkte

Die Heimleitung der Seniorenresidenz „Haus am Hang“ macht in einer Leitungskonferenz der Einrichtung deutlich, dass in absehbarer Zeit effektive Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die längerfristige Existenz des Unternehmens zu sichern. Allen Beteiligten im Leitungsgremium ist bewusst, dass rein betriebswirtschaftliche Maßnahmen an dieser Stelle zu kurz greifen würden. Die Einnahmemöglichkeiten sind durch die staatlichen Reglementierungen deutlich eingegrenzt und stellen damit auch den Rahmen für die möglichen Ausgaben dar. Sie, als Leitung des Pflegedienstes, sehen jedoch in den Mitarbeitern noch eine Ressource, die zu wenig genutzt worden ist, um die Krise zu meistern. Die Mitarbeiter haben jedoch große Überbelastung und Unzufriedenheit in der

pflegerischen Arbeit mit den Senioren geäußert. Bevor hohe Krankheitsausfälle oder Fluktuation bei den Mitarbeitern die Krise zuspitzen könnten, wollen Sie einen Veränderungsprozess anstoßen.

Sie wollen diesen Veränderungsprozess systematisch angehen und orientieren sich dabei an den Erfahrungen von HANS-WILHELM WETENDORF, der drei zentrale Aufgabenbereiche für das Management beschrieben hat.

Welche Aufgabenbereiche ergeben sich hiernach? Benennen Sie die Aufgabenbereiche.

Welche konkreten Maßnahmen würden Sie ergreifen? Erläutern Sie die Maßnahmen entsprechend den Aufgabenbereichen.

3 Punkte 12 Punkte

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Aufgabenblock 3: Personalmanagement 33 Punkte

Aufgabe 3.1: Qualität 8 Punkte

Der Qualitätsaspekt nimmt in Einrichtungen des Gesundheitswesens einen immer höheren Stellen- wert ein.

Diskutieren Sie die Notwendigkeit von Qualitätssicherungsmaßnahmen (speziell hinsichtlich der Er- gebnisqualität) im Rahmen eines zeitgemäßen Personalmanagements und stellen stichwortartig wesentliche Aspekte dar.

8 Punkte

Aufgabe 3.2: Fort- und Weiterbildung 17 Punkte

Im Rahmen Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte ist der Einsatz von Semina- ren ein probates Instrument.

Entwickeln Sie einen Seminarablaufplan für ein 2-Tagesseminar für Stationsleitungen / Wohnbe- reichsleitungen zum Thema „Mobbing in Pflegeeinrichtungen – Möglichkeiten der Konfliktregelung und Prävention“ und legen zusätzlich die Zielsetzung eines solchen Seminars in Kurzform dar.

17 Punkte

Aufgabe 3.3: Coaching 8 Punkte

Grundsätzlich kann mit jedem Mitarbeiter eines Unternehmens ein Coaching durchgeführt werden, mit einfachen Angestellten wie mit Führungskräften. Die Form des Coachings hängt von den jeweiligen Umständen ab.

Eine mögliche Form ist ein Coaching, das eine Führungskraft mit einem Mitarbeiter durchführt. Wel-

che Rolle hat die Führungskraft hierbei? Nennen Sie 8 Aspekte. 8 Punkte

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Aufgabenblock 4: Qualitätsmanagement 33 Punkte

Aufgabe 4.1: EFQM 18 Punkte

Träger und Geschäftsführung eines konfessionellen Krankenhauses der Regelversorgung mit 210 Planbetten planen, ein Qualitätsmanagementsystem nach dem EFQM-Modell einzuführen. Das EFQM-Modell soll – unter Auslassung der Levels „Committed to Excellence“ und „Recognized for Ex- cellence“ – in vollem Umfang umgesetzt werden, auch wenn das Krankenhaus sich nicht um den Eu- ropean Quality Award bewerben wird.

Das Krankenhaus verfügt seit fünf Jahren über positive Erfahrungen mit Qualitätszirkeln, führt seit drei Jahren regelmäßig Patientenbefragungen durch, hat Sie und zwei weitere Mitarbeiter als Quali- tätsmanagementbeauftragte qualifizieren lassen und hat zentrale Behandlungsprozesse (Behand- lungspfade) definiert. Küche und Labor sind zertifiziert (DIN EN ISO 9001:2000). Vor Jahren schon wurden Pflegestandards eingeführt und ein Pflegeleitbild verabschiedet. Erste Erfahrungen mit der Übergabe am Bett werden als zufrieden stellend eingeschätzt.

Klären Sie als Qualitätsmanagementbeauftragte/r eines Krankenhauses gemeinsam mit Ihren Kolle- gen,

a) welche Voraussetzungen zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach dem EFQM- Modell in Ihrem Krankenhaus erfüllt sein sollten,

b) welche Vorteile/Chancen ein Qualitätsmanagementsystem nach dem EFQM-Modell bietet und c) welche Risiken das von Träger und Geschäftsführung geplante Vorhaben zur Einführung eines

Qualitätsmanagementsystems nach dem EFQM-Modell birgt.

7 Punkte 5 Punkte 6 Punkte

Aufgabe 4.2: Kundenbefragung 15 Punkte

Im Krankenhaus wird seit drei Jahren jährlich eine Kundenbefragung durchgeführt und ausgewertet.

Typische Fragen, die die Patienten mit Noten von 1 bis 5 beantworten können, sind:

• Wie beurteilen Sie die Behandlung und Betreuung, die Sie erhalten haben?

Note 1 (ausgezeichnet) bis Note 5 (schlecht)

• Wie beurteilen Sie die Qualität der pflegerischen Versorgung?

• Wie beurteilen Sie die soziale Kompetenz der Mitarbeiterinnen der Pflege?

• Wie beurteilen Sie die Qualität der Verpflegung?

• Wurden Ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse wahrgenommen?

Note 1 (ohne Einschränkung) bis Note 5 (in keinem Fall)

• Würden Sie unser Haus Ihren Bekannten weiter empfehlen?

Note 1 (ohne Einschränkung) bis Note 5 (in keinem Fall)

Zur Diskussion steht, diese Kundenbefragung zur Erfüllung der Anforderungen des EFQM-Kriteriums

„Kundenbezogene Ergebnisse“ weiterhin zu verwenden. Nehmen Sie zu diesem Vorschlag kritisch Stellung. Skizzieren Sie gegebenenfalls Alternativen.

15 Punkte

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BW-GEM-P21-051217 – KORREKTUR SEITE 1 VON 9

Studiengang Betriebswirtschaft

Fach Gesundheitsmanagement

Art der Leistung Prüfungsleistung

Klausur-Knz. BW-GEM-P21-051217

Datum 17.12.2005

Um größtmögliche Gerechtigkeit zu erreichen, ist nachfolgend zu jeder Aufgabe eine Musterlösung inklusive der Verteilung der Punkte auf Teilaufgaben zu finden. Natürlich ist es unmöglich, jede denkbare Lösung anzugeben. Stoßen Sie bei der Korrektur auf eine andere als die als richtig angegebene Lösung, ist eine entsprechende Punktzahl zu vergeben. Richtige Gedanken und Lösungsansätze sollten positiv bewertet werden.

Sind in der Musterlösung die Punkte für eine Teilaufgabe summarisch angegeben, so ist die Ver- teilung dieser Punkte auf Teillösungen dem Korrektor überlassen.

50 % der insgesamt zu erreichenden Punktzahl (hier also 50 Punkte von 100 möglichen) reichen aus, um die Klausur erfolgreich zu bestehen.

Die differenzierte Bewertung in Noten nehmen Sie nach folgendem Bewertungsschema vor:

Bewertungsschlüssel

Pflichtteil Wahlpflichtteil

Aufgabe 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 insg.

max. Punktzahl 14 8 12 18 15 8 17 8 18 15 100

Notenspiegel

Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0

notw. Punkte 100-95 94,5-90 89,5-85 84,5-80 79,5-75 74,5-70 69,5-65 64,5-60 59,5-55 54,5-50 49,5-0

Die korrigierten Arbeiten reichen Sie bitte spätestens bis zum

04.01.2006

bei Ihrem Studienzentrum ein. Dies muss persönlich oder per Einschreiben erfolgen. Der Abgabe- termin ist unbedingt einzuhalten. Sollte sich aus vorher nicht absehbaren Gründen eine Termin- überschreitung abzeichnen, so bitten wir Sie, dies unverzüglich Ihrem Studienzentrum anzuzeigen.

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Lösung Aufgabenblock 1: Gesundheitsökonomie und -politik34 Punkte

Lösung Aufgabe 1.1 14 Punkte

a) Demographische Entwicklung und Kostenkrise GKV (SB 1.01, S. 22 f)

• Ökonomen bezeichnen eine Beziehung als „Prinzipal-Agent-Beziehung“, wenn eine Person (Prinzipal) eine andere (Agent) beauftragt, für den Prinzipal eine Aufgabe zu erledigen, die mit einer Delegation von Entscheidungen verbunden ist.

• Im Gesundheitswesen sind typische Prinzipal-Agent-Beziehungen:

- die Beauftragung eines Arztes (Agent), die Diagnose und Therapie für den Pati- enten (Prinzipal) wahrzunehmen oder

- die Beauftragung eines Krankenhauses oder Arztes (Agent) durch eine Versiche- rung (Prinzipal), die Versorgung für ein Versichertenkollektiv zu übernehmen.

b) Informationsasymmetrie (SB 1.01, S. 22 f)

• Informationsasymmetrie besteht aus folgenden Gründen:

- Ärzte sind auf den Erwerb von Informationen über die Beziehungen zwischen Gesundheitsgütern und Gesundheitsstatus spezialisiert.

- Ärzte sind über die direkten Effekte einer Behandlung und auch über Nebenwir- kungen besser informiert als Patienten.

- Patienten können umgekehrt nur selten beurteilen, in welchem Maße ärztliches Handeln den Gesundheitszustand verbessert.

• Probleme dabei sind:

- Patienten sind versucht, Ärzten den gesamten Entscheidungsprozess zu überlas- sen.

- Patienten „entziehen“ sich durch diese Entlastungsfunktion der Prinzipal–Agent–

Beziehung unangenehmer Entscheidungen.

- Erwerbsstreben des Arztes begünstigt Überversorgung des Patienten.

- Je geringer Bildungs- und Informationsniveau des Patienten, desto größer der Spielraum des Arztes.

- Je komplexer die Krankheit, desto größer der Entscheidungsspielraum des Arztes in der Therapie.

- Je niedriger der Bildungsstand des Patienten, desto weniger wird er in den Be- handlungsprozess einbezogen und desto geringer eine effektive Kontrolle.

- Versicherungsschutz begünstigt Überversorgung. Wenn Kosten von Dritten über- nommen werden, haben Ärzte weniger Anreiz, Leistungen zu reduzieren (moral hazard des Arztes)

5 Punkte 2 Punkte

3 Punkte

9 Punkte (max. 3 Punkte) je Nennung 1,5 Punkt

(max. 6 Punkte) je Problemnen- nung 1,5 Punkte

Lösung Aufgabe 1.2 8 Punkte

Harmonisierung auf europäischer Ebene (SB 1.03, S. 8 f)

• Durch internationale Organisationen werden Angleichungsprozesse gefördert, z. B. durch Aktionsprogramme wie Gesundheitsförderung, Vereinheitlichung der Gesundheitsbericht- erstattung, Verhütung umweltbedingter Krankheiten.

• Durch gegenseitige Anerkennung von Zeugnissen, Diplomen, Befähigungsnachweisen von Angehörigen der Gesundheitsberufe.

• Durch gegenseitige Anerkennung auf dem Gebiet des Arzneimittelrechts und der Arznei- mittelzulassung.

• Durch Entscheidungen des Europäischen Gerichtshofes z. B. Zahlung von Pflegegeldern auch an Berechtigte in anderen EU-Staaten.

8 Punkte je Nennung 2 Punkte

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Lösung Aufgabe 1.3 12 Punkte

Vor- und Nachteile von Disease Management aus Sicht der Interessengruppen (SB 1.04, S. 36)

Interessengruppe: Leistungsfinanzierer Vorteile:

• Höhere Kosten-Effektivität

• Behandlungskontinuität

• Verbesserte Kooperation mit Leistungserstellern Nachteile:

• Höhere Verwaltungskosten

• erfordert Investitionen in das Informationssystem (braucht Zeit)

• Kann zu Rigiditäten führen und Innovationen blockieren Interessengruppe: Ärzte

Vorteile:

• Gelegenheit, effektiv und kooperativ zu arbeiten

• Gute, stabile Beziehungen zu anderen Leistungserstellern

• Guter Zugang zu Informationen

• Erhöhte Professionalität Nachteile:

• Bedrohung der Therapiefreiheit

• Statusverminderung

• Interessenkonflikt zwischen Patientenwünschen und guidelines

• Kann das Arzt-Patienten-Vertrauensverhältnis mindern Interessengruppe: Patienten

Vorteile:

• Besseres Behandlungsergebnis

• Mehr und bessere Informationen

• Größere Partizipation der Patienten

• Kontinuierliche und nahtlose Versorgung

• Vorrang präventiver Versorgung Nachteile:

• Leistungseinschränkung

• Überforderung bei den Entscheidungen und Verantwortungen

• Geringe Bereitschaft, sich „überwachen“ zu lassen

• Gefahr, dass Kosten mehr als Qualität im Vordergrund stehen, da leichter messbar

max. 12 Punkte je Nennung 1 Punkt;

Hinweis: Die Punkte werden vergeben für die Nennung, bei gleichzeitiger richtiger Zuordnung zu einer Interessen- gruppe

Lösung Aufgabenblock 2: Organisationsmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 2.1 18 Punkte

a) Manager als Vorreiter des Wandels (SB 2.04a, S. 13 f)

Hinweis: Im gewählten Beispiel müssen die aufgeführten allgemeinen Aspekte vorkommen.

• Im ersten Schritt geht es um ein (organisiertes) Abwerfen von Ballast. Ein Vorreiter des Wandels muss sich vom Gestern freimachen, durch Überprüfung der „Daseinsbe- rechtigung jedes Produkts, jeder Dienstleistung, jedes Prozesses, jedes Marktes, jedes

12 Punkte

3 Punkte

Benennen: 1 P.

Beispiel: 2 P.

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Distributionskanals, jedes Kunden und jedes Endverbrauchers“. Zuerst erfolgt die Ent- scheidung „Was“ an unnötigem Ballast abgeworfen werden soll; danach erfolgt die Ent- scheidung „Wie“ der Abwurf organisatorisch vonstatten gehen soll.

• Im zweiten Schritt geht es um eine (kontinuierliche) Optimierung der Organisation (Leistungssteigerung): „Eine kontinuierliche Optimierung verändert schließlich die Ar- beitsabläufe in jedem Bereich. Sie führt zu einer Innovation der Produkte. Sie führt zu einer Innovation der Dienstleistungen. Sie führt zu neuen Verfahren. Sie führt zu neuen Märkten. Und schließlich führt kontinuierliche Optimierung zu einem grundlegenden Wandel“.

• Im dritten Schritt geht es um eine (konsequente) Verwertung des Erfolges (Strate- gien) und das Aufspüren neuer Chancen (z. B. neue Produkte oder Dienstleistungen, neue Verfahren).

• Im vierten Schritt geht es um eine (systematische) Strategie der Innovation. Dazu ist eine gemeinsame Zielausrichtung in der Organisation, „Vorreiter des Wandels zu werden“ notwendig. Darüber hinaus ist die „Einführung des Wandels“ durch die Erprobung in Pilotprojekten angezeigt.

b) Kritische Diskussion

Hinweis: Gedanken oder Gegenargumente sollten aufzeigen, dass ein Manager immer auch noch die Aufgabe hat, eine gewisse Kontinuität im Unternehmen zu sichern und bei diesen beiden gegensätzlichen Aufgaben immer ein Gleichmaß gefunden werden muss. Es handelt sich um ein Spannungsfeld, in das der Einzelne sich begeben muss; um einen Widerspruch, den der Manager bewusst und gezielt herbeiführen muss und doch in seinem Handeln im- mer ausloten muss. Es darf nicht zu großer Verwirrung bei den Mitarbeitern des Unterneh- mens führen, sondern der Manager muss Klarheit beweisen können. Der Manager als „Vor- reiter des Wandels“ darf nicht große Unsicherheit über sich, über seine Pläne, über seine Strategien auslösen, sondern bei allen Veränderungen Transparenz und Klarheit durch Kommunikation herstellen. Die kritische Diskussion kann sich sowohl auf die konkrete Ebe- ne (vier Schritte) als auch auf die grundsätzliche Ebene (Wandel als „normale“ Aufgabe) beziehen.

3 Punkte

Benennen: 1 P.

Beispiel: 2 P.

3 Punkte

Benennen: 1 P.

Beispiel: 2 P.

3 Punkte

Benennen: 1 P.

Beispiel: 2 P.

6 Punkte

Lösung Aufgabe 2.2 15 Punkte

Aufgabenbereiche des Managements für den organisatorischen Wandel laut HANS- WILHELM WETENDORF (SB 2.04a, S. 57 f)

Hinweis: Die Studierenden sollen deutlich machen, dass sie die Aufgabenbereiche kennen und benennen können. Darüber hinaus sollten sie anhand der Maßnahmen verdeutlichen, wie diese allgemeinen Formulierungen in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden können. Die Bewer- tung der vorgeschlagenen Maßnahmen sollte sich nicht nur nach den hier gegebenen allgemei- nen Antworten (aus dem Studienbrief) richten, sondern z. B. auch die Sinnhaftigkeit der Antwort und den Bezug zum Fall berücksichtigen.

• Klärung und Steuerung der generellen Ausrichtung von Veränderungsprozessen:

Beispiele für Maßnahmen zur Umsetzung:

“(1) Es werden kontinuierlich Informationen beschafft, welche marktbezogene Veränderun- gen und gesellschaftspolitische Faktoren auf die betriebliche Entwicklung gegenwärtig und zukünftig wesentlichen Einfluss haben bzw. haben werden. (2) Das Management verschafft sich über die Grundfragen und betrieblichen Funktionen einer zukunftsbezogenen Steue- rung ständig Klarheit. Die Funktionen und Wechselbeziehungen zwischen zum Beispiel Vi- sionen, Erfolgsfaktoren, Zielen und Leitbildern sind kontinuierlich geklärt, abgestimmt und transparent gemacht. Ein allgemeiner Grundkonsens über die generelle Steuerungskonzep- tion wird immer wieder angestrebt. (3) Bei den Mitarbeitern wird ständig ein Bewusstsein für und eine Indentifizierung mit Zukunfts- und Zielorientierung gefördert. (4) Die Zukunftsaus- richtung, die gesamtbetrieblichen Ziele und Leitbildorientierungen sind mit dem betrieblichen

15 Punkte

5 Punkte

Benennen: 1 P.

Maßnahmen: 4 P.

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Handeln der Mitarbeiter zum Beispiel über Zielvereinbarungen, Projektarbeit und Mitwir- kungskonzepte verknüpft.”

• Herstellung der innerorganisatorischen und methodischen Voraussetzungen für Veränderungsprozesse:

“(1) Eine Fixierung des Ist-Zustands, insbesondere bezogen auf das Steuerungskonzept, findet kontinuierlich statt. Schwachstellen werden gezielt bearbeitet. Das Management stellt immer die Stärken des Betriebes heraus und nutzt diese für die Veränderungsprozesse. (2) Zuständigkeiten, Befugnisse und Verantwortungen sind für alle Leitungsebenen eindeutig, kompatibel und transparent geregelt. (3) Es bestehen einheitliche Vorstellungen über die Betriebssteuerung. Dies wird durch ein gemeinsam geteiltes Begriffssystem und durch übe- reinstimmmende Einschätzungen der wesentlichen Betriebsfunktionen und Kernprozesse erreicht. (4) Die erforderlichen methodischen und instrumentellen Fertigkeiten werden an- gewandt, so dass eine effektive und effiziente Kommunikation möglich ist. Für die Verände- rungsgestaltung stehen die jeweils angemessenen Instrumente zur Verfügung. Der Betrieb verfügt über eine effiziente Ergebnissteuerung ohne Formalismen und Bürokratismus. (5) Transparenz, interdisziplinäre Zusammenarbeit, effektive und effiziente Entscheidungsab- läufe und wirksame Beteilungskonzepte fördern die Akzeptanz und Motivation der Mitarbei- ter, sich an den Veränderungsprozessen aktiv zu beteiligen.”

• Etablierung neuer Kommunikations- und Führungskulturen:

“(1) Es wird ein einheitliches und klares Führungskonzept praktiziert, so dass u. a. die wechselseitigen Erwartungen weitgehend einschätzbar sind. (2) Eine entsprechende Feed- backkultur sorgt dafür, dass Lob und Kritik gleichermaßen und selbstverständlich geäußert werden und sich auf das praktische Handeln entsprechend auswirken. (3) Es besteht ein offenes Diskussions- und Gesprächsklima. Kritikfähigkeit wird gefördert. (4) ‘Querdenken’

und innovatives Denken werden unterstützt, Lernprozesse kontinuierlich abgestimmt und Zwischenbilanzen immer wieder gezogen”

5 Punkte

Benennen: 1 P.

Maßnahmen: 4 P.

5 Punkte

Benennen: 1 P.

Maßnahmen: 4 P.

Lösung Aufgabenblock 3: Personalmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 3.1 8 Punkte

Qualität im Personalmanagement (SB 3.01, S. 36 f)

Auch das Personalmanagement wird sich vor allem daran messen lassen müssen, ob es ihm gelingt, seinen Beitrag zu einer nachvollziehbaren und immer höheren Ergebnisqualität zu leis- ten. Was dazu im einzelnen erforderlich ist, läßt sich ein wenig aus den Standards der JCAHO und den Kriterien von KTQ ablesen.

Personalbedarfsbestimmung, Personalbestandsanalyse, Personalbeschaffung, Personalent- wicklung, Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Personalfreisetzung und Personalfüh- rung sind derart weiterzuentwickeln, dass die Mitarbeiter an der Basis in der Lage sind, „ihren“

Kunden (also Patienten und Angehörigen, Zuweisern, Krankenkassen etc.) Qualität zu bieten:

Die von diesen mindestens erwartete Ergebnisqualität, im Wettbewerb aber eine signifikant bessere Qualität zu bieten als die Konkurrenz! Das setzt neben einer hohen fachlichen und sozialen Kompetenz eine gehörige Portion von Basiswissen zum Qualitätsmanagement und seinen Werkzeugen voraus – für buchstäblich alle Angehörigen der Organisation, nicht zuletzt auch bei jenen, die mit dem Personalmanagement befasst sind.

8 Punkte 3 Punkte

5 Punkte

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Lösung Aufgabe 3.2 17 Punkte

Seminarablaufplan zum Thema: „Mobbing in Pflegeeinrichtungen – Möglichkeiten der Konfliktregelung und Prävention“ (SB 3.03, S. 25 ff)

Zielsetzung

Die Zielsetzung für das Seminar muss einen logischen Bezug zum Thema aufweisen und in ver- ständlicher Weise formuliert sein. Beispiel:

Überall dort, wo Menschen unterschiedlichster Charaktere aufeinandertreffen und über längere Zeiträume miteinander auskommen müssen, sind Konflikte vorprogrammiert. Mobbing ist eine Form dieser Konflikte. Im Rahmen eines Seminars sollen Lösungsansätze zur Erkennung, Ver- meidung und Umgang von Mobbing von Mitarbeitern gemeinsam mit den Führungskräften erar- beitet werden und als Zielvereinbarung für die Zukunft gelten.

Ablaufplan eines Seminars

Im Folgenden handelt es sich um ein Beispiel eines möglichen Seminarablaufs. Daneben gibt es zahlreiche weitere denkbare Varianten, die in der Bewertung Berücksichtigung finden sollen, insofern sie eine klare Struktur und eine sinnvolle inhaltliche Gestaltung enthalten.

1. Seminartag: Thema: Mobbing

8.15 – 9.15 Uhr Tageseinstieg Einführung in das Seminar:

- Vorstellung des Seminars - Vorstellung der Ausschreibung

- Vorstellung der Inhalte wie z. B. „Warum wird gemobbt?“ (Theorie und Praxis zum Thema Mobbing) Einstiegsrunde:

- Vorstellung der Person

- Welche Erfahrung haben Sie mit dem Mobbing - Wenn ich an das Thema Mobbing denke, dann....

- Welche Umgangsformen sind Ihnen bei diesem Thema wichtig?

(Ergebnisse werden schriftlich fixiert z. B. Flipchart)

9.15 – 12.15 (Pausen werden zeitlich und inhaltlich entsprechend angepasst)

Vortrag: Vorstellung des Zielvereinbarungssystems u. a. mit folgenden Themen (z. B. Fo- lienvortrag):

- Auswirkungen von Mobbingaktivitäten für Mitarbeiter und Betrieb - Top down: Erwartungskorridor

- Bottom up: Umsetzung, Zielhöhe, Maßnahmen durch die Mitarbeiter bestimmt

Beginn der Workshoparbeit

Workshop 1 - Was ist Mobbing?

- Übungsblatt Workshop 2 Mobbingarten

Legen Sie dazu jeweils zwei Arten für die Einrichtung/Abteilung, pro Mitarbeiter, für die eigene Person fest. Die Auswertung erfolgt in Paararbeit.

Mittagspause

13.30 – 16.00 Fortsetzung der Workshoparbeit Workshop 3

17 Punkte

4 Punkte

13 Punkte

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- Wie wirkt die kurzfristige/langfristige Einführung von Zielvereinbarungsgesprächen? (Gruppenar- beit)

- Welche Aufgaben ergeben sich daraus für die Führungskräfte? (Plenum) Workshop 4

- Entwicklung eines Fragebogens für ein Zielvereinbarungsgespräch Workshop 5

- Entwicklung eines Zeitplans für die Einführung eines solchen Gespräches - Evaluation des Seminartages

2. Seminartag: Thema: Personalförderung

8.15 – 9.15 Uhr Tageseinstieg

Vortrag: Grundlagen von Mobbingaktivitäten

9.15 – 12.15 (Pausen werden zeitlich und inhaltlich entsprechend angepasst) Workshoparbeit

Workshop 6 - Gruppenarbeit - Feedback Workshop 7

- Entwicklung von Feedback-Regeln Workshop 8

- Übungsblatt: Sagen, was man meint!

Workshop 9

- Entwicklung eines entsprechenden Bogens zur Mobbingerkennung - Ausfüllen des Bogens

Workshop 10

- Entwicklung von Vermeidungsstrategien für Mobbingaktivitäten Mittagspause

13.30 – 16.00 Plenum

- Entwicklung von Umsetzungsstrategien für ein solches System

- Abschlussrunde: Evaluation des Seminartags, Evaluation des gesamten Seminars

Lösung Aufgabe 3.3 8 Punkte

Die Rolle der Führungskraft (SB 3.04, S. 26 f) Die Führungskraft

• ist von den Möglichkeiten ihrer Mitarbeiter absolut überzeugt,

• überlässt den Coachees ohne offene oder verdeckte Sanktionen die Entscheidung für ein Coaching,

• ist sich der Vorteile des Coachings für beide Seiten bewusst,

• hat Vorstellungen über Aufgaben, Inhalte und Ziele des Coachings,

• ist über die Arbeitssituation (Umstände, Belastungen) informiert,

• kennt die Neigungen und Fähigkeiten des Mitarbeiters,

• nutzt im Gespräch soziale und kommunikative Kompetenzen,

• fördert die Bemühungen des Mitarbeiters,

• stellt eigene Ideen und Lösungen zurück,

• ist Vorbild,

max. 8 Punkte 1 Punkt pro Aspekt

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• kann zwischen den verschiedenen Rollen klar unterscheiden und

• kennt die eigenen und die Grenzen des Coachees.

Lösung Aufgabenblock 4: Qualitätsmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 4.1 18 Punkte

a) Voraussetzungen (SB 4.03, S. 9 f, 35 ff)

Träger und Geschäftsführung des Krankenhauses müssen vorbehaltlos, aber nicht unkri- tisch, hinter dem Beschluss zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems stehen, auch persönlich Verantwortung übernehmen (Vorbildfunktion) und die erforderlichen finan- ziellen, vor allem aber personellen Ressourcen zur Verfügung stellen. Mitarbeiter des Kran- kenhauses, in erster Linie die der mittleren Führungsebene (z. B. Stationsleitungen), sollten eine positive Einstellung zum Thema Qualitätsmanagement entwickeln. Die Bereitschaft zur Veränderung sollte vorhanden sein. Dies wiederum setzt eine Bereitschaft zu Offenheit und Transparenz voraus, die in Einrichtungen der stationären Versorgung vielfach noch unbe- kannt ist: Die mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems von Träger und Ge- schäftsführung verfolgten Ziele sind bekannt zu machen; Befürchtungen und Ängste sind offen zu diskutieren (z. B. die Angst vor der real bestehenden zusätzlichen Arbeitsbelas- tung); der gesamte Prozess der Einführung und Umsetzung des Qualitätsmanagementsys- tems ist transparent zu gestalten, wesentliche Zwischenergebnisse sind zu veröffentlichen (z. B. über Intranet) usw. Weitere Voraussetzungen sind eine klare und straffe Projektorga- nisation, die Anleitung und Motivation der Mitarbeiter u. a.

b) Chancen/Vorteile (SB 4.03, S. 15 f)

Das Krankenhaus verfügt bereits über Erfahrungen mit dem Thema Qualitätsmanagement (Qualitätszirkel; nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifizierte Funktionsbereiche usw.). Mitar- beiter sind als Qualitätsmanagementbeauftragte geschult. Die Flexibilität des EFQM- Modells und der hohe Stellenwert sog. weicher Faktoren (Anforderungen an die Kommuni- kation) kommen den Strukturen von Einrichtungen des Gesundheitswesens entgegen. Das EFQM-Modell als ein Modell des Total Quality Managements deckt die Dimensionen der Struktur-, der Prozess- und der Ergebnisqualität vollständig ab.

c) Risiken (SB 4.03, S. 35 f)

• Das EFQM-Modell als komplexes und in der Einführung und Umsetzung aufwendiges Instrument erfordert langen Atem und Durchhaltevermögen, es verschlingt nicht uner- hebliche Ressourcen, die zusätzliche Arbeitsbelastung ist nicht zu unterschätzen - Mo- tivation und Engagement können auf der Strecke bleiben.

• Es ist möglich, dass die vorhandenen Erfahrungen (siehe oben) nicht ausreichen, das EFQM-Modell unter Auslassung der Levels of Excellence in vollem Umfang umzuset- zen. Das Krankenhaus ist unter Umständen besser beraten, über den Level „Commit- ted to Excellence“ in das EFQM-Modell einzusteigen.

• Dass sich das Krankenhaus nicht um den European Quality Award bewerben wird, kann als Chance, aber auch als Risiko verstanden werden: als Chance, da die Erwar- tungen nicht zu hoch gesteckt werden („Wir müssen uns noch nicht mit Unternehmen messen, die international höchstes Qualitätsniveau erreicht haben.“); aber auch als Ri- siko, wenn eine fehlende externe Anerkennung demotivierend wirkt („Warum unterzie- hen wir uns dieser Mühe, wenn doch niemand unsere Leistung offiziell anerkennen wird.“).

7 Punkte

5 Punkte

6 Punkte

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Lösung Aufgabe 4.2 15 Punkte

Patientenbefragung (SB 4.05, S. 26 - 30) Hinweis zur Bewertung:

Die Aufgabe zielt auf eine kritische Auseinandersetzung mit der Verwendung von Ratingskalen (mehrstufige Intervallskalen), die in der Regel überproportional positive (oder negative) Antwor- ten zeitigen (Deckeneffekte; links-schiefe Verteilungen; keine Normalverteilung).

• Die Zusammenhänge zwischen subjektiven Urteilen, nach denen die Patienten gefragt werden, und den objektiven Tatbeständen, die für das Krankenhaus zur Umsetzung eines kon- tinuierlichen Verbesserungsprozesses von Interesse sind, sind nicht sehr stark ausgeprägt.

Das heißt, der bei Urteilsfragen gemessene Abstand zwischen den Erwartungen des befragten Patienten (Soll) und seinen Erfahrungen (Ist) stellt kein aussagekräftiges Maß für die objektive Beschaffenheit dessen dar, was zu beurteilen und zu messen ist.

• Der Patientenfragebogen sollte überarbeitet werden. Ratingfragen (Urteilsfragen) sind nach Möglichkeit durch Reportfragen (ereignisbezogene Fragen) zu ersetzen. Die ereignisbezogene Frage, die mit ja / nein (Nominalskala) oder häufig / manchmal / nie (Ordinalskala) zu beantworten ist, ist von der persönlichen Beurteilung des Befragten weitgehend unabhän- gig. So kann die Frage „Wurden Ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse wahrgenommen?“ z. B. durch „Wie oft wurden die vereinbarten Ruhezeiten nicht eingehalten?“ und

„Wie oft haben Sie Ihr Wahlmenü bzw. die gewählten Menükomponenten nicht erhalten?“

oder die Frage „Wie beurteilen Sie die Qualität des Essens?“ durch „Wie oft haben Sie Ihr Mittagessen kalt / lauwarm erhalten?“ usw. ersetzt werden.

15 Punkte

7 Punkte

8 Punkte