Aufgabe 1.2: Internationale Gesundheitssysteme 12 Punkte

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KLAUSURAUFGABEN GEM BW-GEM-P21-050625

Studiengang Betriebswirtschaft

Fach Gesundheitsmanagement

Art der Leistung Prüfungsleistung

Klausur-Knz. BW-GEM-P21-050625

Datum 25.06.2005

Die Klausur besteht aus einem Pflichtteil, in dem alle Aufgaben gelöst werden müssen, und einem Wahlpflichtteil, in dem zwei von drei Aufgabenblöcken zu bearbeiten sind.

Werden aus diesem Bereich alle Aufgaben gelöst, kommen nur die Aufgabenblöcke 2 und 3 in die Bewertung!

Bezüglich der Anfertigung Ihrer Arbeit sind folgende Hinweise verbindlich:

Verwenden Sie ausschließlich das vom Aufsichtführenden zur Verfügung gestellte Papier und geben Sie sämtliches Papier (Lösungen, Schmierzettel und nicht gebrauchte Blätter) zum Schluss der Klausur wieder bei Ihrem Aufsichtführenden ab. Eine nicht vollständig abgegebene Klausur gilt als nicht bestan- den.

Beschriften Sie jeden Bogen mit Ihrem Namen und Ihrer Immatrikulationsnummer. Lassen Sie bitte auf jeder Seite 1/3 ihrer Breite als Rand für Korrekturen frei und nummerieren Sie die Seiten fortlaufend.

Notieren Sie bei jeder Ihrer Antworten, auf welche Aufgabe bzw. Teilaufgabe sich diese bezieht.

Die Lösungen und Lösungswege sind in einer für den Korrektanten zweifelsfrei lesbaren Schrift ab- zufassen. Korrekturen und Streichungen sind eindeutig vorzunehmen. Unleserliches wird nicht bewertet.

Bei numerisch zu lösenden Aufgaben ist außer der Lösung stets der Lösungsweg anzugeben, aus dem eindeutig hervorzugehen hat, wie die Lösung zustande gekommen ist.

Bearbeitungszeit: 180 Minuten

Anzahl der Aufgabenblöcke: 4 insgesamt, davon sind 3 zu bearbeiten

Höchstpunktzahl: 100

zulässige Hilfsmittel: keine

Bewertungsschlüssel

Pflichtteil Wahlpflichtteil

Aufgabe 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 insg.

max. Punktzahl 12 12 10 12 6 15 12 8 13 10 17 6 100

Notenspiegel

Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0

notw. Punkte 100-95 94,5-90 89,5-85 84,5-80 79,5-75 74,5-70 69,5-65 64,5-60 59,5-55 54,5-50 49,5-0

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BW-GEM-P21-050625 – AUFGABEN SEITE 2 VON 6

Pflichtteil

Es sind alle Aufgaben von Aufgabenblock 1 zu bearbeiten!

Aufgabenblock 1: Gesundheitsökonomie und -politik 34 Punkte Aufgabe 1.1: Gesundheitssystem der Bundesrepublik 12 Punkte

Erläutern Sie, ob und wenn ja, inwiefern die demographische Entwicklung die Kostenentwicklung in

der gesetzlichen Krankenversicherung beeinflusst hat. 12 Punkte

Aufgabe 1.2: Internationale Gesundheitssysteme 12 Punkte

Nennen Sie jeweils vier wichtige bzw. charakteristische Merkmale in den Gesundheitssystemen der

USA, Großbritanniens und der Niederlande. 12 Punkte

Aufgabe 1.3: Managed Care und Pflegeversorgung 10 Punkte

Welche Änderungen werden in der Pflegeversorgung durch Managed Care erwartet? Nennen Sie 10

Stichpunkte. 10 Punkte

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Wahlpflichtteil

Wählen und bearbeiten Sie zwei der drei folgenden Aufgabenblöcke (Organisations-, Personal-, Qualitätsmanagement)!

Aufgabenblock 2: Organisationsmanagement 33 Punkte

Fallbeispiel:

Die Klinikbetreibergesellschaft Futuremed Gmbh betreibt im Bundesgebiet 10 Kliniken. Alle Kliniken liegen in Bal- lungszentren und verstehen sich als moderne Gesundheitszentren, in denen niedergelassene Ärzte Operationen und Behandlungen aller Art vornehmlich für Privatpatienten durchführen können. Aufgrund der wachsenden Kon- kurrenzsituation musste die Futuremed GmbH eine Bestandsaufnahme der einzelnen Standorte durchführen. Die Folge: Von den 10 Gesundheitszentren wurden in den letzten drei Jahren fünf verkauft. Die Standorte, die weiter betrieben werden, befinden sich in Reorganisationsprozessen. Das führt zu Verunsicherungen innerhalb der Be- legschaft und wirkt sich negativ auf Motivation und Qualität aus.

Das Gesundheitszentrum Fördeblick GmbH ist eines dieser neu zu strukturierenden Einrichtungen. Die Standort- analyse ergab eine sinkende Nachfrage bei Ärzten und Patienten, die Qualitätssicherung beanstandete die Pro- zess- und Ergebnisqualität. Zudem lässt sich feststellen, dass dieser Standort den höchsten Anstieg der Mitarbei- terausfallquote und der Mitarbeiterfluktuation innerhalb der Gesamtorganisation verzeichnet. Die Geschäftsführung der Fördeblick GmbH möchte in einer Strategiesitzung die zu treffenden Maßnahmen besprechen und einen Maß- nahmenkatalog entwickeln. Sie werden als Controller/in in beratender Funktion eingeladen, an der Sitzung teilzu- nehmen.

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Aufgabe 2.1: Managementaufgaben 12 Punkte

In der Fördeblick GmbH gibt es auf der Managementebene ungeklärte Schnittstellen, die nicht immer prozessorientiert zugeordnet sind. Dieser Mangel an Klarheit sorgt für Reibungsverluste innerhalb der Belegschaft und für Verlust von Qualität im Tätigkeitsprozess. Das Management in einem

Gesundheitsunternehmen muss klar strukturiert sein.

a) Erläutern Sie kurz die beiden Aspekte „Strategie“ und „operative Führung“.

b) Entwickeln Sie in Kurzform eine Strategie für die Fördeblick GmbH. Beachten und nennen Sie dabei auch die allgemeinen Strukturmerkmale einer Strategie.

6 Punkte 6 Punkte

Aufgabe 2.2: Organisationsstrukturen 6 Punkte

Die Fördeblick GmbH lebt in einer starren hierarchischen Organisationsstruktur und stellt fest, dass sie als Organisation unflexibel ist. Die Geschäftsführung möchte von Ihnen eine Alternative.

Beschreiben Sie eine Organisationsform, die den Wandel der Fördeblick GmbH hin zu einer mehr mitarbeiterorientierten Organisation unterstützt und dabei die alten Unternehmensstrukturen berück- sichtigt. Nehmen Sie Bezug zum Fallbeispiel und erläutern, warum die von Ihnen gewählte Organisa- tionsform die dort vorliegenden Probleme lösen kann.

6 Punkte

Aufgabe 2.3: Grenzen des organisatorischen Wandels 15 Punkte

a) Wie entsteht Widerstand in einer Reorganisationsphase nach MARGIT SCHMIDT? Benennen und erläutern Sie die Ansätze.

b) Wie kann die Akzeptanz bei Reorganisationsvorhaben gefördert werden? Welche Aspekte müssen nach SCHMIDT berücksichtigt werden? Benennen und erläutern Sie stichwortwartig drei Aspekte.

9 Punkte 6 Punkte

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Aufgabenblock 3: Personalmanagement 33 Punkte

Aufgabe 3.1: Controlling 12 Punkte

Das Personal-Controlling soll für das optimale Verhältnis von Personalaufwand zu Personalleis- tung unter Berücksichtigung derzeitiger und zukünftiger Entwicklungen auch für Unternehmungen des Gesundheitswesens verantwortlich zeichnen.

Grenzen Sie die Zielsetzungen der strategischen, taktischen und operativen Ebene im Rahmen des

Personal-Controllings anhand von kurzen Beispielen voneinander ab. 12 Punkte

Aufgabe 3.2: Fort- und Weiterbildung 8 Punkte

Im Rahmen der Fort- und Weiterbildung für Führungskräfte werden Bildungsmaßnahmen im Kon- text der Personalentwicklung eingesetzt.

Die Übertragung des Gelernten auf den Arbeitsplatz stellt oftmals ein Problem dar. Wie kann die

Übertragung bewerkstelligt werden? Geben Sie ein Beispiel zur Lösung des Problems. 8 Punkte

Aufgabe 3.3: Arbeits- und Gesundheitsschutz 13 Punkte

In einer Universitätsklinik kommt es auf einer Station, in der häufig HIV-Patienten behandelt werden, auffällig häufig zu Stichverletzungen bei jungen Assistenzärzten. Der zuständige Chefarzt weiß um dieses Problem – er hat die Unfallanzeigen zu unterschreiben – fühlt sich aber nicht in der Verant- wortung, hier einzugreifen. Er verweist auf die Eigenverantwortung der jungen Kollegen, die überge- ordnete Verantwortung des Direktoriums und im Übrigen sollen sich die „Sicherheitsleute mal um die Sache kümmern“.

a) Ist die Einschätzung des Chefarztes richtig? Begründen Sie Ihre Antwort.

b) Aufgrund des beschriebenen Unfallgeschehens erhält das Direktorium ein Schreiben der Berufs- genossenschaft. Darin wird die Klinik aufgefordert, Maßnahmen zu ergreifen, um derartige Un- fälle in Zukunft zu vermeiden. Der Sachverhalt wird im Direktorium diskutiert. Als Pflegedienstdi- rektor sind Sie Direktoriumsmitglied. Welche Position beziehen Sie in der Diskussion? Begründen Sie Ihren Standpunkt.

6 Punkte 7 Punkte

(6)

Aufgabenblock 4: Qualitätsmanagement 33 Punkte Aufgabe 4.1: Struktur und Prozess 10 Punkte

a) Erläutern Sie kurz die Begriffe „Input“, „Output“, „Outcomes“, „Prozess“ und „Regelkreis“.

b) Erklären Sie, was man unter einem „Umsystem“ versteht, und nennen Sie sechs Elemente des Umsystems eines Krankenhauses.

5 Punkte 5 Punkte

Aufgabe 4.2: EFQM 17 Punkte

a) Ein Krankenhaus, das in diesem Jahr mit ersten Gehversuchen im Qualitätsmanagement begon- nen hat, möchte sich bei nächster Gelegenheit um den Europäischen Qualitätspreis (EQA) be- werben. Welche Empfehlungen können Sie diesem Krankenhaus geben?

b) Stellen Sie sechs Punkte dar, in denen sich das Verfahren zum Europäischen Qualitätspreis von den beiden anderen Stufen des EFQM – Anerkennungsprogramms unterscheidet.

8 Punkte

9 Punkte

Aufgabe 4.3: Kundenbefragung 6 Punkte

Nennen Sie sechs sog. sekundäre Qualitätsindikatoren (neben dem Behandlungserfolg als Primärin-

dikator), die im Rahmen einer Patientenbefragung berührt werden sollten. 6 Punkte

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BW-GEM-P21-050625 – KORREKTUR SEITE 1 VON 8

Studiengang Betriebswirtschaft

Fach Gesundheitsmanagement

Art der Leistung Prüfungsleistung

Klausur-Knz. BW-GEM-P21-050625

Datum 25.06.2005

Um größtmögliche Gerechtigkeit zu erreichen, ist nachfolgend zu jeder Aufgabe eine Musterlösung inklusive der Verteilung der Punkte auf Teilaufgaben zu finden. Natürlich ist es unmöglich, jede denkbare Lösung anzugeben. Stoßen Sie bei der Korrektur auf eine andere als die als richtig angegebene Lösung, ist eine entsprechende Punktzahl zu vergeben. Richtige Gedanken und Lösungsansätze sollten positiv bewertet werden.

Sind in der Musterlösung die Punkte für eine Teilaufgabe summarisch angegeben, so ist die Ver- teilung dieser Punkte auf Teillösungen dem Korrektor überlassen.

50 % der insgesamt zu erreichenden Punktzahl (hier also 50 Punkte von 100 möglichen) reichen aus, um die Klausur erfolgreich zu bestehen.

Die differenzierte Bewertung in Noten nehmen Sie nach folgendem Bewertungsschema vor:

Bewertungsschlüssel

Pflichtteil Wahlpflichtteil

Aufgabe 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 insg.

max. Punktzahl 12 12 10 12 6 15 12 8 13 10 17 6 100

Notenspiegel

Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0

notw. Punkte 100-95 94,5-90 89,5-85 84,5-80 79,5-75 74,5-70 69,5-65 64,5-60 59,5-55 54,5-50 49,5-0

Die korrigierten Arbeiten reichen Sie bitte spätestens bis zum

13.07.2005

bei Ihrem Studienzentrum ein. Dies muss persönlich oder per Einschreiben erfolgen. Der Abgabe- termin ist unbedingt einzuhalten. Sollte sich aus vorher nicht absehbaren Gründen eine Termin- überschreitung abzeichnen, so bitten wir Sie, dies unverzüglich Ihrem Studienzentrum anzuzeigen.

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Lösung Aufgabenblock 1: Gesundheitsökonomie und -politik34 Punkte

Lösung Aufgabe 1.1 12 Punkte

Demographische Entwicklung und Kostenkrise GKV (SB 1.02, S. 35 f)

• „Kostenkrise“ ist in erster Linie Einnahmenkrise (nur nachrangig Ausgabenkrise)

• Ursache: Massenarbeitslosigkeit

• Ursache: Verbreitung geringfügiger Beschäftigungsverhältnisse / Teilzeitarbeit

• Ausgaben steigen wegen erhöhter Multimorbidität im Alter, tritt aber im Trend in immer hö- herem Alter ein, d. h. das Auftreten altersbedingter Krankheiten verschiebt sich im Trend hin zu höherem Lebensalter

• Ausgaben steigen wegen med.-tech. Fortschritt

• Demographische Entwicklung: Immer mehr Alte stehen immer weniger Jungen gegenüber

• Ursache: Höhere Lebenserwartung

• Ursache: Geburtenrückgang

• Prognose: Ungleichgewicht wird weiter zunehmen

• (Bereits jetzt) entfällt ein wesentlicher Teil (rd. 40%) der GKV-Ausgaben auf Rentner

• Mit zunehmendem Alter steigt Multimorbidität

• Hochbetagte benötigen spezielle Behandlung

• Die höchsten individuellen Krankheitskosten entstehen in den letzten (fünf) Lebensjahren

• Ein (78-jähriger) Rentner verursacht im Mittel ein Vielfaches (das 12-fache) der (stationä- ren) Kosten, die für junge Erwachsene (28-Jährige) anfallen

• Unterschied ist im ambulanten Bereich geringer als im stationären

• Selbsthilfepotential der Familien schrumpft

- wegen Rückgang Kinderzahlen

- und wegen Zunahme Frauenerwerbstätigkeit

- und wegen Auflösung traditioneller Familienstrukturen

• Daher wird Bedarf an professioneller Hilfe weiter zunehmen

• Aufgrund der Personalintensität des Gesundheitswesens (uno-actu-Dienstleistungen!) ist dies sehr kostenintensiv

• Zukünftige Finanzierbarkeit ist noch völlig offen (bisherige Reformen reichen nicht aus)

• ABER: Anstieg der Lebenserwartung (zusammen mit med.-tech. Fortschritt) verzögert auch Eintritt in letzte (kostenintensive) Lebensphase

max. 12 Punkte je Nennung 1 Punkt

Lösung Aufgabe 1.2 12 Punkte

Charakteristische Merkmale der Gesundheitssysteme (SB 1.03, S. 19-37)

• USA:

- Liberales Sozialsystem, deshalb keine Pflichtversicherung;

- Medicare (Krankenversicherung für Ältere) und Medicaid (für Arme);

- HMOs;

- Dominanz der Krankenversicherungen (und ähnliche Antworten).

• Großbritannien:

- Steuerfinanzierter NHS;

- Weitgehend unentgeltliche Leistungen;

- Primärarztsystem;

- Globalbudgets für Leistungserbringer (und ähnliche Antworten).

12 Punkte je Land max.

4 Punkte

(9)

• Niederlande:

- Beitragsfinanziert;

- Leistungserbringung in Stufen;

- Gemeinnützige Krankenkassen;

- Kopfpauschalen (und ähnliche Antworten).

Lösung Aufgabe 1.3 10 Punkte

Änderungen in der Pflegeversorgung durch Managed Care (SB 1.04, S. 12f)

• Für Pflegeeinrichtungen:

- Optimierung von Schnittstellen

- integrierte, vernetzte Versorgungssysteme

- eigene Abteilungen für „Home Health Care“ (ambulante Pflege) - engere Kooperation

- Verzahnung von Leistungen

- statt einheitlichen Tarifen und Kontrahierungszwang nun individuelle Verhandlungen mit den Leistungsanbietern

- überleben wird nur, wer Verhandlungspartner hat

• Für Akutversorgung:

- Statusveränderung der Leistungsanbieter - Umlernen von Ärzten und Pflegepersonal:

verstärkte Teamarbeit

ergebnisorientiertes Denken

Praktizieren nach Standards

Nutzung der Informationstechnologien

Akzeptanz von Evaluationsstudien

Zulassen von wesentlichen Entscheidungen durch betriebliches Management

das eigene Handeln Erfolgskontrollen unterziehen

max. 10 Punkte 1 Punkt pro Stichpunkt

Lösung Aufgabenblock 2: Organisationsmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 2.1 12 Punkte

a) Strategie und operative Führung (SB 2.03, S. 20-35)

• Unter Strategie wird ein planmäßiges Vorgehen zur Erreichung eines Wettbewerbsvor- teils gegenüber der Konkurrenz verstanden. Mit Hilfe des Wettbewerbsvorteils sollen dann die Unternehmensziele erreicht werden. Im Rahmen strategischer Überlegungen werden i.d.R. die einzelnen Geschäftsfelder mit einbezogen, so dass unter strategischen Gesichtspunkten auch immer die Frage „Tun wir die richtigen Dinge?“ beantwortet werden muss.

• Unter operativer Führung wird die konkrete Umsetzung der Unternehmensaufgabe verstanden. Dabei muss die operative Führung in die strategische Planung eingebettet sein. Wird bei der strategischen Planung mit „weichen“ Faktoren gearbeitet, so stehen bei der operativen Umsetzung die „harten“ Kennzahlen (z. B. Umsatz, Rentabilität, Cash Flow, Deckungsbeiträge) im Mittelpunkt. Die operative Führung beantwortet die Frage „Tun wir die Dinge richtig?“.

b) Beispiel für eine Strategie (SB 2.03, S. 20 ff)

Die Nennung der Strukturmerkmale einer Strategie ist genauso gefragt wie die inhaltliche Ausformulierung einer Strategie. Die Inhalte der Strategie müssen sich am Fallbeispiel ori- entieren.

6 Punkte 3 Punkte

3 Punkte

6 Punkte

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Lösung Aufgabe 2.2 6 Punkte

Organisationsform (SB 2.02, S. 9-24 f)

Die Matrixorganisation ist so gestaltet, dass grundsätzlich alle vertikalen Führungsstrukturen in der Hierarchie erhalten bleiben, das heisst, dass die Personalverantwortung in klassischer Weise von oben nach unten wahrgenommen wird.

Hinzu kommt aber der Ansatz, dass quer in diese Struktur die Verantwortlichkeit für die Arbeits- abläufe in Form von Prozessabschnitten an die vor Ort tätigen Mitarbeiter geht. Wir sprechen hier auch von den sogenannten Prozesseignern (Process Owner).

Der Bezug zum Fallbeispiel muss gegeben und die Problemlösung klar beschrieben sein.

6 Punkte

Lösung Aufgabe 2.3 15 Punkte

a) Ansätze zur Erklärung von Widerstand bei einer Reorganisation (SB 2.04a, S. 54 f)

• Die Dissonanz-Theorie: Die Theorie der kognitiven Dissonanz geht von einem Gleich- gewichtsmodell und von einem Streben nach Harmonie und Konsistenz der Kognitionen als Bewusstseinsprozesse (wie z. B. Einstellungen, Wissensinhalte, Werthaltungen) aus. Beispiel: "Sofern ein Mitarbeiter zum Vorgesetzten wird, bedeutet das für ihn eine Rollen- und Statusveränderung. Die Person muß jetzt ggf. ein einstellungsdiskrepantes Verhalten zeigen Die dadurch entstehende Dissonanz wird reduziert, indem die Person ihre Einstellungen dem Verhalten anpaßt" (S. 46). Im Kontext organisatorischen Wider- stands bedeutet dieser Ansatz: Handlungsweisen von Mitarbeitern und Mitarbeiter- gruppen, die im Rahmen von Umstrukturierungsprozessen als Widerstand bezeichnet werden, können auch als Handlungsweisen gesehen werden, um eine bestehende Dis- sonanz zu reduzieren" (SCHMIDT 1996, S. 46).

• Die Equity-Theorie: Dieser Ansatz stellt die "Balance von Gerechtigkeit" als Regel des sozialen Austauschs in den Vordergrund. "Bei Umorganisationen und damit häufig ver- bundenen Aufgaben- und Ablaufveränderungen können bei Mitarbeitern und Mitar- beitergruppen ungerechtfertigte Vor- oder Nachteile erlebt werden. Insofern lassen sich beobachtete Verhaltensweisen bei Umstrukturierungsprozessen durch die Equity- Theorie erklären" (S. 48).

• Die Reaktanz-Theorie: Die Theorie stellt ein Konzept dar, "das auf der zentralen Stel- lung des Strebens nach individueller Freiheit basiert. Wenn eine Person feststellt, daß freie Verhaltensweisen bedroht werden, so entsteht psychologische Reaktanz. Wie stark eine Person Reaktanz erlebt, ist abhängig von der Wichtigkeit der Freiheit, dem Umfang der eliminierten Freiheit und der Stärke der Freiheitsneigung" (S. 48).

b) Förderung der Akzeptanz bei einer Reorganisation (SB 2.04a, S. 56)

• Der erste Aspekt bezieht sich auf übergeordnete Kognitionen (z. B. Grundeinstellungen, Werte): Die Grundeinstellung eines Mitarbeiters dürfte u. a. ausschlaggebend dafür sein, inwiefern er eine Umorganisation als willkürlich und als nicht legitim erlebt"

(SCHMIDT 1996, S. 157).

• Der zweite Aspekt bezieht sich auf flankierende Maßnahmen. In der Untersuchung wird von SCHMIDT festgestellt, "daß der Erfolg der durchgeführten Umorganisation nur durch die Summe aller flankierenden Maßnahmen erreicht werden konnte. Frühzeitige Infor- mationsveranstaltungen, Abteilungsbesprechungen und Workshops gaben erste Im- pulse zur konstruktiven Auseinandersetzung mit der Neustruktur. [ ... ] Persönliche Gespräche mit Mitarbeitern und organisierte Betriebsveranstaltungen trugen ebenso zur Akzeptanzförderung bei" (S. 157).

• Der dritte Aspekt bezieht sich auf das Führungsverhalten und die Glaubwürdigkeit hinsichtlich des Umgangs mit konstruktiver Kritik. "Denn nichts ist frustrierender für Mitar- beiter, als wenn sie zunächst aufgefordert werden, ihre Bedenken zu äußern, um von ihren Vorgesetzten anschließend dann nicht wirklich ernst genommen zu werden" (S.

9 Punkte je Ansatz 3 Punkte (bei sinngemäßer Richtigkeit)

max. 6 Punkte je Aspekt 2 Punkte

(11)

158).

• Der vierte Aspekt bezieht sich auf die Kommunikation (hinsichtlich einer Neuorganisa- tion). "Eine frühzeitige Information des betreffenden Führungskreises über geplante Veränderungen sollte erfolgen, bevor die Beteiligten darüber aus der Gerüchteküche erfahren. [ ... ] Deshalb sollte die offene Information in der Vorphase einer Umstrukturi- erung prinzipiell verstärkt und gemeinsam mit jenen Bereichen, die an Kompetenz gewinnen und verlieren, durchgeführt werden" (S. 158).

• Der fünfte Aspekt bezieht sich auf die strukturelle Kontinuität. Für die "innerbetriebliche Glaubwürdigkeit" ist eine strukturelle Kontinuität unverzichtbar. "Sofern alle ein bis zwei Jahre gravierende Strukturveränderungen vorgenommen werden (die eine Struktur funktioniert noch nicht optimal, die andere ist bereits in Planung), wirkt das auf die Mi- tarbeiter konzeptionslos und aktionistisch" (S. 160).

• Der sechste Aspekt bezieht sich auf die Transparenz (zu den "wirklichen" Hinter- gründen einer Neuorganisation). "Als wichtigste flankierende Maßnahmen wurde die Transparenz über Zielsetzungen und Hintergründe der Umorganisation bewertet. Das zeigt, daß für die Mitarbeiter Umorganisationen nachvollziehbar sein müssen. Häufig bleiben ihnen jedoch die tatsächlichen Gründe einer Umstrukturierung verborgen und zwar vor allem dann, wenn es um gravierende Managementfehler oder diffuse Seil- schaften geht. Als Gerücht werden diese Hintergrundinformationen aber dennoch ge- handelt. Um eine positive Einstellungsänderung bzgl. einer Neuorganisation zu erreichen, wäre absolute Offenheit sicherlich das beste" (S. 160).

Lösung Aufgabenblock 3: Personalmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 3.1 12 Punkte

Strategische, taktische und operative Ebene (SB 3.01, S. 40 ff)

In den aufgeführten Beispielen müssen die nachfolgenden allgemeinen Aspekte enthalten sein.

• Strategische Ebene

Die DGFP führt auf ihrer Website www.dgfp.de aus: „Strategisches Personalcontrolling ist eine Unterstützungsfunktion des strategischen (Personal-) Managements. Es dient dem Aufbau und der Nutzung von Human Ressourcen zur Sicherung der Erreichung der strategischen Unternehmensziele.“ Dazu muss es solche strategischen Ziele erst einmal geben.

Es ist – so SCHOLZ (2000, S. 336) – eine „unternehmensinduzierte Arbeitsstrategie“ zu entwickeln. Diese „verlangt vom planenden Unternehmen eine Analyse und eine auf die Unter- nehmensstrategie abgestimmte Gestaltung der strategischen Potentiale, Barrieren und Be- wegungen im externen/internen Arbeitsmarkt.“ Diese in geeigneter Weise zu planen und zu überwachen, ist Sache des strategischen Personal-Controllings.

• Taktische Ebene

„Die taktische Ebene betrifft vor allem das Personalmarketing.“ Ein zielführendes Personal- marketing ist nach SCHOLZ (2000, S. 417) die „bewusste und zielgerichtete Anwendung per- sonalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwär- tigen Mitarbeitern“ und hat sicherzustellen, geeignete Mitarbeiter zu finden und zu halten.

Dazu sollte man sich als „bester Arbeitgeber“ profilieren.

Gesundheitseinrichtungen müssen vor allem bei ihren Schlüssel-Mitarbeitern und Mitarbei- tergruppen, also bei Ärzten und Pflegekräften, die Motivation stärken und eine ggf. ver- schüttete Motivation wiederherstellen. Sie haben geeignete Maßnahmen zu ergreifen, die erforderlichen talentierten und engagierten Mitarbeiter – z. B. durch entsprechende Förder- maßnahmen – zu akquirieren. Das bedarf eines „konsequenten Umsetzens des Marketing- gedankens im Personalbereich“ (SCHOLZ). Schon weil dies bisher in Gesundheitseinrichtun- gen recht ungewohnt sein dürfte, empfiehlt sich einhergehend damit die Einrichtung einer zeitgleichen Planung und Überwachung mit Hilfe eines taktischen Personal-Controllings.

4 Punkte

(12)

• Operative Ebene

„Die operative Ebene der Personalveränderung befasst sich mit einzelfallbezogenen Verän- derungsmaßnahmen. Hier steht der konkrete Arbeitsplatz und/oder der konkrete Mitarbeiter im Mittelpunkt der Betrachtung.“ (S^CHOLZ2000, S. 455)

Zu beachten ist:

Die Einzelaufgaben der

- Personalbeschaffung (nach vorhergehender sorgfältiger Personalbedarfsermittlung)

- Personalentwicklung (im Sinne einer systematischen „Lückenfüllung“ des Delta zwi- schen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil)

- Personalfreisetzung (z. B. infolge eines unausweichlichen äußeren Drucks durch Ge- setzgeber und/oder Krankenkassen)

sind einschließlich der in diesem Zusammenhang zu beachtenden rechtlichen Aspekte übli- cherweise nicht Gegenstand des Personal-Controllings.

4 Punkte

Lösung Aufgabe 3.2 8 Punkte

Übertragung des Gelernten (SB 3.03, S. 11 f)

Das Transferproblem sollte auf jeden Fall thematisiert werden, z. B. durch Rollenspiele. Dabei simulieren Teilnehmer die Situation „Zurück am Arbeitsplatz“ und konfrontieren sich und die An- deren nicht nur mit erwarteten Problemen, sondern entwickeln gleichzeitig auch Strategien, wie sie damit umgehen können. Eine andere Möglichkeit die Transferproblematik anzugehen, sind Selbstkontrakte und Transferplanungen, die beispielsweise zu Seminarende ausführlich bespro- chen werden. Die Planungen können z. B. in Form des nachfolgenden Aktionsplans vorgenommen werden.

8 Punkte

Aktionsplan Dieses

Thema will ich anpacken.

Ab wann? Wer kann mir

dabei helfen? Wessen O.K.

brauche ich dazu?

Wer soll mir sagen, welche Fortschritte ich mache?

Mit dem Er- gebnis der Aktion bin ich nach 3/6 Monaten zu- frieden.

1.

2.

Das gewählte Beispiel muss mindestens eine Problemlösungsform enthalten.

Lösung Aufgabe 3.3 13 Punkte

a) Einschätzung des Chefarztes (SB 3.05, S. 22 ff) Konkrete oder sinngemäße Beschreibung wie folgt:

Die Einschätzung des Chefarztes ist falsch. Begründung:

• Der Chefarzt hat die Personalverantwortung für die Assistenzärzte und ist zuständig für die Arbeitssicherheit.

• Das Direktorium hat zwar eine Generalverantwortung, damit wird aber nicht der Chefarzt aus der Verantwortung entlassen.

• Die „Sicherheitsleute“, z. B. Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure,

Sicherheitsbeauftragte, tragen keine Verantwortung für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, sie haben eine beratende Funktion.

max. 6 Punkte 1 Punkt 2 Punkte 2 Punkte 2 Punkte

(13)

b) Diskussion im Direktorium (SB 3.05, S. 22 ff)

Der Fall sollte zum Anlass genommen werden, das Thema der Verantwortung der Vorgesetzten für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz grundsätzlich zu klären. Hierzu sollten folgende Möglichkeiten diskutiert werden:

• Gezielte Schulungsmaßnahmen für Vorgesetzte zum Thema Verantwortung.

• Die Übertragung der Verantwortung auf die verschiedenen Vorgesetztenebenen wird in einer schriftlichen Delegation der Verantwortung verbindlich geregelt.

• Das Direktorium lässt sich regelmäßig von den „Sicherheitsleuten“, also den Sicher- heitsingenieuren und Betriebsärzten einen Bericht über das Unfallgeschehen und andere sicherheitsrelevante Fragen erstellen und diskutiert diesen im Direktorium. Bei Be- darf werden hieraus Handlungsstrategien entwickelt.

max. 7 Punkte 2 Punkte

2 Punkte 2 Punkte 2 Punkte

Lösung Aufgabenblock 4: Qualitätsmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 4.1 10 Punkte

a) Begriffsbestimmungen (SB 4.06, S. 6 -18, S. 40):

• Input = [einem Prozess] zugeführte Ressourcen [bzw. Eingangsgrößen].

• Output = Ergebnisse [eines Prozesses] [bzw. Ausgangsgrößen]

• Outcomes = Gesamtheit der Outputs [eines Krankenhauses, z.B. das aggregierte Be- handlungsergebnis je Behandlungsart]

• Prozesse erzielen aus zugeführten Ressourcen [Input] ein Ergebnis [Output].

• In der Prozesskette ist der Output eines bestimmten Prozesses der Input des Folgepro- zesses.

• Regelkreise steuern Prozesse [und stellen damit Ergebnisse/Output sicher] [indem Stellgrößen auf bestimmte Impulse/Rückkopplung hin verändert werden]

b) Umsystem (SB 4.06, S. 6 ff, S. 45):

• Erläuterung „Umsystem“:

Systemgrenzen [„Schnittstellen“] sind in der Regel willkürlich festgelegt. Es gibt immer ein Umsystem, zu dessen Elementen ebenfalls Beziehungen [des betrachteten Sys- tems] bestehen.

• Elemente des Umsystems eines Krankenhauses:

- Politik - Medien - Träger - Investoren

- Leistungsfinanzierer - Nachbarn

- Patienten - Besucher - Lieferanten

- Andere Beschäftigte - Zuweiser

max. 5 Punkte je Erläuterung 1 Punkt

(max. 3 Punkte) je ½ Punkt

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Lösung Aufgabe 4.2 17 Punkte

a) Empfehlungen zur EQA-Bewerbung (SB 4.03, S. 33 f; SB 4.04, S. 28 f)

Von einer EQA-Bewerbung am Beginn des QM-Prozesses sollte abgesehen werden. Das Krankenhaus hat nicht die geringste Chance, zu den Finalisten zu gehören oder gar den Preis zu gewinnen.

• Der Preis ist ausgesetzt für das branchenübergreifend höchste Qualitätsniveau im in- ternationalen Vergleich (= Grund für die Chancenlosigkeit).

• Eine Bewerbung um den EQA ist mit nicht unerheblichen Kosten verbunden (Bearbei- tung innerhalb der Organisation und durch die EQA-Jury)

• Die Erfolglosigkeit könnte zur Demotivation der Mitarbeiter und damit zur Behinderung des QM-Prozesses führen.

• Besser geeignet ist die unterste Stufe des EFQM-Anerkennungsprogramms, „Anerken- nung für Verpflichtung zu Exzellenz“.

• Die „Anerkennung für Verpflichtung zu Exzellenz“ ist gedacht für Organisationen, die am Beginn von praktischen Qualitätsverbesserungen stehen.

b) Unterschiede EQA-Verfahren zu unteren Anerkennungsstufen bei EFQM (SB 4.04, S.

29, Abb. 5.2)

• EQA ist die oberste Stufe des Anerkennungsprogramms.

• EFQM – Selbstbewertung ist umfangreicher [max. 75 Seiten verglichen mit max. 46 Seiten auf Stufe 2 bzw. Selbstbewertungsverfahren ist aufwändiger].

• Sprache der Selbstbewertung ist Englisch [statt Landessprache auf Stufe 1 und 2]

• Bewerbungsschrift ist erforderlich [nicht erforderlich auf Stufe 1].

• Mehr externe Gutachter [5 bis 8 Gutachter statt nur bis zu 3 auf den unteren Stufen bzw. Fremdbewertung ist kostspieliger].

• Gutachter sind international [statt national auf den unteren Stufen].

• Vor-Ort-Besuch dauert länger [4 bis 5 Tage statt nur bis zu 3 Tagen auf den unteren Stufen].

• Anforderungsniveau ist höher [min. 600 bzw. 700 Punkte statt z. B. ca. 400 auf Stufe 2].

• Feedback ist ausführlicher [bezogen auf alle 32 Teilkriterien statt nur auf 9 Kriterien oder 3 Verbesserungen].

max. 8 Punkte je Nennung 2 Punkte

max. 9 Punkte je Nennung inkl.

Unterschied 1,5 Punkte

Lösung Aufgabe 4.3 6 Punkte

Sekundärindikatoren (SB 4.05, S. 7 ff)

• Zugang zum Versorgungssystem

• Rücksicht [auf individuelle Präferenzen und Werte bzw. respektvoller Umgang]

• Koordination [der Einzelleistungen und Teilprozesse]

• Information [und verständliche Kommunikation für/mit Patienten]

• Emotionale Zuwendung/Unterstützung

• Leibliches Wohlbefinden [auch: Schmerzlinderung]

• Service und Komfort

• Einbeziehung von Angehörigen [Familie und Freunde]

• Kontinuität der Behandlung [über Wechsel des Versorgungssystems hinaus]

max. 6 Punkte je Nennung 1 Punkt