Chefärzte
Zu dem Beitrag „Mehr Management- kompetenz gefragt“ von Prof. Dr.
phil. Günther E. Braun und Dipl.- Wirtsch.-Informatiker Dirk Egner in Heft 36/1996:
Wir wollen keine Bürokraten sein
. . . Aus meiner Erfahrung kann keine Rede von „ersten positiven Erfahrungen in der Zusammenarbeit von Medi- zin und Betriebswirtschaft bei der Einführung der Fallpau- schalen und Sonderentgelte für die Klinik“ sein. Im Ge- genteil: Die Einführung der Fallpauschalen und Sonder- entgelte führt zu dauernden, ergebnislosen Auseinander- setzungen mit dem Medizini- schen Dienst der Kranken- kassen. Da der Buchstabe des Gesetzes die komplexen Zu- sammenhänge von Krankhei- ten nicht erfassen kann, ist bei der Beurteilung einer Fall- pauschale oder eines Sonder- entgeltes ein hohes Maß an Flexibilität und Kompetenz erforderlich. Das vermissen wir bei den Auseinanderset- zungen mit dem Ärztlichen Dienst weitgehend. Ohne Er- gebnis werden die Stand- punkte der Krankenhausärz- te und des Medizinischen Dienstes unter erheblichem Aufwand an Schreibarbeit und Zeit wie ein Pingpongball hin- und hergespielt.
. . . Chefärzte und Direk- toren von Universitätsklini- ken (sind) längst Medizinma- nager. Mehr als ein Drittel meines mindestens zehnstün- digen Arbeitstages geht mit reiner Verwaltungstätigkeit dahin. Es ist befremdlich, daß Herr Prof. Braun diese Tätig- keit anscheinend als positiv und erstrebenswert ansieht.
Viele meiner Kollegen und auch ich sind unter anderen Vorzeichen angetreten: Wir wollten Ärzte und Wissen- schaftler, aber nicht Bürokra- ten sein . . .
Der letzte Satz dieses Ar- tikels lautet: „Letztlich geht es um eine zufriedenstellende Zusammenarbeit zwischen Ärzten und der Verwaltung
zum Wohle des ganzen Hau- ses.“ Es geht um das Wohl des Hauses, nicht um das des Pa- tienten. Wie bei allen Dis- kussionen um die Budget- deckelung, Sparmaßnahmen und das Gesundheitsstruktur- gesetz bleibt der Patient wie- der einmal auf der Strecke.
Die Bevölkerung hat es noch gar nicht kapiert, daß diese ganzen Maßnahmen auf dem Rücken der Kranken ausge- tragen werden. Die zahlrei- chen und verständlichen Be- schwerden der Patienten über die langen Wartefristen bis zu einer stationären Aufnahme müssen leider immer die Ärz- te, aber nie die Politiker er- klären, die uns diese Maßnah- men eingebrockt haben. Im Gegensatz zu Herrn Prof.
Braun bin ich der entschiede- nen Ansicht, daß die Ärzte in leitenden Funktionen drin- gend von ihrer Verwaltungs- tätigkeit zugunsten ihrer Auf- gaben als Ärzte und Wissen- schaftler entlastet werden müssen. Jedem leitenden Arzt sollte ein kompetenter Betriebswirt zur Seite gestellt werden, der die finanziellen Angelegenheiten der Klinik regelt und mit dem Chefarzt entscheidet. Wir müssen uns vehement dagegen wehren, zu „Medizinmanagern“ ge- macht zu werden . . .
Prof. Dr. med. Martin Vogel, Augenklinik der Universität Göttingen, Robert-Koch- Straße 40, 37075 Göttingen
Durchaus kompetent
. . . Die überwiegende Vielzahl der niedergelasse- nen Ärzte (und Ärztinnen) hat sich als durchaus kompe- tent erwiesen, den betriebs- wirtschaftlichen Anforderun- gen des eigenen „Betriebs“ in schwierigen Zeiten gerecht zu werden, auch Chefärztin- nen und Chefärzte könnten dies, wenn man sie ließe. Die Verwaltungsstrukturen von Krankenhäusern, besonders an den Universitäten, wo zukünftige Chefarztgenera- tionen arbeiten, verhindern freilich eine Entwicklung die- ser Talente. Daß Forschung und Lehre, Patientenversor- A-2980 (8) Deutsches Ärzteblatt 93,Heft 46, 15. November 1996
S P E K T R U M LESERBRIEFE
gung und Ökonomie synergi- stisch zusammenwirken kön- nen (und müssen!), ist Ärzten bewußter als Verwaltern.
Dr. med. S. Schüling, Hedon- Klinik, Orthopädische Ab- teilung, 49803 Lingen
Erlebnisse
Ein Chefarzt „i. R.“ war Patient in ei- ner großen Klinik:
Ich habe es überstanden
Vertrauensvoll begab ich mich zu einer Bauchoperati- on in eine große Klinik, de- ren Operateur mir besonders empfohlen worden war. Ich hatte die Unterbringung in ei- nem Einbett-Zimmer ge- wählt, über dessen dürftige Ausstattung ich mich an- schließend bei der Verwal- tung beschwerte, die darauf mit üblichen Ausreden – die Probleme seien bekannt, es fehle an Geld, man werde den Dingen nachgehen – reagier- te. Für den geforderten Preis bekommt man in jedem bes- seren Hotel eine komfortable Ausstattung. Alle Untersu- chungen wurden durch eine am Beginn ihrer Weiterbil- dung stehende Assistenzärz- tin durchgeführt, deren ganzes Bemühen darauf ab- gestellt war, trotz mitgebrach- ter Voruntersuchungsergeb- nisse eines qualifizierten Facharztes nur nichts auszu- lassen, was an der Klinik „üb- lich“ war, ganz zu schweigen von zusätzlichen Untersu- chungen. Im Vordergrund stand dabei der Einsatz der medizinischen Technik.
Natürlich machte diese aufstrebende Kollegin auch die Verbände, wobei sie die Desinfektionslösung aus 50 cm Höhe auf meinen Bauch goß. Der bei der Operation angelegte Verband wurde nach drei Tagen entfernt, dann gab es keinen weiteren Verband mehr. Offenbar soll- te die Bettinnenluft die nöti- ge Heilung bewirken.
Der mir empfohlene Ope- rateur hat meinen Körper nicht ein einziges Mal berührt, näher als bis ans
Fußende des Bettes hat er sich mir nie genähert; ich hof- fe nur, daß er mich eigenhän- dig operiert hat. Zeit für ein persönliches Gespräch fand sich nie . . .
Jede Nacht mußte um 4.30 der Blutdruck gemessen wer- den. Medikamente wurden ohne Kontrolle der erfolgten Einnahme in einer Plastik- schachtel auf den Nachttisch gestellt. Es wurde mir freige- stellt, die Liquemin-Injektion selbst zu machen . . .
Die Narkose war ein be- sonderes Kapitel. Die Kolle- gin, die mit mir das Vorge- spräch führte und sich als die- jenige vorstellte, die bei mir die Narkose machen würde, hat mich jedenfalls nicht nar- kotisiert, die Narkose wurde von einer mir völlig fremden Person gemacht. Dafür er- hielt ich aber eine Rechnung, irrtümlich, wie sich heraus- stellte; was den Rechnungs- schreiber keineswegs zu einer Entschuldigung veranlaßte.
Jedenfalls, nach den Posi- tionen der Narkoserechnung zu schließen, muß es sich ent- weder um eine schwierige Narkose oder um einen schwierigen Eingriff gehan- delt haben. Es waren nötig:
Blutentnahme aus der Arte- rie (251), oxymetrische Un- tersuchungen (602), Gasana- lyse (617), dreimal kleines Blutbild (3550), zweimal Ka- lium (3557), zweimal Natri- um (3558), zweimal Blutgas- analyse (3710).
Ich habe es überstanden.
Nach 10 Tagen habe ich die Klinik verlassen, ich konnte mir diese Wohltaten nicht weiter zumuten. Natürlich habe ich mich beim Opera- teur schriftlich für die erfolg- reiche Operation bedankt, verbunden mit einer entspre- chenden Dotation, deren Empfang weder dankend noch sonstwie bestätigt wur- de. Daß ein Arztbrief sechs Wochen nach dem Verlassen der Klinik bei meinen behan- delnden Ärzten noch nicht vorliegt – was spielt das schon für eine Rolle!
Dr. Wolfgang Dau, Chefarzt i. R., Kohlenhof 2, 23570 Tra- vemünde
A-2982 (10) Deutsches Ärzteblatt 93,Heft 46
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