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5–10 Stellen■
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Keine Stellen■
Keine Angabe GRAFIKQuelle: Deloitte
Anzahl der unbesetzten Stellen in den Einrichtungen der Studienteilnehmer nach Positionen (in Prozent der Antworten)
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Assistenzärzte
PERSONALABTEILUNGEN IN DEN KRANKENHÄUSERN
Planen statt verwalten
Der Personalmangel zwingt die Personalverant - wortlichen in den Krankenhäusern zum Umdenken.
D
en Personalabteilungen der Krankenhäuser kommt eine immer größere strategische Bedeu- tung zu. An die Stelle der reinen Verwaltung treten zunehmend eine effiziente Planung und ein an- spruchsvolles Zeitmanagement. Das belegt die Deloitte-Studie „Rollen von Fach- und Führungskräften im Krankenhaus der Zukunft – Heraus- forderungen für das Personalma - nagement“. Die Unternehmensbe- ratung hat in Zusammenarbeit mit dem Institut für Change Manage- ment und Innovation sowie dem Institut für Marketing und Entrepre- neurship der Hochschule Esslingen 40 Personalleiter und 29 Geschäfts- führer von Krankenhäusern zum Personalmarkt befragt.Restrukturierung, demografische Entwicklung, ständiger Kosten- druck – es gibt viele Gründe dafür, dass Krankenhäuser immer größere Schwierigkeiten haben, geeignetes Personal zu finden. Das gilt der Umfrage zufolge vor allem für As- sistenzärzte und Pflegestellen mit Fachweiterbildung (siehe Grafik).
Dabei bleiben die Assistenzarztstel- len deutlich länger unbesetzt als die Stellen in der Pflege. Der Durch- schnitt liegt bei den Ärzten zwi- schen drei und sechs Monaten, in der Pflege bei drei Monaten.
Knappe Budgets
Häufiger Grund für die schleppende Besetzung freier Stellen ist ein Mangel an geeigneten Bewerbern – aber auch knappe Budgets sorgen dafür, dass Positionen unbesetzt bleiben. Eingeschränkte Vergütungs- möglichkeiten und hohe Anforde- rungen erschweren dabei die Ge- winnung neuer Mitarbeiter, die für die Mehrheit der Befragten noch deutlich problematischer ist als die Bindung vorhandener Fachkräfte.
Für die Geschäftsführer steht bei der Planung kommender Geschäfts-
jahre die Investitions- und Finanz- planung im Vordergrund, direkt da- hinter folgt die Personalplanung.
Die Hauptschwächen sehen die Ge- schäftsführer dabei im Fehlen einer langfristigen Strategie und einer unprofessionellen Rekrutierung.
Besonders gefragt ist eine neue Generation von Führungskräften.
Die geforderten Qualifikationen liegen vor allem im Bereich Füh- rungskompetenz und Soft Skills – hier herrscht noch erheblicher Nach- holbedarf. Um die begehrten Kräf- te zu gewinnen, gehen die Perso - nalverantwortlichen heute deutlich früher auf potenzielle Bewerber zu.
Auch spielen Infrastrukturangebote wie Kindertagesstätten sowie fle - xible Arbeitszeiten eine zentrale
Rolle. Wenn es um die Mitarbei - terbindung geht, stehen Weiter - bildungsmöglichkeiten im Fokus – und ebenfalls ein familienfreundli- ches Arbeitsumfeld.
Die bislang umgesetzten Maß- nahmen werden von 64 Prozent der Befragten als erfolgreich bezeich- net, je 18 Prozent können noch kei- nen Effekt erkennen oder geben an, die Maßnahmen hätten sich nicht
bewährt. In die letztgenannte Kate- gorie fallen vor allem Sport- und Gesundheitsangebote. Die Themen Weiterbildung und Familienfreund- lichkeit hingegen kommen gut an.
In den nächsten Jahren wollen sich die Verantwortlichen vor allem mit Personalrekrutierung und Per- sonalbedarfsplanung befassen. Da- bei zeigt die Studie, dass strategi- sche Themen des Personalmanage- ments durchaus nicht überall ganz oben auf der Prioritätenliste stehen – obwohl der Fachkräftemangel heute bereits so gut wie alle Klini- ken beschäftigt.
Veränderte Ansprüche
„Was für Krankenhäuser noch un- gewohnt sein mag, gewinnt ange- sichts der heutigen und vor allem der künftigen Situation an Bedeu- tung: Die Verantwortlichen werden sich stärker bemühen müssen, die hohe Attraktivität als Arbeitgeber für ihr Haus sicherzustellen und auch im Bewerbermarkt zu ver - mitteln. Und sie sollten eine ent- sprechende Personalstrategie er -
arbeiten, in die alle Maßnahmen eingebettet sind“, kommentiert Dr.
Gregor-Konstantin Elbel, Partner Healthcare bei Deloitte, die Be - fragungsergebnisse. „Die jungen Generation lege deutlich mehr Wert auf eine ausgewogene Work- Life Balance. Elbel: „Die Führungs - kräfte der alten Generation müssen sich damit auseinandersetzen und neue Lösungen suchen.“ JF 11
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4 Fachärzte/
Oberärzte
Pflegestellen mit Fach - weiterbildung
Chefärzte Pflegestellen
ohne Fach- weiterbildung
B E R U F
Deutsches Ärzteblatt
