sind die Fragen, die ein Leader bei der Mitarbeiterführung in den Fo- kus rückt.
Leader-Kompetenz 3
Vertrauensvolles Betriebsklima kreieren Sieht sich der Mensch einer unge- wissen Zukunft gegenüber, entste- hen negativ bewertete Emotionen.
Die Initiative und die Motivations- bereitschaft werden gehemmt. Un- sicherheit ist aber ein Teil der Wirk- lichkeit. Um damit umgehen zu können, hilft es, Rückendeckung zu geben. Darum schafft der Leader- Arzt eine vertrauensvolle Atmo- sphäre, in der die Menschen gerne arbeiten und ihr Bestes geben, um Ziele gemeinsam, im Team, zu er- reichen.
Übrigens: Die Patienten spüren beim Betreten der Klinik oder Praxis dieses positive Betriebs - klima – und das ist gut für den Aufbau vertrauensvoller Patien- tenkontakte.
Leader-Kompetenz 4
Mitarbeiterleistungen gerecht beurteilen Eine transparente Leistungsbeurtei- lung ist wichtig für die Motivation und Leistungsbereitschaft. Dieses Thema wird bei der Mitarbeiterfüh-
rung oft vernachlässigt – nicht je- doch von einem Leader. Er weiß:
Kern einer transparenten Leistungs- beurteilung ist ein Katalog von Be- urteilungskriterien, die dem Mitar- beiter bekannt sein sollten.
Zielführend ist die turnusmäßige Leistungsbeurteilung, die mindes- tens alle sechs Monate in einem persönlichen Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und der Führungs- persönlichkeit stattfinden sollte. Zu einer gerechten Beurteilung gehört die Prüfung, ob ein Mitarbeiter sei- nen Fähigkeiten und Kompetenzen gemäß eingesetzt wird.
Leader-Kompetenz 5
Identifikation ermöglichen„Die Identifikation mit gemeinsa- men Werten steigert die Leistungs- fähigkeit der Menschen, des Teams und der Klinik insgesamt“, zeigt sich Schaffartzik überzeugt. Aller- dings: Echte Identifikation stellt sich nicht von selbst ein. Ein Lead- er sieht die werteorientierte Arbeit darum als eine seiner zentralen Auf- gaben an. Entscheidend ist: Die Werte müssen tatsächlich gelebt werden und in den Strukturen und Prozessen der Klinik oder Praxis verankert sein.
Dass dies gelingt, liegt auch in der Verantwortung des Arztes. Als Lea - der gestaltet er die Unternehmenskul- tur aktiv mit, indem er Werte, Über- zeugungen und Vorgehensweisen vorlebt, die sich bei erfolgreicher An- wendung zu gemeinsamen Grundan- nahmen des Teams entwickeln.
Ab in die Umsetzung
Wahrscheinlich fragt sich nun ein Arzt, der sich zum Leader entwi- ckeln möchte:
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„Über welche der genannten Kompetenzen oder Leadershipqua- litäten verfüge ich – und in wel- chem Ausprägungsgrad?“●
„Wo beobachte ich Kompe- tenzlücken, die dringend geschlos- sen werden sollten?“●
„Was muss, soll und kann ich tun, um die fehlenden Leadership- qualitäten aufzubauen?“Wichtig sind vor allem die Ent- wicklungsschritte, die der Arzt spe- ziell bei der Mitarbeiterführung oh- ne große Zeitverzögerung in Angriff nehmen sollte. Denn wie bereits an- gedeutet: „Eine Klinik oder Praxis ist so leistungsfähig wie die Mitar- beiter, aus denen sie besteht.“
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Der Artikel „Gleiche Bereitschaftszeit – unterschiedliche Vergütung“
im Deutschen Ärzteblatt 43/2013 hat zahlreiche Leserreaktionen ausgelöst. Vor allem die Aussage, dass ein Arbeitgeber für Ärztinnen und Ärzte, die zu weit weg wohnen, um im Rufdienst noch rechtzeitig im Krankenhaus zu sein, Bereitschaftsdienst anordnen und bezahlen müsse, führte zu Nachfragen.
Hängt es tatsächlich vom Wohnort des Arztes ab, welche Dienst- form – Rufbereitschaft oder Bereitschaftsdienst – zu wählen ist?
Carstens: Aus der gesamten Rechtsprechung, von der in dem Artikel nur zwei Urteile beispielhaft zitiert wurden, lassen sich zwei grundsätzli- che Regeln aufstellen: Zum einen gehört es zu den arbeitsvertraglichen Pflichten, dass Krankenhäuser bei Rufbereitschaft Eintreffzeiten bis zu 30 Minuten akzeptieren müssen, und umgekehrt Ärzte, zu deren Auf - gaben auch Bereitschaftdienste gehören, ihren Wohnsitz so wählen müssen, dass sie innerhalb von 30 Minuten in der Klinik sein können.
Zum anderen schränken Eintreffzeiten von 20 Minuten und weniger die
Freizeitgestaltung von Ärzten so stark ein, dass in solchen Fällen eine Rufbereitschaft unzulässig ist und Bereitschaftsdienst ange- ordnet werden muss.
Weniger eindeutig ist nach der bisheri-
gen Rechtsprechung der Bereich dazwischen, wenn die geforderte Eintreffzeit also bei mehr als 20 und weniger als 30 Minuten liegt.
Hier kann sich die Wegezeit zwischen Wohnung und Klinik auf die Art der Bereitschaft auswirken, wie im genannten Artikel ausgeführt.
Wohnt der Arzt nahe beim Krankenhaus, kann Rufbereitschaft möglich sein, wohnt er weiter weg, kann Bereitschaftsdienst erforderlich sein.
Es kommt auf den Einzelfall an. Aber auch hier gilt, dass ein Arzt, zu dessen Aufgaben Rufbereitschaften gehören, seinen Wohnsitz so wählen muss, dass er in maximal 30 Minuten die Klinik erreichen kann. Zieht er weiter weg, hat dies keinen Einfluss auf die Art und Vergütung seiner Dienste; er muss sich während einer Rufbereitschaft
dann in Kliniknähe aufhalten. JF
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Dr. Thomas Carstens, Fachanwalt für Arbeits- und Medizinrecht, Bremen
Patric P. Kutscher MasterClass Education, Zellertal
