Aufgabe 1.2: Internationale Gesundheitssysteme 12 Punkte

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Übungsklausur Gesundheitsmanagement BW-GEM-K21

Studiengang Betriebswirtschaft

Fach Gesundheitsmanagement

Semester 6./7. Semester

Vorbereitung auf Prüfungsleistung

Kennzeichen BW-GEM-K21

Sehr geehrte Studierende,

die nachfolgenden Aufgaben sollen Sie auf die bevorstehende Prüfungsleistung im Studienfach Gesundheits- management vorbereiten helfen. Die Prüfungsklausur wird die hier aufgeführten Aufgabenblöcke beinhalten, auch umreißt der Charakter der Aufgaben Umfang und Anforderungsniveau der abzulegenden Prüfung. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Studieninhalte innerhalb der Aufgabenblöcke in Art und Gewichtung mit der Prüfungsklausur übereinstimmen müssen. Auch hier nicht berücksichtigte Stoffgebiete aus den Studienbriefen können geprüft werden. Sie sollten deshalb auch Wissensbereiche, die hier nicht abgefragt werden, bearbeiten.

Wir empfehlen Ihnen, die Übungsklausur vollständig durchzuarbeiten, um einen Überblick über Ihren Kenntnis- stand zu erhalten. Deswegen geben wir Ihnen Lösungen und Lösungshinweise und einen Bewertungs- und Notenschlüssel, damit Sie diesen sofort überprüfen und einordnen können.

Sie werden natürlich nur dann ein objektives Bild Ihres Leistungsstandes erhalten, wenn Sie die Übungsklausur unter Prüfungsbedingungen absolvieren. Beachten Sie daher bitte, dass für diese Klausur 180 Minuten Bear- beitungszeit veranschlagt sind und dass keine Hilfsmittel vorgesehen sind. Bearbeiten Sie die Klausur in unge- störter Atmosphäre und nehmen erst nach der Schreibphase anhand der Lösungshinweise und der Studien- briefe eine Einschätzung Ihres Leistungsstandes vor.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg

und eine gute Vorbereitung auf Ihre Prüfung.

Bewertungsschlüssel

Pflichtteil Wahlpflichtteil

Aufgabe 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 insg.

max. Punktzahl 11 12 11 16 11 6 10 12 11 10,5 15,5 7 100 Note:

Erreichte Punktzahl

Notenspiegel

Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0

Punkte 100 - 95 94,5 - 90 89,5 - 85 84,5 - 80 79,5 - 75 74,5 - 70 69,5 - 65 64,5 - 60 59,5 - 55 54,5 - 50 49,5 - 0

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Pflichtteil

Es sind alle Aufgaben von Aufgabenblock 1 zu bearbeiten!

Aufgabenblock 1: Gesundheitsökonomie und -politik 34 Punkte Aufgabe 1.1: Gesundheitssystem der Bundesrepublik 11 Punkte

Was begründet den starken Einfluss der Ärzteschaft im deutschen Gesundheitswesen? 11 Punkte

Aufgabe 1.2: Internationale Gesundheitssysteme 12 Punkte

Erläutern Sie das Primärarztprinzip. Berücksichtigen Sie auch die Gesundheitssysteme, die dieses

Prinzip anwenden. (Vorteile vs. Nachteile für Patienten, Ärzte, Gesundheitswesen) 12 Punkte

Aufgabe 1.3: Managed Care und Pflegeversorgung 11 Punkte

Welche Vorteile und welche Nachteile hat die Anwendung des „gatekeeping“ (oder des gatekeeper-

Prinzips) für die Versicherten? 11 Punkte

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Studiengang Betriebswirtschaft HFH • Hamburger Fern-Hochschule

BW-GEM-K21 Seite 3 von 15

Wahlpflichtteil

Wählen und bearbeiten Sie zwei der drei folgenden Aufgabenblöcke (Organisations-, Personal-, Qualitätsmanagement)!

Aufgabenblock 2: Organisationsmanagement 33 Punkte

Fallbeispiel:

Die St. Markus gGmbH, bestehend aus einem 600-Betten-Krankenhaus, einem angegliederten Pflegeheim mit 80 Pflegeplätzen und einem ambulanten Pflegedienst, muss sich den neuen Anforderungen aus Kostensenkung und Qualitätsanforderungen stellen. Bislang ist die Organisation typisch funktional strukturiert. Eine Geschäftsführung hat die Gesamtverantwortung über die gGmbH. Unter ihr sind im Krankenhaus Verwaltungs- und Pflegedienst- leitung sowie ärztliche Direktion angesiedelt. Die Entscheidungsprozesse innerhalb des Krankenhauses werden von den ärztlichen Fachleitungen dominiert. Für das Heim sind eine Heimleitung und eine verantwortliche Pflege- fachkraft zuständig. Der ambulante Pflegedienst wird ebenfalls von einer verantwortlichen Pflegefachkraft geleitet.

Alle Einrichtungen werden separat gemanagt. Es liegen immer wieder Klagen von Mitarbeitern und Patienten / Bewohnern vor über stockende Abläufe, Fehler und Schäden. Im Hinblick auf die DRG und die Finanz- und Quali- tätsentwicklung im SGB XI-Bereich ist klar, dass die St. Markus gGmbH vor einer umfangreichen Reorganisation steht. Es wird ein Projekt initiiert, mit dem bis 2005 die Organisationsstruktur kosten- und ablaufoptimiert angepasst ist. Sie sind Mitglied eines Beraterteams, das die St. Markus gGmbH in diesem Prozess unterstützen soll.

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Aufgabe 2.1: Reorganisation 16 Punkte

1. Die St. Markus gGmbH zählt zu den Expertenorganisationen.

a) Was ist unter einer Expertenorganisation nach Mintzberg zu verstehen?

b) Benennen Sie das wichtigste Problem einer Expertenorganisation.

2. Was müsste sich im Sinne einer prozessorientierten Produktlinienorganisation in der St. Markus gGmbH als Grundstrategie ändern?

3. Frau Schulze ist Patientin des ambulanten Pflegedienstes. Sie wurde morgens auf dem Boden liegend von einer Pflegekraft aufgefunden. Im Krankenhaus wurde eine Oberschenkelhalsfraktur diagnostiziert und operativ versorgt. Da Frau Schulze auf Grund ihrer Multimorbidität nur mit er- heblicher Unterstützung kurze Distanzen selbständig laufen kann, wurde mit ihrem Einverständ- nis die Verlegung in das Heim (der St. Markus gGmbH) vorgenommen.

Beschreiben Sie anhand des Teilprozesses „Verlegung ins Krankenhaus“ oder „Verlegung vom Krankenhaus in das Pflegeheim“ den Nutzen von FMEA und Ursachen-Wirkungsdiagramm; geben Sie zusätzlich jeweils ein Beispiel.

2 Punkte 2 Punkte 5 Punkte 7 Punkte

Aufgabe 2.2: Organisationsstrukturen 11 Punkte

1. Die St. Markus gGmbH ist eine „gGmbH“.

a) Erläutern Sie, worin das primäre Ziel dieser Rechtsform besteht.

b) Beschreiben Sie diese Rechtsform kurz.

2. Welcher Organisationsansatz könnte der Klinik helfen, kürzere Entscheidungswege zu fördern?

2 Punkte 4 Punkte 5 Punkte

Aufgabe 2.3: Neue Managementaufgaben 6 Punkte

Der strategische Aspekt des Managements im Krankenhaus gewinnt zunehmend an Bedeutung. Um sich langfristig einen Wettbewerbsvorteil zu sichern, sollten sich die Krankenhäuser für eine der folgenden Strategiegruppen (nach Porter) entscheiden: Strategie der umfassenden Kostenführerschaft, Strategie der Differenzierung oder Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte (Nischen).

Stellen Sie die Strategie, die Sie der St. Markus gGmbH empfehlen, kurz vor und nennen Sie zusätz- lich ein Anwendungsbeispiel.

6 Punkte

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Aufgabenblock 3: Personalmanagement 33 Punkte Aufgabe 3.1: Personalcontrolling 10 Punkte

a) Welche Ursachen machen ein Personalcontrolling notwendig?

b) Worauf ist beim Controlling der Personalbedarfsbestimmung und Personalbestandsaufnahme besonders zu achten?

3 Punkte 7 Punkte

Aufgabe 3.2: Führungskräfteentwicklung 12 Punkte

Auf Grund einer internen Stellenausschreibung haben sich inzwischen mehrere Mitarbeiter für die ausgeschriebene Aufgabe der Stationsleitung gemeldet. Zwecks Bewerberauswahl möchten Sie ein Assessment-Center durchführen.

a) Was versteht man unter einem „Assessment-Center“?

b) Diskutieren Sie das Für und Wider dieses Verfahrens. 4 Punkte

8 Punkte

Aufgabe 3.3: Arbeits- und Gesundheitsschutz 11 Punkte

a) Der Chefarzt einer chirurgischen Klinik ist nicht bereit, sich den regelmäßigen arbeitsmedizini- schen Vorsorgeuntersuchungen zu unterziehen. Er lehnt dies mit dem Hinweis ab, dass er als Arzt selber am besten auf seine Gesundheit achten könne. Kann der Vorstand das akzeptieren?

Welche Handlungsmöglichkeiten sehen Sie?

b) In einer Klinik gibt es auf zwei Stationen auffällig viele Unfälle durch Kanülenstichverletzung. Bei der Dienstbesprechung wird das Thema diskutiert. Die Stationsleitungen der beiden betroffenen Stationen verweisen auf „die Zuständigkeit des Sicherheitsbeauftragten und des Sicherheitsinge- nieurs für solche Dinge“. Die Stationsleitungen der anderen Bereiche nicken zustimmend. Ist diese Einschätzung richtig? Begründen Sie Ihre Antwort. Wie reagieren Sie?

5 Punkte

6 Punkte

(6)

Aufgabenblock 4: Qualitätsmanagement 33 Punkte Aufgabe 4.1: Qualitätsmanagement - Grundlagen 10,5 Punkte

a) Ein Kritiker behauptet, dass sich die Zertifizierung nach ISO 9001 nicht auf die Produk-

te/Dienstleistungen eines Unternehmens bezieht. Deshalb könnte sogar ein Altenheim das Zerti- fikat erlangen, in dem jeder Bewohner um 16 Uhr zur Nachtruhe gebettet wird. Ist das wirklich so? Diskutieren Sie diesen Punkt.

b) Erläutern Sie kurz das Instrument der Pareto-Analyse (auch „ABC-Analyse“ genannt).

6 Punkte

4,5 Punkte

Aufgabe 4.2: QM-Systeme 15,5 Punkte

1. Die oberste Leitung eines Krankenhauses möchte ein Qualitätsmanagementsystem einführen.

Nach einem Vergleich unterschiedlicher Ansätze wie ISO 9000, KTQ und EFQM hat sich die Leitung (mit Billigung des Trägers) für ein Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Modell ent- schieden. Erläutern Sie das EFQM-Modell.

a) Nennen Sie die 9 Kriterien der 1. Ebene.

b) Erläutern Sie die Zusammenhänge zwischen diesen Kriterien.

2. EFQM-Modell und ISO 9000 ff: Wie unterscheidet sich der Ansatz des EFQM-Modells vom Mo- dell der ISO 9000 ff?

7,5 Punkte

4,5 Punkte 3 Punkte 8 Punkte

Aufgabe 4.3: Kundenbefragung 7 Punkte

Da Kundenzufriedenheit (EFQM-Kriterium 6 – Kundenbezogene Ergebnisse) ein wichtiges Ergebnis ist, ist es sinnvoll, Kundenbefragungen durchzuführen bzw. zu veranlassen.

1. Nennen Sie mögliche Ausschlusskriterien für den Einbezug von Personengruppen bei einer Pati- entenbefragung und begründen Sie diese.

2. Wie würden Sie die bereinigte Bruttostichprobe für eine Patientenbefragung im Krankenhaus festlegen? Was müssen Sie unbedingt beachten?

4 Punkte 3 Punkte

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Lösungshinweise zur Übungsklausur Gesundheitsmanagement

BW-GEM-K21

Um Ihnen die möglichst genaue Beurteilung Ihres Leistungsstandes zu ermöglichen, ist nachfolgend zu jeder Aufgabe eine Musterlösung inklusive der Verteilung der Punkte auf Teilaufgaben bzw. Lösungs- schritte zu finden. Natürlich ist es nicht möglich, jede nur denkbare Lösung anzugeben. Stoßen Sie daher bei der Korrektur auf einen anderen als den angegebenen Lösungsweg, so nehmen Sie bitte die Vertei- lung der Punkte auf die einzelnen Lösungsschritte sinngemäß vor. Sind in der Musterlösung die Punkte für eine Teilaufgabe summarisch angegeben, so ist die Verteilung Ihnen überlassen.

Die Bewertung der Übungsklausur erfolgt gemäß dem Notenschlüssel auf dem Aufgabenblatt.

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Lösung Aufgabenblock 1: Gesundheitsökonomie und -politik34 Punkte

Lösung Aufgabe 1.1 11 Punkte

Gründe für den starken Einfluss der Ärzteschaft:

Die starke Stellung der Ärzteschaft im deutschen Gesundheitswesen beruht u.a. auf:

• dem Sicherstellungsauftrag für die ambulante Versorgung, welchen die Kassenärztli- che Bundesvereinigung vom Gesetzgeber erhalten hat; (SB 1.02, S. 7)

• der Professionalisierung der Ärzteschaft; diese Berufsgruppe bestimmt im Gesund- heitswesen die fachlichen Inhalte und Standards; (SB 1.02, S. 8-9)

• dem hohen Organisationsgrad in der Ärzteschaft; er wird erreicht durch die Pflicht- mitgliedschaft der niedergelassenen Ärzte in den KVen und aller praktizierenden Ärzte in den Ärztekammern; (SB 1.02, S. 9)

• der großen Differenzierung der Krankenkassen; sie sind gegenüber den KVen stär- ker heterogen; (SB 1.02, S. 8-9, 12)

• dem Kontrahierungszwang der gesetzlichen Krankenkassen mit allen medizinischen Leistungserbringern, die eine Kassenzulassung beantragen; deutsche Krankenkas- sen der Gesetzlichen Krankenversicherung können nicht selektiv unter den medizinischen Leistungserbringern kontrahieren. (SB 1.02, S. 39)

Die Krankenkassen der Gesetzlichen Krankenversicherung haben auch keinen direkten Einfluss auf die Honorargestaltung. Das obliegt der jeweiligen KV. (SB 1.02, S. 10, 33)

max. 11 Punkte 2 Punkte 2 Punkte 3 Punkte

2 Punkte 3 Punkte

2 Punkte

Lösung Aufgabe 1.2 12 Punkte

Primärarztprinzip:

Das Primärarztprinzip besagt, dass der Versicherte zunächst einen Primärarzt aufzusuchen hat. Dieser entscheidet über notwendige Überweisungen an Fachärzte oder die stationäre Versorgung. (SB 1.03, S. 26, 34)

Hierfür muss der als Primärarzt agierende Mediziner aber auch befähigt sein. Er sollte fachlich in der Lage sein, als Primärarzt zu wirken, und er sollte durch das Honorarsystem dazu befähigt werden. Er sollte kein Interesse entwickeln, den Patienten weder zu schnell

„weiterzuleiten“ noch ihn möglichst lange selbst zu behandeln; diese Gefahr besteht bei Globalbudgets. (SB 1.03, S. 28)

Für den Patienten hat dieses Prinzip den Vorteil, dass ein Arzt für die gesamte medizini- sche Versorgung verantwortlich ist. Idealerweise wirkt der Primärarzt als case manager für den Patienten. Es unterbindet aber auch die freie Arztwahl durch den Patienten. (SB 1.03, S. 26, 34)

Die Länder, die das Primärarztprinzip eingeführt haben, versprechen sich davon eine effi- zientere Lenkung der Patienten und auch eine Verringerung der Gesundheitskosten. (SB 1.03, S. 33, 40)

Letzteres ist in Großbritannien und den Niederlanden der Fall, wo das Primärarztprinzip die Grundlage der ambulanten medizinischen Versorgung bildet. (SB 1.03, S. 26, 33)

In den USA und der Schweiz wird es punktuell angewandt. (SB 1.03, S. 23, 40)

Estland und Lettland haben das Primärarztprinzip Ende der 90er Jahre eingeführt. Es wird aber noch nicht konsequent durchgesetzt, auch auf Grund eines Mangels an Primärärzten.

(SB 1.03, S. 43-44)

max. 12 Punkte 2 Punkte

5 Punkte

4,5 Punkte

2,5 Punkte

2 Punkte 1 Punkt 1 Punkt

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Lösung Aufgabe 1.3 11 Punkte

Gatekeeping:

Ein Vorteil der Anwendung des gatekeeping liegt in der Konzentration aller Patientendaten.

Auf dieser Grundlage kann der als gatekeeper agierende Arzt sachkundiger entscheiden als ohne die Kenntnis von Vorerkrankungen, anderen Behandlungen, Risiken etc. (SB 1.04, S. 22-23)

Nachteilig für den Patienten ist die Begrenzung der freien Arztwahl. (SB 1.04, S. 24) Der Zugang zu Fachärzten und stationären Leistungen ist für den Patienten erschwert. Da dieser durch den gatekeeper vermittelt wird, muss der Patient hierfür längere Zeiten auf- wenden. (SB 1.04, S. 24)

Die Überweisung an Fachärzte kann zusätzlich verzögert werden, wenn für den gatekeeper finanzielle Anreize bestehen, möglichst viele Leistungen selbst zu erbringen,

oder wenn die Sachkunde des gatekeepers nicht ausreicht. (SB 1.04, S. 25-26)

max. 11 Punkte 4 Punkte

2 Punkte 3 Punkte

3 Punkte 2 Punkte

Lösung Aufgabenblock 2: Organisationsmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 2.1 16 Punkte

1. Expertenorganisation: (SB 2.01, S. 9ff)

a) Charakteristikum einer Expertenorganisation nach Mintzberg ist die Standardisierung der Fertigkeiten im operativen Kern, was zu einer horizontalen Dezentralisierung führt.

Dies bedeutet ein breites Arbeitsfeld der Professionals mit einem hohen Autonomie- grad.

b) Das wichtigste Problem liegt im Selbstverständnis und Verhalten der Experten selbst.

Professionelle Entscheidungsräume schaffen „Spielfelder“ für die Professionals. Hinzu kommt die Ignoranz gegenüber organisationsinternen Bedürfnissen.

2. Änderung der Grundstrategie: (SB 2.01, S. 29)

Alle Beteiligten müssten die am „Prozess orientierte Produktlinienorganisation“ als Leit- motiv akzeptieren und die Organisation daraufhin prüfen und ausrichten. In der Umset- zung bedeutet dies, dass sich die Betriebsführungen als Management für die gesamte Wertschöpfungskette verstehen. Die Abteilungen im Krankenhaus verlassen das „Burgen- Denken“ und bilden fachübergreifende Teams. Qualitätssicherung und Controlling sind den Teams als unterstützende Einheiten zugeordnet. Krankenhaus, ambulanter Pflege- dienst und Pflegeheim verstehen sich als Teil der Gesamtorganisation und sind unterein- ander in die Teams der Organisation eingebunden.

3. Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) / Ursachen-Wirkungs-Diagramm:

(SB 2.01, S. 33ff)

• Mittels FMEA werden mögliche oder erfolgte Fehler erfasst und im Hinblick auf ihre Auftrittwahrscheinlichkeit und ihre Folgen für das Gesamtunternehmen ein- geschätzt.

Beispiel: Verlegung ins Krankenhaus / ins Pflegeheim:

- Fehler: Fehlende Information über die Pflegebedürftigkeit und Medikation bei Frau Schulze

- Fehlerfolge:

z. B. fehlende oder unzureichende Medikamentengabe - Risikobewertung:

Auftretenswahrscheinlichkeit: 7 Bedeutung: 9

Risiko: 63

4 Punkte 2 Punkte

2 Punkte

5 Punkte

7 Punkte

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Verlegungsbericht - Restrisiko:

Auftretenswahrscheinlichkeit: 2 Bedeutung: 9

Risiko: 18

• Mittels Ursachen-Wirkungs-Diagramm können besonders gravierende Schwach- punkte im Kernprozess beleuchtet werden, indem mögliche Faktoren unter verschiedenen Aspekten gesucht werden

Beispiel: Fehlende Informationen bei der Verlegung - Mögliche Ursachen bei Material

- Keine Formblätter

- Dokumentation unzureichend - Formblatt nicht vorbereitet.

Lösung Aufgabe 2.2 11 Punkte

1. Die St. Markus gGmbH ist eine „gGmbH“: (SB 2.02, S. 8)

a) Das „g“ vor der „GmbH“ bedeutet „gemeinnützig“. Dementsprechend besteht das pri- märe Ziel dieser Rechtsform in der Erfüllung des gesellschaftlichen Auftrags und nicht in der Gewinnmaximierung.

b) Der bereits vom Eigenbetrieb bekannten Krankenhausleitung wird in dieser Struktur eine Geschäftsführung vorgeschaltet, die mit umfangreichen Rechten und Pflichten ausgestattet ist. Die Krankenhausleitung, die in der Regel aus einer ärztlichen Leitung, einer pflegerischen Leitung und einer Verwaltungsleitung besteht, hat demnach nur noch ausgeprägte Informationsrechte und beratende Funktion.

Die gGmbH ist zudem weitestgehend unabhängig von Vorschriften des öffentlich- rechtlichen Haushalts- und Organisationsrechtes sowie von Ausschüssen und Gre- mien der Gemeinde. Der eigentliche Spielraum der Geschäftsführung wird aber in der entsprechenden Satzung festgelegt. Wie bereits angedeutet liegt eine wesentliche Ausweitung des Handlungsspielraumes in der Anwendung des Privatrechtes in Per- sonalangelegenheiten. Dies schafft mehr Möglichkeiten bei Anreizmodellen (leis- tungsbezogene Vergütung) und flexibilisiert auch weitestgehend die gesamte Perso- nalpolitik.

2. Förderung kurzer Entscheidungswege: (SB 2.02, S. 23)

Die Matrixorganisation kann hierbei hilfreich sein. Es bleiben bei ihr grundsätzlich alle vertikalen Führungsstrukturen in der Hierarchie erhalten, das heißt, dass die Personal- verantwortung in klassischer Weise von oben nach unten wahrgenommen wird. Hinzu kommt aber der Ansatz, dass quer in diese Struktur die Verantwortlichkeit für die Arbeits- abläufe in Form von Prozessabschnitten an die vor Ort tätigen Mitarbeiter geht. Wir spre- chen hier auch von den sogenannten Prozesseignern (Process Owner). Es kommt dabei nicht darauf an, dass eine in der Hierarchie oben stehende Person die Verantwortung für einen bestimmten Prozessabschnitt erhält, sondern viel mehr diejenige, die im Prozess am besten die Probleme, Abläufe und Auswirkungen kennt und ein gewisses Verantwor- tungsbewusstsein mitbringt. Eine solche Matrixorganisation orientiert sich idealerweise an den geläufigen Behandlungsschritten, wie zum Beispiel Aufnahme der Patienten, Anam- nese, Aufklärung, Diagnostik, Eingriff, Pflege auf Station, Entlassung etc.

4 Punkte

5 Punkte

(11)

Lösung Aufgabe 2.3 6 Punkte

Die drei Strategiegruppen nach Porter: (SB 2.03, S. 22 ff) Strategie der umfassenden Kostenführerschaft:

Verfolgt ein Krankenhaus beispielsweise die (Grundsatz-)Strategie der Kostenführerschaft, ist es daran interessiert, seine Kosten so niedrig wie möglich zu halten. Die Schlussfolgerung einer solchen Strategie ist Marktführerschaft durch Kostenführerschaft. Dabei ist die genaue Kenntnis der betrieblichen Kosten der Schlüsselfaktor des Erfolgs. Hinter dieser Strategie steckt folgende grundlegende Erkenntnis: Je höher die produzierte Menge, desto geringer die Stückkosten.

Beispiel: Der Vivantes-Konzern in Berlin, der sich aus ehemals zehn städtischen Krankenhäu- sern zusammengesetzt hat. Die Strategie des Konzerns ist dabei, die Konzentration von bestimmten medizinischen Schwerpunkten durch Bildung von sog. Kompetenzzentren auf einen Standort zu fokussieren. Damit soll in Zukunft vermieden werden, dass an verschiedenen Standorten die gleiche Leistung erstellt wird. Insofern werden einerseits ungenutzte Kapazitä- ten zunehmend ausgelastet, wodurch Skaleneffekte (Economics of Scale) erzielt werden.

Andererseits wird durch eine erhöhte Anzahl von behandelten Patienten die Kompetenz des Standortes verbessert, was unter Qualitätsaspekten von Vorteil ist.

Strategie der Differenzierung:

Die Differenzierungsstrategie setzt nicht unmittelbar einen hohen Marktanteil voraus, sondern schließt unter Umständen diesen sogar aus. In jedem Fall muss das Krankenhaus etwas schaffen, das in der Branche als einzigartig angesehen werden kann.

Beispiel: Eine medizinisch hohe Qualität vorausgesetzt kann das Einzigartige in einem kulti- vierten Ambiente, einem hotelähnlichen Service oder einer individuellen Betreuung liegen. Ein weiteres Beispiel für Differenzierung kann die gezielte Ausrichtung auf eine bestimmte Ziel- gruppe sein. So konzentriert sich die EuroMed-Klinikgruppe ganz gezielt nur auf den privat versicherten Patienten. In sogenannten frei-gemeinnützigen Krankenhäusern wird versucht, ihre Konfession als differenzierendes Merkmal herauszustellen. Im Gegensatz zur Kostenfüh- rerschaft versucht die Differenzierungsstrategie sich gegen den Wettbewerb abzuschirmen, indem sie eine bestimmte Zielgruppe an sich bindet.

Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte (Nischen):

Diese Strategie konzentriert sich auf einen medizinischen Schwerpunkt, den das Krankenhaus dann auf hohem Niveau beherrscht. Dies verschafft dem Unternehmen entweder einen Kos- tenvorsprung oder einen hohen Differenzierungsgrad, was zu einer Vorteilsposition in einem Marktsegment führen kann.

Beispiel: Eine Nischenstrategie mit einem Differenzierungsmerkmal hat das Deutsche Herz- zentrum Berlin verwirklicht.

6 Punkte (Beschreibung einer Strategie mit Beispiel = 6 Punkte)

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Lösung Aufgabenblock 3: Personalmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 3.1 10 Punkte

a) Die Notwendigkeit eines Personalcontrolling leitet sich ab aus

• knapper werdenden Mitteln für die Krankenhäuser,

• der Realisierung des EFQM-Modells „business excellence“.

• Das traditionelle Personalmanagement bedarf keines Personalcontrollings. ( SB 3.01, S. 38)

b) Beim Controlling der Personalbedarfsbestimmung und Personalbestandsaufnahme ist besonders darauf zu achten,

• dass der Personalbedarf erfasst wird, der wirklich notwendig ist.

• Es ist der Personalbedarf, der zur Zielerreichung der Einrichtung beiträgt.

• Dabei sind neben Art, Anzahl und Qualifikation auch die Faktoren Einsatz zur notwen- digen Zeit, am vorgesehenen Ort zu berücksichtigen. Ebenso ist positiv zu beantwor- ten, ob dieser Personalbedarf strategisch, taktisch und operativ wirklich notwendig ist.

• Der Personalbestand ist am Personalbedarf auszurichten.

• Bei Veränderungen der Leistungserbringung, z.B. durch Veränderungen in Diagnose und Therapie oder in der Nachfrage der Einrichtung, sind der notwendige Personalbe- darf und der Personalbestand neu zu bestimmen. (SB 3.01, S. 53, Aufgabe 4.3)

3 Punkte 1 Punkt je Nennung

7 Punkte 1 Punkt 1 Punkt 2 Punkte

1 Punkt 2 Punkte

Lösung Aufgabe 3.2 12 Punkte

a) Assessment-Center:

Ein Assessment-Center ist ein Gruppenauswahlverfahren zur Feststellung der beruflichen Eignung von Bewerbern. In diesem Verfahren werden mehreren Bewerbern über einen längeren Zeitraum unterschiedliche Prüfungen vorgelegt und durch Beobachter nach vor- her festgelegten Kriterien beobachtet. Diese Kriterien richten sich nach der zu besetzen- den Stelle. (SB 3.03, S. 28)

b) Für und Wider eines Assessment-Centers:

Das Assessment Center ist ein Instrument der Personalauswahl. Allerdings lassen die Ü- bungen nur dann Aussagen/Prognosen über den beruflichen Erfolg zu, wenn sie sich stark am beruflichen Alltag orientieren. Angelastet wird dem Assessment Center die Willkürlich- keit und die mangelnde Transparenz für die Teilnehmer. Nur sehr selten wissen die Teil- nehmer, welche Anforderungen die Beobachter in der Übung sehen wollen. Die Entwick- lungskosten eines Assessment Centers sind sehr hoch, daher werden entweder standar- disierte Assessment Center eingekauft, oder die Anzahl der Tage wird reduziert. Ein wei- terer Kostenfaktor ist die Schulung der Beobachter. Dabei ist es normal, dass trotz Schu- lung persönliche Vorlieben oder Abneigungen bei Wahrnehmung von Teilnehmern eine Rolle spielen. Auf der anderen Seite ist das Assessment Center eines der ganz wenigen Verfahren, die es ermöglichen, den Bewerber in berufsnahen Situationen zu erleben. Da mehrere Beobachter den Kandidaten beobachten, kann ein breiter Konsens in der Ent- scheidung erreicht werden. (SB 3.03, S. 31)

4 Punkte

8 Punkte

(13)

Lösung Aufgabe 3.3 11 Punkte

a) Vorsorgeuntersuchungen

Der Vorstand kann die Haltung des Chefarztes nicht akzeptieren, denn sie widerspricht klar den berufsgenossenschaftlichen Vorschriften. Außerdem hat der Chefarzt eine Vor- bildfunktion in seinem Zuständigkeitsbereich. Darüber hinaus muss das Krankenhaus auch aus Gründen des Patientenschutzes ein hohes Interesse daran haben, dass sich jeder Arzt – und natürlich auch ganz besonders Chirurgen – regelmäßig arbeitsmedizinisch untersuchen lässt.

Der ärztliche Direktor sollte ein klärendes Gespräch mit dem Chefarzt führen und ihm die genannten Sachverhalte klar machen. Die weitere Weigerung des Chefarztes muss ar- beitsrechtliche Konsequenzen nach sich ziehen. (SB 3.05, S. 12, 16, 34, 37)

b) Zuständigkeiten

Die Einschätzung ist falsch. Die Verantwortung für die Arbeitssicherheit und den Gesund- heitsschutz ist eine Aufgabe der Führungskräfte. Die Stationsleitungen haben die Verant- wortung für die Ihnen unterstellten Beschäftigten. Sie haben Sicherheitsprobleme in eige- ner Zuständigkeit zu lösen. Als Berater stehen ihnen dabei Sicherheitsbeauftragter, Si- cherheitsingenieur und Betriebsarzt zur Verfügung. Diese können ihnen aber die Verant- wortung nicht abnehmen. Kommt die Stationsleitung bei der Problemlösung nicht weiter, ist die Abteilungsleitung zu informieren und um Hilfe zu bitten. Dann ist die Abteilungslei- tung in der Pflicht.

Offensichtlich herrscht in der Abteilung eine falsche Vorstellung über die Zuständigkeiten für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Hier ist eine gezielte Schulung erforderlich.

In diese Maßnahme sollten der Sicherheitsingenieur und der Betriebsarzt eingebunden werden. Eventuell sollte auch der Unfallversicherungsträger um Hilfe gebeten werden, damit der zuständige Technische Aufsichtsbeamte bei der Schulung einen Teil übernimmt.

(SB 3.05, S. 22ff)

5 Punkte

6 Punkte

Lösung Aufgabenblock 4: Qualitätsmanagement 33 Punkte

Lösung Aufgabe 4.1 10,5 Punkte

a) Zertifizierung: (SB 4.01, Lösung analog Übungsaufgabe 2.4, S. 37)

• Dass sich die Zertifizierung nach ISO 9001 nicht auf die Produkte/Dienstleistungen eines Unternehmens bezieht, ist richtig. Bei einer Zertifizierung nach ISO 9001 spielt die Frage keine Rolle, ob das Produkt in einem absoluten, objektiven Sinne „Qualität“ auf- weist. ISO 9001 ist keine Produktnorm.

• ISO 9001 ist zwar keine Produktnorm, sie verlangt aber, dass die Anforderungen von Kunden sowie gesetzliche und behördliche an ein Produkt ermittelt und als wesentliche Eingabe bei der Entwicklung des Produkts dienen. Werden die Anforderungen sorgfäl- tig ermittelt, ist praktisch auszuschließen, dass am Ende des Entwicklungsprozesses die Anforderung „Nachtruhe um 16 Uhr“ geäußert wird.

• Die Norm verlangt weiter, dass im Nachhinein die „Zufriedenheit“ der Kunden ermittelt wird. Auch diese dürfte bei einer obligaten „Nachtruhe um 16 Uhr“ nicht gegeben sein.

b) Pareto-Analyse: (SB 4.02, S. 43) Textantwort

• Sonderform des Balkenhistogramms;

• auf der Basis der kumulierten Häufigkeiten

• ... wird die relative Bedeutung von Problemen

• ... in absteigender Reihenfolge

• ... visualisiert.

2 Punkte

2 Punkte max. 4,5 Punkte 2,5 Punkte (je 0,5 Punkte)

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Anzahl Beschwerden

0 10 20

30 Essen

B ettenqualität

U nfreundlichkeit K om petenzm angel Term inm anagem ent

H ektik und H ast

je 1000 Patienten

Weitere Aspekte

• Zweck: Dadurch lassen sich auf einen Blick wesentliche Zustände, Bedingungen oder Störgrößen erfassen.

• Vorteil: Das erforderliche Datenmaterial kann mit einfachen Bögen erhoben werden.

2,5 Punkte

2 Punkte (je 1 Punkt)

Lösung Aufgabe 4.2 15,5 Punkte

1. EFQM-Modell: (SB 4.03, S. 16 ff, Frage 2.3; SB 4.04, S. 17) a) Die Kriterien sind:

1. Führung 6. Kundenbezogene Ergebnisse

2. Politik und Strategie 7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

3. Mitarbeiter 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

4. Partnerschaften und Ressourcen 9. (Wichtige) Ergebnisse der Organisation 5. Prozesse

b) Die ersten fünf Kriterien beschreiben die Mittel und Wege, die eine Organisation zum Erreichen ihrer Ziele beschreitet (Befähiger). Die letzten vier Kriterien geben über die Erfolge Auskunft, die eine Organisation bereits erzielt hat (Ergebnisse). (2 P)

Die inhaltliche Verknüpfung der neun Kriterien erfolgt über die Prämisse: Exzellente Er- gebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie, Mitarbeiter, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse auf ein hohes Niveau hebt. (2 P)

2. EFQM-Modell und ISO 9000 ff: (SB 4.03, S. 41 f; SB 4.04, S. 9 f, S. 14)

Die ISO 9001:2000 stellt eine Norm dar, die Mindestanforderungen an ein existierendes QM-System stellt, während EFQM auf Exzellenz, d.h. auf die Entstehung eines dynami- schen Systems zur kontinuierlichen Verbesserung sämtlicher Prozesse zielt.

(1 P)

Ein zentrales Mittel zum Zweck ist bei der ISO 9001 die Zertifizierung, d.h. eine Prüfung durch Externe (verbunden mit dem Ausstellen eines Zertifikates), während das EFQM- Modell im Wesentlichen auf das Prinzip der Selbstbewertung setzt. (1 P)

Das EFQM-Modell stellt ein umfassendes System von Maßstäben zur Verfügung, das den

7,5 Punkte 4,5 Punkte;

(je Kriterium 0,5 Punkte)

max. 3 Punkte

max. 8 Punkte

(15)

Im Gegensatz zu Akkreditierungen, Visitationen und Exzellenz Modellen wird bei ISO Zerti- fizierungen keine Einstufung der Angemessenheit und der Ergebnisqualität der Dienstleis- tungen vorgenommen. Zwar wird geprüft, ob ein steriler Verbandswechsel konform zu den schriftlich niedergelegten Kautelen der Aseptik verläuft, nicht aber, ob eine Drainage dem Patienten gegebenenfalls mehr Nutzen gestiftet hätte. Sofern die Beurteilung der ISO Au- ditoren positiv ausfällt, wird das System zur Qualitätssicherung, nicht der Tätigkeitsinhalt der beurteilten Einrichtung, für die Dauer von drei Jahren zertifiziert. (3 P)

Die Zertifizierungsnorm ISO 9001:2000 berücksichtigt neben den Kundenforderungen keine weiteren Interessenpartner. (Diese Forderung ist lediglich in der „Kür“-Norm ISO 9004 ent- halten). (1 P)

Mehrere Inhalte des EFQM-Modells sind in der ISO 9001:2000 zwar berücksichtigt, jedoch nur teilweise abdeckt. (1 P)

Im Unterschied zu einem Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001:2000 werden bei der Umsetzung von EFQM nicht nur Leistungsprozesse und Verwaltungsabläufe, sondern ins- besondere die organisationsinternen und kommunikativen Beziehungen betrachtet. Dadurch kommt der Mitarbeitermotivation eine zentrale Bedeutung zu. (2 P)

Lösung Aufgabe 4.3 7 Punkte

1. Ausschlusskriterien: (SB 4.05, S. 17, S. 35 Frage 3.2)

• Alter unter 18 Jahre (formalrechtlicher Grund, da bei Kindern und Jugendlichen unter 18 Jahren eine Befragung nur mit Einwilligung der Erziehungsberechtigten gestattet ist);

• Kurzlieger (um eine Einrichtung beurteilen zu können, bedarf es einer ausreichend langen Aufenthaltsdauer)

• Verlegung in andere Akuteinrichtungen (wird eine postalische Befragung nach Entlas- sung durchgeführt und war der Patient in mehreren Akuteinrichtungen hintereinander, könnte es sein, dass sich die Eindrücke vermischen und eine klare Zuordnung von Erlebnissen zu der zu beurteilenden Einrichtung schwer fällt)

• Ausschließliche Intensivbehandlung (intensivmedizinisch behandelte Patienten sind oft bewusstlos oder nehmen ihre Umgebung nur eingeschränkt wahr; eine Beurtei- lung dieser Behandlungsphase ist daher kaum möglich)

• Demenz, akuter psychotischer Schub, Verwirrtheitszustände; Kleinkinder, nicht deutsch-sprechende Ausländer (bei eingeschränkter Wahrnehmungs- oder Mittei- lungsfähigkeit sowie bei sprachlichen Problemen sind die Antworten nicht verlässlich)

• Patientinnen mit Totgeburt (aus Rücksicht auf die äußerst schmerzhaften Erlebnisse und den Zustand unmittelbar danach).

2. Bereinigte Bruttostichprobe: (SB 4.05, S. 35 Frage 3.3)

• Zu beachten ist, ob es sich um große oder kleine Grundgesamtheiten handelt. Sind sie groß, werden Stichproben gezogen; sind sie klein, sind Vollerhebungen notwendig;

• Festlegung der Ausschlusskriterien;

• bei großen Grundgesamtheiten: wenn möglich Festlegung der Schichtungsmerkmale;

• Filterung der Grundgesamtheit anhand der Ausschlusskriterien: Erfassung aller Na- men und Adressen und ggf. Schichtungsmerkmale;

• Ziehung der geschichteten Zufallsstichprobe, falls möglich.

max. 4 Punkte (1 Punkt je Kriterium)

max. 3 Punkte 1 Punkt je Nennung