Skript zum Studienfach
Unternehmensführung
Honorar-Prof. Dr. rer. oec. Jürgen Lipp
Herbst- /Wintersemester 200x
Unternehmensführung
Darstellung allgemeiner und rechtlicher Grundlagen der Unternehmensführung und Ausführungen zu Managementgrundlagen.
Gliederung der Vorlesungen:
1. Führungsansätze, Führungsstile, Führungsmodelle, Formen der Unternehmensführung, Managementaufgaben.
2. Managementsysteme, Kernelemente von Managementsystemen, Managementhandbuch, Risikomanagement, Projektmanagement.
3. Möglichkeiten und Ziele des Re- Engineerings zur Verbesserung von Stabilität und Flexibilität der betrieblichen Leistungsprozesse.
4. Projektarbeit 5. Projektarbeit
6. Vorstellung der Ergebnisse und Diskussion.
7. Präsentation von Unternehmen und deren Leistungen.
Präsentationstechniken.
8. Umweltmanagement 9. Wissensmanagement
10. Internationales Management 11. Unternehmenskooperationen 12. Projektarbeit
13. Projektarbeit
14. Unternehmensprivatisierungen und EU - Recht.
15. Zusammenfassung und Beantwortung von Fragen.
UNTERNEHMENSFÜHRUNG - LERNZIELE
Aufbauend auf grundlegende Kenntnisse der Betriebswirtschaftslehre und des Marketing werden ausgewählte und wichtige Merkmale der modernen Unternehmensführung in dieser
Vorlesungsreihe vermittelt. Die Vorlesungsreihe gliedert sich in fünf Blöcke:
1. Darstellung der allgemeinen und rechtlichen Grundlagen der Unternehmensführung, der bekanntesten Führungsmodelle und Führungsstile, sowie der Managementsysteme.
Im Ergebnis wird das erworbene Wissen in mehreren Projektarbeiten ( z.B. Erarbeitung von Unternehmenskonzepten und Unternehmenspräsentationen ) gefestigt.
2. Darstellung und Übungen von Präsentationstechniken z.B. für die Präsentation von Forschungsergebnissen, Vertrieb von Erzeugnissen oder von Unternehmen.
3. Ausführungen zu ausgewählten Managementsystemen, hier Umweltmanagement und
Wissensmanagement. Vor allem Wissen gewinnt als wichtige Ressource und erfolgskritischer Wertschöpfungsfaktor in der Praxis eine wachsende Relevanz. Ein praktisches Instrumentarium wird unter dem " Wissensmanagement " thematisiert und in dieser Vorlesungsreihe vorgestellt.
4. Internationales Management und zunehmende Unternehmenskooperationen prägen die Globalisierung der Wirtschaft. Das hier erworbene Wissen wird durch Projektarbeiten ergänzt.
5. Die Liberalisierung der Wirtschaft erfasst in zunehmendem Maße auch kommunale Unternehmen. In dieser abschließenden Vorlesungsreihe werden diese Probleme im Zusammenhang mit dem, EU - Vergaberecht erläutert und mit praktischen Beispielen untermauert.
Da Unternehmensführung erst in den letzten Jahrzehnten wissenschaftlich thematisiert wurde, sollen mit dieser Vorlesungsreihe den Studierenden theoretische und praktische Kenntnisse dazu vermittelt werden. Durch Projektarbeit sollen die erworbenen Kenntnisse gefestigt werden.
Prof. Dr. rer. oec. Jürgen Lipp
Literaturhinweise:
1. North, K. (1999): Wissensorientierte Unternehmensführung - Wertschöpfung durch Wissen, 2. Auflage, Wiesbaden.
2. Vornhusen, K. (1994): Die Organisation von Unternehmenskooperationen.
Frankfurt.
3. Brandes, D. : Die 11 Geheimnisse des ALDI - Erfolges.
Campus - Verlag.
4. Stevens, M. : Der Elite Manager Econ - Verlag, München.
5. Kutschker / Schmidt: Internationales Management Oldenbourg - Verlag
1. Grundlagen der Unternehmensführung
Meine Damen und Herren,
wie Sie in den vergangenen Vorlesungen unschwer erkannt haben ist die Grundlage jeder Unternehmensführung die betriebswirtschaftliche Lehre. Warum, weil jedes Unternehmen nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten und somit gewinnorientiert geführt werden soll und muß.
Die Unternehmensführung ist somit eine zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens.
In der Praxis haben sich einige ökonomieorientierte Lehren der Unternehmensführung etabliert, z. B.:
1. faktorientierte Lehre 2. sozialorientierte Lehre
3. entscheidungsorientierte Lehre 4. systemorientierte Lehre
Unternehmen werden immer von natürlichen Personen geführt z. B.:
• als Unternehmer oder
• als Manager
Die Qualität der Unternehmensführung bestimmt über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens.
Eine moderne Führungskraft, die mit den immer höher werdenden wirtschaftlichen Widrigkeiten auf den Märkten zurechtkommen will muss bereit sein;
1. Mitarbeiter zu führen, zu motivieren, auf eine Aufgabe einzuschwören
2. Mitarbeitern Freiräume zur eigenen Meinungsbildung zu lassen um Entscheidungen mit zu gestalten
3. Mitarbeiter zu fordern und zu fördern
4. Die Mitarbeiter sollten eine Unternehmenskultur erkennen
Die Führungskraft sollte den Mitarbeitern als Vorbild dienen, sie sollte menschlich und fachlich für die Führungsaufgabe qualifiziert sein.
Leider hat sich gerade in Deutschland und in den USA eine Unternehmenskultur breitgemacht indem
- Bilanzen gefälscht
- Mitarbeiter entlassen werden
- Vorstände sich unangemessene Bezüge bezahlen - Aufsichtsräte dem Treiben tatenlos zusehen.
Beispiele: Deutsche Bank, Hypo-Vereinsbank, Siemens, Daimler-Chrysler u. a.
1.1 Unternehmensführung Ziele / Begriffe
Die Qualität einer Unternehmensführung bestimmt somit Erfolge oder Misserfolge der zukünftigen Entwicklung eines Unternehmens.
Einige wesentliche Merkmale sind deshalb:
- Begriffe - Ziele - Merkmale - Entwicklung
- Träger von Entscheidungen - Personalentwicklung / Trennung
1.1.2 Begriffe
- Management - Macht
Manipulation - Motivation
Welchen Führungs- und Leitungsebenen begegnet man in der Praxis:
- Unternehmer
- Unternehmensleiter (Vorstand, Geschäftsführer) - Bereichsleiter (Prokurist)
- Gruppenleiter (Meister, Bürochefs u.a.) 1.1.2.1 Macht
Ein Beherrschter (Mitarbeiter) ist dem Herrschenden (Chef) ausgeliefert. In der Praxis unterscheidet man verschiedene Arten von Macht:
1. Legitimationsmacht
(ergibt sich aus der hierarchischen Position)
2. Referenzmacht
Wertschätzung der Mitarbeiter für ihren Chef, sie eifern ihm nach
3. Expertenmacht
Vorgesetzter wird als Fachmann anerkannt 4. Belohnungsmacht
Mitarbeitern kann Wertschätzung / Lob verliehen werden 5. Bestraffungsmacht
Abmahnung, Entlassung u. a.
1.1.2.2 Manipulationen
Es werden nicht nur Bilanzen und Aufträge manipuliert, sondern auch die Verhaltensweise von Mitarbeitern:
1. Lorbeerbeispiel
Gedanken/Ideen von Mitarbeitern in der Schublade verschwinden lassen und später als eigene Ideen verkaufen
2. Versprechungsbeispiel
Versprechungen von Vorgesetzten, die schon zum Zeitpunkt des Versprechens nicht eingehalten werden können
Manipulationen von Mitarbeitern wirken sich langfristig auf das Vertrauensverhältnis von Führungskraft und Mitarbeiter negativ aus.
1.1.2.3 Motivationen
Die Motivation von Personen kann gesteuert werden und resultiert im allgemeinen aus Einwirkungen von außen. Dabei unterscheidet man:
1. die innere Motivation
Lern-, Leistungswillen, Anerkennung, Kompetenzmotivation Die Person steuert ein persönliches Ziel an (z. B. Diplom, Doktorhut Geschäftsführer u. a.)
2. die äußere Motivation (Führunqsmittel) Anreize eines Vorgesetzten z. B.
• Aufstiegs- und Entwicklungschancen
• Statusanreize
• Verdienstanreize
• gesellschaftliche Stellung
• Sozialanreize.
Als Informationsarten unterscheidet man:
1. Personal Informationen 2. Güterinformationen 3. Kapitalinformationen
Ohne fest vorgezeichnete Informationswege ist eine Unternehmensführung nicht denkbar.
Informationen in einem gut geführten Unternehmen dienen also dazu, dass
1. die Mitarbeiter aktiv am Geschehen und der Entwicklung des Unternehmens teilnehmen können
2. die Unternehmensführung saubere und qualifizierte Entscheidungen fällen kann, insbesondere zu den Schwerpunkten:
• ökonomische Entwicklung
• marktstrategische Entwicklung
• personelle Entwicklung
• Zukunftsstrategie
3. Aufbau eines gut funktionierenden und vor allem aussagefähigen Controllingsystems
1.1.2.5 Kommunikationen
Eine solide Unternehmensführung sorgt nicht nur für anspruchsvolle Informationen, sondern damit eng im Zusammenhang stehend für eine gute Kommunikation zwischen den Mitarbeitern bzw. den Führungskräften. Kommunikation ist also ein wesentliches Instrument der Unternehmensführung.
Zwei wesentliche Formen einer modernen Kommunikation unterscheidet man heute:
1. die personelle Kommunikation 2. die technische Kommunikation
Vor allem die personelle Kommunikation findet in Gesprächen, Besprechungen Konferenzen statt.
Zunehmend verwendet man aber auch Videokonferenzen u. ä. als Form der technischen
Management- Formen
Account- Management
Kundenorientiertes / Kundenpflege Management
Cash - Management
Überwachung und Steuerung der betrieblichen Liquidität (Controlling, aber wie?)
Change - Management
Management der permanenten Umweltveränderungen (Folie Biomechanische Anlage) Selbst - Management
Zeitmanagement, Präsentationen, Verhaltenstechniken Anti-Stress- Training
Konflikt- Management Abbau von Spannungen zwischen Mitarbeitern
Krisen - Management
besondere Form der Unternehmensführung
(Liquidation/Insolvenz) Beispiel:
Einspritzsysteme, Automot Risk - Management Risikobewältigung, z. B.
Lean - Management
Verbesserung der Produktivität / Wirtschaftlichkeit
Lean - Produktion Just - in - Time - Prinzip Qualitäts- - Management
hohes Qualitätsniveau ist zu einem strategischen Erfolgsfaktor geworden Umwelt - Management Umwelt / Unternehmenspolitik
Sicherheits - Management
- Schutz von Menschen - Sichere Arbeitsplätze - Gesundheitsschutz - Unfallverhütung Ganzheitliches - Management
- systematisches Denken von großen Zusammenhängen ausgehend (Z. B.
globale Märkte, Umwelt, Finanzen/Weltbank u. a.)
Visionäres - Management Visionen geben den Mitarbeitern das Gefühl an etwas großem mitzuarbeiten. Zweck und Ziel eines Unternehmens wird hier
ausgedrückt.
2. Ziele
Eine Unternehmensleitung hat grundsätzlich ökonomische Zielstellungen im Interesse des Unternehmens und seiner Mitarbeiter durchzusetzen.
Zielsetzungen können sein:
- ökonomische Zielsetzungen - humanitäre Zielsetzungen - ökologische Zielsetzungen.
Jede dieser Zielsetzungen initiiert natürlich ein bestimmtes Führungsverhalten und somit Ausstrahlung auf die Mitarbeiter.
Die Zukunft wird einen gesunden Mix dieser drei Zielsetzungen ergeben, aber mit Sicherheit immer mit dem Schwerpunkt der ökonomischen Zielstellungen. Es wird zu Zielkompromissen kommen.
Ökonomische Ziele
Marktleistungsziele Rentabilitätsziele finanzielle Ziele
Umsatz steigern Gewinne erhöhen Liquidität erhöhen
Erträge steigern
Eigen/Fremdkapital-
Rentabilität erhöhen Kapitalbasis ändern
Produktivität steigern Umsatzrentabilität erhöhen Kapitalkosten senken
Kosten senken
6. Qualifizierung / Weiterbildung / Training
Ein gut geführtes Unternehmen versucht seine Mitarbeiter und Führungskräfte durch Qualifizierungsmaßnahmen zu motivieren und somit im Interesse des Unternehmens weiterzuentwickeln. Dazu gibt es Personalentwicklungskonzepte bezüglich:
- Erhaltungsfortbildung - Erweiterungsfortbildung - Anpassungsfortbildung - Aufstiegsfortbildung
In Form von Trainingsplänen für die unterschiedlichsten Führungsebenen erfolgt die praxisnahe Umsetzung. Methoden wären:
- Vortragsmethode - Vorlesung
- Dialog - Rollenspiel - Planspiel u. a..
Betriebswirtschaftlich lassen sich die Lernerfolge nachvollziehen bezüglich Erfolg / Misserfolg.
BEIRÄTE, VORDENKER UND TEAMPLAYER
1. Allgemein gültige Kriterien:
- besitzen genügend Wissen über die Märkte des Unternehmens
- haben genügend Kernkompetenz zur Führung und Kontrolle eines Unternehmens - Mitglieder haben unterschiedliche soziale Kompetenz
- Mitglieder haben unterschiedliche Team - Rollen.
2. Struktur des Beirates:
Der Beirat sollte die Existenz des Unternehmens nachhaltig sichern!
Es sollte keine zu große Intimität zum Unternehmen bestehen, um eine wirksame Aufsicht zu gewährleisten.
Mitglieder des Beirates sollten unabhängig, neutral und unparteiisch sein!
Das Team sollte aus 5 bis 7 Mitgliedern bestehen.
3. Das sollte vermieden werden:
- keine Personen , die in Geschäftsbeziehungen zum Unternehmen unterhalten,.
- keine Vertreter der Hausbank,
- keine Personen, die keine Zeit haben.
4. Kultur, Erfolgsmaßstäbe und Vertrauen:
1. Kultur:
Vergangenheitsorientierung ist out!
Beiräte müssen sich heute verstehen als: - aktive Gestaltungs- und Controllingräte - zukunftsorientierte Kultur wie Lernfähigkeit
- globale und lokale Ausrichtung - Kooperationsfähigkeit
- Orientierung an unterschiedliche Anspruchsgruppen.
2. Erfolgsmaßstäbe :
- 20 % mit Vergangenheitsfragen - 20% mit Gegenwartsfragen
- 40 % mit gegenwartsrelevanten Zukunftsfragen ( 3 Jahre) - 20 % mit langfristigen Zukunftsfragen (5 Jahre).
3.Vertrauen:
„ Der Erfolg eines Unternehmens hängt nachhaltig von Zusammensetzung, Kompetenz, Engagement und verfügbare Zeit des Beirats-Teams ab.,,
- Eigen- und Fremdkapital
- Investoren sind Fremdkapitalgeber
- Mitspracherecht beim Verkauf von Geschäftsanteilen - Nachrangdarlehen, stille Beteiligungen, Genussscheine.
NEUE PARTNER-FRISCHES GELD
Qualitative Faktoren, wie - Management - Marktposition sind schwer messbar.
„ Hohe Eigenkapitalquote ist das Maß aller Dinge „ Finanzprodukte, die Kreditlinien schonen sind gefragt.
1. FACTORING: (verkaufte Rechnung):
- keinen Ärger mit säumigen Schuldnern,
- mehr Liquidität.
2. ABS ( Asset Backed Securities ) verbriefte Forderungen (CLOSEFINANCE) - das Forderungspacket wird auf dem
Kapitalmarkt gehandelt 3. LEASING (Anlagevermögen auf RATEN).
- 2003 wurden 18,4 % aller Investitionen in Deutschland über Leasing.
- geht in das Betriebsvermögen über und erhöht Bilanzsumme.
- Entlastet Eigenkapitalquote, da es in der Bilanz des Leasinggebers verbleibt.
4. MEZZANINE: (Mischung aus Bekanntem):
7. Führungsansätze und-stile 7.1 Führungsansätze
Führungsansätze allgemein orientieren sich an einer Zielstellung. In der Praxis hat sich ein klassisches Zieldreieck herausgebildet.
ökonomische Ziele
humanitäre ökologische
Ziele Ziele
1. ökonomische Ziele
Diese werden realisiert durch faktorientierte Unternehmensführung
• Produktionsfaktoren stehen im Mittelpunkt
• P-L-K der PP
• hohe Wirtschaftlichkeit muss erzielt werden
- entscheidungsorientierte Unternehmensführung
• Mittelpunkt ist die Gestaltung von Entscheidungen auf allen Führungsebenen
• Willensbildung
• Willensdurchsetzung
- systemorientierte Unternehmensführung
• Unternehmen wird als Regelkreis geführt (kybernetisches Modell)
• Störungen versucht die Führung durch Steuerung und Regelung zu egalisieren
2. humanitäre Ziele - ökologische Ziele
- sozialorientierte Unternehmensführung
• regelt den ständigen Wettbewerb von Technik, Wirtschaft und Gesellschaft
• ökologische und humane Produktionsmethoden
In der Praxis wird es die reine Lehre der Unternehmensführung nicht geben. Es wird eine Mischung (siehe Zieldreieck) dieser Zielstellungen sein, jedoch einer auf Gewinn orientierten.
Meine Damen und Herren,
die soeben dargestellten möglichen Formen der Unternehmensführung haben eine Fülle von möglichen Managementansätzen zur Folge. Jedoch sei auch hier gesagt, dass die Praxis diese Ansätze als Basis benutzt und für das jeweilige Unternehmen modifiziert.
Ansätze für eine moderne Managementlehre sind u. a.:
- sozialwissenschaftliche Ansätze - formalwissenschaftliche Ansätze - Prozessansätze
- humanitäre Ansätze - Management by Ansätze.
Die Realisierung von Unternehmenszielen ist durch das Management und Zielvorgaben über die Mitarbeiter zu realisieren.
Dabei spielt die entscheidende Rolle wie das Management motivieren und ausreizen kann, damit die Mitarbeiter die Ziele realisieren, denn ohne das Wissen/ Können der Mitarbeiter kann das beste Management nicht realisieren.
7.1 Führungsstile
Als Führungsstil bezeichnet man das Führungsverhalten von Führungskräften unter Beachtung der eingesetzten Führungsinstrumente.
In der Praxis gibt es eine Fülle von Modellen und modellhaften Untersuchungen.
Sie werden jedoch feststellen, dass oftmals den Führungskräften diese Führungsmodelle nicht bekannt sind und ihr Führungsverhalten aus der Situation heraus entsteht.
Folgende Stile unterscheidet man:
1. klassischer Führungsstil 2. tradierender Führungsstil
3. richtungsbezogener Führungsstil 4. dimensionaler Führungsstil 5. gruppenbezogener Führungsstil!
7.2.1 klassische Führungsstile
- autoritärer Führungsstil - kooperativer Führungsstil - gleichgültiger Führungsstil
7.2.2 tradierende Führungsstile
- patriarchalischer Führungsstil - charismatischer Führungsstil - autokratischer Führungsstil - bürokratischer Führungsstil
7.2.3 richtungsbezogene Führungsstile
Hier wird der Weg festgelegt, wie eine Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern agieren will, um das vorgegebene Ziel zu erreichen.
1. sachorientierter Führungsstil - Leistungsdruck
- mangelhafte Arbeit wird kritisiert - es wird mit „eiserner Hand" agiert
2. personenorientierter Führungsstil - Mitarbeiter ist Partner
- Mitarbeiter fühlt sich nicht als Untergebener - Vorgesetzter verhält sich loyal
- Anerkennung für gute Leistungen
In der Praxis setzt sich oftmals eine Mischung aus kooperativem, sach- und personenorientiertem Führungsstil durch.
7.2.4 dimensionale Führungsstile
Diese Führungsstile von ein- bis dreidimensional fassen für ermittelte Situationen in der Praxis Herangehensweisen, Verhaltensweisen und Führungsverhalten zusammen. Insgesamt gibt es 81 Führungsstile, die sich aus einer Matrix ergeben. Für die Praxis ist nicht entscheidend, alle Inhalte zu kennen, da hier ohnehin oftmals schnelle und zielgerichtete Entscheidungen notwendig sind.
Entscheidend ist jedoch der Grundsatz,
- Diskussion in der Gruppe
- Einzelentscheidung und Einzelführung.
Motivation
Leistungserfolg Erfolgserlebnisse mit Selbstbestätigung
Anerkennung Lob des Chefs
Arbeit Aufgabeninhalte des Mitarbeiters
Verantwortung Verantwortung entsprechend des Aufgabenspektrums
Aufstieg Beförderungsmöglichkeiten
Entfaltung Möglichkeiten der
Selbstentfaltung
Anreize Die Anreiztheorie verbindet die Anreize des Unternehmens mit den Beiträgen der Mitarbeiter.
- Eine Organisation besteht aus Teilnehmern, zwischen denen sich ein System wechselseitiger sozialer Verhaltensweisen bildet.
- Jeder Teilnehmer bzw. jede Gruppe erhält Anreize von der Organisation und leistet Beiträge an die Organisation.
- Die Teilnehmer verbleiben so lange in der Organisation, wie die angebotenen Anreize so groß oder größer als die geforderten Beiträge sind.
- Die von den Teilnehmern geleisteten Beiträge bilden die Quelle für neue Anreize an die Teilnahme als Mitarbeiter.
- Eine Organisation ist nur so lange existenzfähig, wie die Beiträge in genügendem Maße ausreichen, den Teilnehmern Anreize zu bieten.
7.2.5 gruppenbezogene Führungsstile
Der gruppenbezogene Führungsstil ist die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter führt.
In der nachfolgenden Übersicht sind die einzelnen gruppenbezogenen Führungsstile dargestellt.
In der Praxis jedoch, wird stets eine Mischung dieser Stile angewendet.
Abb.: Gruppenbezogener Führungsstil
8. Führungsmodelle
Führungsmodelle sind Konstruktionen mit idealtypischem Charakter. Wichtig ist das Wissen, die Kenntnis und die Anwendungsbreite über derartige Modelle.
In der Praxis sind sie immer auf die jeweilige Unternehmenssituation zugeschnitten anzuwenden.
Des Weiteren hängt auch der Erfolg derartiger Führungsmodelle vom jeweiligen Wollen und Kenntnisstand der Führungskräfte sehr wesentlich davon ab.
Bekannte Führungsmodelle sind:
- Weg - Ziel - Modell - Kontingenzmodell - Harzburger - Modell - St. Galler - Modell - Orientierungsmodell - 7-S-Modell
- Zürcher- Modell
In den weiteren Ausführungen stelle ich Ihnen drei sehr verbreitete Führungsmodelle vor.
1. Harzburger - Modell 2. St. Galler-Modell 3. Zürcher-Modell
Harzburger Führungsmodell
Voraussetzungen
- klare Führungsstruktur - Delegation von Verantwortung - Mitarbeiter wollen Verantwortung
Delegation von Verantwortung
- Mitarbeiter bearbeitet Normalfalle in eigener Verantwortung - Vorgesetzter bearbeitet außergewöhnliche Fälle
- Stellvertretung ist geregelt
Führungsverantwortung
- Verantwortung hat immer der Vorgesetzte - Regeln für Führungsrichtlinien
- Führungsanweisungen regeln die Pflichten der Mitarbeiter - eine Rücknahme von Verantwortung
- Dienstweg ist einzuhalten
- kein Überspringen von Hierarchiestufen
Führungsmittel
- Dienstaufsicht - Erfolgskontrolle - Besprechungen
- Gespräche (sehr wichtig!) - Stäbe
9. Rechtliche Grundlagen und Vorschriften
Durch die Führungskräfte sind eine Fülle rechtlicher Grundlagen zu beachten. Diese Grundlagen gliedern sich in
1. das nationale Wirtschaftrecht 2. das internationale Wirtschaftsrecht.
9.1 Das nationale Wirtschaftsrecht
Rechtsgrundlagen des nationalen Rechts stellen sich wie folgt dar
9.1.1 Bürgerliches Recht
Ist im BGB festgelegt. Man unterscheidet
- natürliche Personen (Menschen) - juristische Personen (GmbH, AG)
Rechtsgeschäfte werden in den Unternehmen durch juristische Personen abgeschlossen.
Rechtsgeschäfte sind in der Wirtschaft u. a.:
- Kaufverträge - Werksverträge
- Dienstleistungsverträge - Leihverträge
- Darlehensverträge
Durch Anfechtung kämen zu Stande
ge .... Rechtsgeschäfte nichtig werden.
Hier spricht man von einer Anfechtung. Im BGB § 142 sind dazu Auslassungen gemacht.
Bei Anfechtungen unterscheidet man:
1. Irrtum (§119 BGB)
2. arglistige Täuschung (§§ 123, 124 BGB) 3. widerrechtliche Drohung (§§ 123, 124 BGB) 4. Motivirrtum (keine Anfechtung möglich)
(z. B. bei Kauf von Aktien!)
Desweiteren unterscheidet man sogenannte Leistungsstörungen.
Das können sein:
1. die Unmöglichkeit 2. der Verzug
3. der Vertragsmangel
4. die positive Vertragsverletzung
5. das verschulden bei Vertragsabschluß.
9.1.2 Das Handelsrecht
Die notwendigen rechtlichen Regelungen sind im HGB verankert. Bei der Unternehmensführung sind folgende Regelungen zu beachten:
9.1.3 Gesellschaftsrecht
Durch das Gesellschaftsrecht wird das Verhältnis zwischen Eigentümerin und Unternehmensleitung geregelt.
Vorschriften sind:
- Bürgerliches Gesetzbuch -BGB-
- Handelsgesetzbuch -HGB-
- Gesellschaft mit beschränkter Haftung -GmbHG-
- Aktien-Gesetz -AktG-
- Genossenschaftsgesetz -GenG-
In der Praxis unterscheidet man:
1. Das Einzelunternehmen
(90 % aller Unternehmen in Deutschland) Unternehmer ist auch Unternehmensleiter
2. Die Personengesellschaften
(haben zwei oder mehrere Gesellschafter) Man unterscheidet:
3. OHG §§105-160HGB
Gesellschafter sind Unternehmensleiter 4. KG §§161-177a HGB
Unternehmensleiter ist Komplementär 5. Stille Gesellschaft
§§230-237 HGB
Unternehmer ist auch Leiter
6. GbR §§ 705 - 740 BGB 7. Partnergesellschaft
Eine andere Form sind die Kapitalgesellschaften
Sie verfügen über ein gesichertes Nominalkapital und sind als juristische Personen rechtsfähig. An diesen Gesellschaften können mehrere Kapitalgeber beteiligt sein, die nur in Höhe ihrer Kapitaleinlage haften.
Diese Gesellschaften werden durch angestellte Geschäftsführer bzw. Vorstände vertreten.
Die Gesellschafter üben ihr Kartellrecht über die Geschäftsführung über - Beiräte bzw.
- Aufsichtsräte aus.
Wir unterscheiden:
1. GmbH
2. Aktiengesellschaft
3. Kommanditgesellschaft auf Aktien (hier leitet ein Komplementär das Unternehmen)
Kaufmann § 1, Abs. 1 HGB ist bei jeder gewerblichen Tätigkeit notwendig
Man unterscheidet:
1. Istkaufmann 2. Kannkaufmann 3. Scheinkaufmann 4. Formkaufmann 5. Nichtkaufmann
§ 1 HGB
§§ 2 und 3 HGB
§5 HGB
§6 HGB (GmbH, AG) (Anwälte, Notare u. a.)
Firma Hier tritt der Kaufmann im Namen der eingetragenen Firma auf.
Handelsregister Eintragung der Firma in das Handeisregister und öffentliche Bekanntmachung
Vollmachten - Prokura (Eintragung in das Register) - Handlungsvollmacht
Nationales Wirtschaftsrecht
- Bürgerliches Recht
- Handelsrecht - Gesellschaftsrecht - Schutzgesetze - Arbeitsrecht - Sozialrecht - Verfahrensrecht - Steuerrecht - Insolvenzrecht
9.1.4 Schutzgesetze
Diese sind:
1. gewerblicher Rechtsschutz - Patente
- Gebrauchsmuster - Marken
2. Wettbewerbsschutz
- Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen - Rabattgesetz
- Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb
3. Datenschutz
- Ist in Behörden und Unternehmen geregelt
4. Umweltschutz
- dient der Erhaltung der natürlichen Lebens quellen von Mensch, Flur, Pflanzen
- Agenda-Prozeß - Umweitgipfel u. a.
9.1.5 Arbeitsrecht
Das Arbeitsrecht nimmt deshalb eine bedeutende Rolle in den Unternehmen ein, weil die Interessen von Unternehmer und Arbeitnehmer sehr unterschiedlich sind.
Dabei bedient man sich in der Praxis folgender Rechtsgrundlagen
Arbeitsrecht
1. allgemeine Rechtsquellen
- Arbeitnehmerüberlassungsgesetz - Bundesurlaubsgesetz
- Entgeldfortzahlungsgesetz - Gewerbeordnung
- Heimarbeitsgesetz
2. Individualarbeitsrecht - Arbeitsvertragsrecht - Arbeitszeitgesetz
- Arbeitnehmerschutzrecht
• Arbeitsplatzschutz
• Urlaubsgewährung
• Lohnsicherung
• Kündigungsschutz
• Jugendarbeitsschutz
• Mutterschutz
• Schwerbehindertenschutz
- Arbeitssicherheitsrecht
• Gewerbeaufsicht
• Berufsgenossenschaft
Vereinbarungen / Regelungen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat
1. Kollektivarbeitsrecht - Tarifvertragsrecht - Arbeitskampfrecht
- Betriebsverfassungsrecht - Betriebsvereinbarungsrecht
2. Regelungen für die Unternehmensführung - Sprecherausschuss
- Aufsichtsrat
- Konzernbetriebsrat / -ausschuss - Betriebsrat
3. Betriebliche Mitbestimmung - soziale Angelegenheiten (Vetorecht)
- arbeitsplatzbezogene Angelegenheiten (Mitbestimmungsrecht) - personelle Angelegenheiten (Vetorecht)
- wirtschaftliche Angelegenheiten (Informationsrecht)
4. betriebliche Mitwirkung
- Informationsrecht (AN informiert AG rechtzeitig) - Vorschlagsrecht (z. B. bei der Personalplanung)
Die letzte Entscheidung hat in jedem Falle der Arbeitgeber.
In der Praxis hat es sich bewährt diese gesetzlichen Grundlagen zu beachten, oder rechtzeitig Gespräche mit dem Betriebsrat lassen oftmals Probleme leichter lösen.
Im Betriebsverfassungsgesetz (BVG) ist ja auch festgelegt, dass beide Seiten bemüht sein müssen den ernsthaften Willen zur Lösung zu haben (§ 74).
Eine Verletzung der Aufklärungspflicht (§121) kann zu finanziellen Geldbußen des Arbeitgebers führen.
9.1.6 Sozialrecht
Im Grundgesetz der BRD sind die Grundlagen des sozialen Auftrages des Staates festgelegt.
Die gesetzlichen Grundlagen können aus dem Sozialgesetzbuch entnommen werden. Einen Schwerpunkt nimmt die gesetzliche Sozialversicherung ein, die der Sicherheit des Arbeitnehmers dient.
9.1.7 Das Verfahrensrecht
Hier unterscheidet man:
1. Zivilrecht 2. Arbeitsrecht 3. Sozialrecht
Strittige Fälle werden jeweils beim Amts-, Arbeits- bzw. Sozialgericht geregelt bzw. in erster und zweiter Instanz bei Landes- und Bundesgerichten.
9.1.8 Steuerrecht
Steuern werden auf Grundlage der Steuergesetzgebung erhoben. Festgelegt im Grundgesetz (GG) Artikel 105 der BRD. Rechtliche Grundlagen dazu sind:
- Grundgesetz (Artikel 105 ff.) - Abgabenordnung
- Einzelsteuergesetz.
Natürliche wie juristische Personen haben rechtzeitig die Steuererklärung abzugeben.
Steuerarten
9.1.9 Das Insolvenzrecht
Insolvenz äußert sich als
1. Zahlungsunfähigkeit
2. drohende Zahlungsunfähigkeit 3. Überschuldung
Seit dem 1. Januar 1999 trat ein neues Insolvenzverfahren an Stelle des früheren Konkurs- und Gesamtvollstreckungsverfahrens. Man unterscheidet:
1. Insolvenz-Großverfahren AG, GmbH, OHG u. a.
2. Insolvenz-Kleinverfahren Kleinkaufleute, Privatpersonen
3. Restschuldbefreiungsverfahren
Nur für natürliche Personen - setzt Restschuldbefreiung voraus.
Wird ein Insolvenzverwalter eingesetzt, muss ein Insolvenzplan zur Befriedigung der Gläubiger erarbeitet werden.
- Gläubigerversammlung - Sanierung oder Liquidation - Fortführung /Weiterentwicklung
Nur wenn die Gläubiger für eine Sanierung und Fortführung des Unternehmens sind, wird nicht zerschlagen.
PRÄSENTATION
EINE MÖGLICHKEIT FÜR GEZIELTES
SELBSTMANAGEMENT
Präsentation
1) Präsentationen- und Präsentationstechniken gehören zu den Managementtechniken.
2) Präsentationen dienen zur Vorstellung von - Problemen
- Lösungen - Konzepten - Angeboten - Unternehmen - Ausschreibungen
- Wissenschaftlichen Erkenntnissen u. a..
3) Präsentationen benötigen eine gute Kommunikation / Kommunikationstechnik dazu gehören:
- Präsentationstechnik (Beamer - Laptop - Overhead) - Dokumentationstechnik (Hand-out)
Ebenfalls gehören zur Präsentationstechnik - Besprechungstechnik
- Verhandlungstechnik - Führung!
Präsentationen Sie dienen der Vorstellung von:
- Problemen - Lösungen - Konzepten - Angeboten - Unternehmen - Ausschreibungen
- Wissenschaftlichen Erkenntnissen u.a.
AUFBAU VON PRÄSENTATIONEN
1. AIDA
- A für Aufmerksamkeit - I für Interesse - D für Wünsche - A für Appell
2. Vorbereitung 1. Ziel
2. Ressourcen (Zeit, Zuhörer) 3. Inhalte
4. Gliederung / Zeit
5. Medien (Beamer, freier Vortrag, Folien u. a.) 6. Ausarbeitung des Vortrages (inhaltlich)
- Manuskript u. a.
3. Rhetorik
- A und O ist Natürlichkeit (Lampenfieber darf sein) - Sprache deutlich, Pausen
- Blickkontakte
- Hilfsmittel und freie Rede
4. Besprechungstechnik
Verhandlungstechnik Zwei Methoden:
1. kooperative Lösung - Kunden vergrößern - es gibt keine Verlierer
2. sachorientierte Lösung
- Fragetechnik statt Festlegung - Ziele der anderen Partei erfragen - Ausweglösung erklären
- Versetzen Sie sich in meine Lage (d. h. Rollenwechsel andeuten)
UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN
1. MÖGLICHKEITEN UND 2. CHANCEN
EINER AKTIVEN TEILNAHME AM GLOBALEN WETTBEWERB.
Unternehmenskooperation
1. Bedeutung der Unternehmenskooperation
Unternehmen sind in eine komplexe Umwelt eingebettet.
1. (Folie) Faktoren die von Innen und Außen auf Unternehmen wirken 2. (Folie) Makro - Mikro
3. (Folie) Marketingpolitik
4. (Folie) Einordnung der globalisierten Weltwirtschaft
Unternehmensziele werden sicherer wenn sich zwei Ziele realisiere:
1) Herausforderung von Innen 2) Herausforderung von Außen
Die vielfach gepriesene Konzentration nur auf die Kernkompetenzen reichen nicht mehr aus.
Moderne Unternehmensführung bedeutet heute die Marktmacht durch Kooperation zu festigen bzw. zu erhöhen.
Motive für Kooperation
Generell gilt, dass durch Unternehmenskooperation ein Mehrwert geschaffen werden soll, den eine Seite allein nicht erzielen könnte.
Motive für Kooperationen können sein:
• Realisierung von Größenvorteilen und Rationalisierungseffekten
• Risikoreduzierung
• Vertikale Quasi-Integration
• Zusammenlegung von Know-how / Patenten
• Entwicklung von Know-how (Lernen)
• Beeinflussung des Wettbewerbes (Schaffung von Markteintrittsbarrieren, Kontrolle über Wettbewerber, Aufbauen von Standards etc.)
• Überwindung staatlicher Restriktionen und Handelshemmnisse
• Internationale Expansion
Unter Kooperation verstehen wir demnach:
Unter einer Unternehmenskooperation (synonym: zwischenbetriebliche Kooperation) versteht man eine freiwillige, längerfristige, in der Regel vertraglich fixierte und wieder zu lösende
Zusammenarbeit (Partnerschaft) zwischen mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich
selbstständigen Unternehmen zum Zwecke eines gegenüber dem individuellen Vorgehen höheren Grades der Zielerfüllung.
Verknüpfungsformen von Kooperation
1) horizontale Kooperation
z. B. Arbeit von Unternehmen dergleichen Branche 2) vertikale Kooperation
z. B. vor- oder nachgelagerte Wertschöpfung PC-Hersteller u. PC-Vertriebskette 3) neutrale Kooperation
Keine erkennbare Beziehung zueinander 4) sustitutionale Kooperation
Produkt / Dienstleistung steht in einem bestehenden austauschbaren Verhältnis zueinander) 5) Absprachekooperation
Interessen werden dargestellt und Richtlinien festgelegt 6) Austauschkooperation
Beschaffung von Rohstoffen, Wissen bzw. Vertrieb 7) Gemeinschaftskooperation
zeitlich begründete Zusammenlegung von Ressourcen
Die wissenschaftliche Betrachtung zu den Vor- und Nachteilen von Kooperationen bestehen am Anfang. Vergleichende Studien der Akquisitions- und Fusionsforschung, besondere bei großen Unternehmen, haben eher dürftige Ergebnisse zur Folge. Deshalb sind natürlich auch Gründe für das Scheitern von Kooperationen zu untersuchen.
Unternehmenskooperationen
1. Bedeutung der Unternehmenskooperationen 2. Theoretische Ansätze
3. Formen der Kooperation 4. Unternehmensnetzwerke 5. Virtuelle Unternehmen 6. Abschließende Bemerkungen
7.
Veränderung der Profitabilität nach M & A
⇓57 % ⇒14 % ⇑29 %
Im Durchschnitt 10 % Profitabilität - Einbuße
Konzentration auf Unternehmensgliederung vor Transaktion statt auf neue Geschäftsvorgänge
=> 28 % folgen klaren Strategien Konkurrenz um leitende Positionen
=> 39 % neue Führung rechtzeitig benannt
Zielkonflikte zwischen neu zusammengelegten Unternehmensbereichen
=> 76 % nur Realisierung von Kostensynergien Übergehen von Interessen de Mitarbeiter
=> 61 % ausschließlich Personalabbau für schnellen Erfolg nach M & A
Mißachten von Wechselwirkungen im Prozess der Integration
=> 32 % betreiben aktives Riskmanagement Langwierigkeit des Integrationszeitraumes
=> 86 % haben M & A-Vorhaben nicht ausreichend kommuniziert Detailmangel der Integrationskonzepte
=> Zugekauften Firmen wird überwiegend die Kultur des Käufers übergestülpt
INTERNATIONALES UNTERNEHMENSUMFELD
1. Internationalisierung der Weltwirtschaft 2. Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit
3. wachsende Wirtschaftsmacht der ostasiatischen Staaten 4. Zunahme globaler Marken und Produkte (Autos, Elektronik) 5. Öffnung der osteuropäischen Märkte und China
6. gravierende Schuldenprobleme vieler Länder
7. wachsende Tauschgeschäfte (dir. Tausch, Kompensation, Gegenkauf) 8. Zunahme strategischer Allianzen (im privatwirtschaftlichen und
kommunalen Bereichen)
9. schnelles internationales Transport und Kommunikationssystem .
2. Theoretische Ansätze
1. Managementorientierter Ansatz
(orientiert sich stark auf Wettbewerb und die marketingpolitischen Instrumente) Kooperationen werden hier unter dem Gesichtspunkt der externen Einflussfaktoren, d. h. wenn
• eine hohe Unsicherheit über die Markt- und Produktentwicklung besteht,
• eine Produkt- bzw. Marktstandardisierung vorliegt,
• man sich in wachsenden, jungen Märkten befindet und
• wenn eine hohe Technologie- und Innovationsgeschwindigkeit auf dem Markt vorherrscht.
2. Ressourcen- Abhängigkeitsansatz Wenn
• ein gemeinsames Interesse besteht,
• eine einseitige Abhängigkeit voneinander vorliegt,
• die Interaktionshäufigkeit ein mittleres Niveau besitzt,
• eine Integration nicht möglich ist,
• eine mittlere Unsicherheit zu bewältigen ist und
• die Anzahl der kooperierenden Unternehmen nicht zu groß ist (in der Literatur wird „nicht zu groß" meistens mit der Obergrenze 5 belegt).
3. Formen der Unternehmenskooperation Klassische Formen sind:
- langfristige Verträge - Franchising
- Lizenzierung
Hier werden
- strategische Aktionen und - Unternehmensnetzwerke nicht betrachtet.
3.1. Strategische Allianzen
Sind eine intelligente Form zwischenbetrieblicher Kooperationen.
Diese Form trägt langfristige Zusammenarbeit.
Grund ist die Globalisierung der Weltwirtschaft bzw. die Liberalisierung der Märkte.
Mehrere betriebswirtschaftliche Fragen tauchen hier auf:
- Wahl des richtigen Partners - Organisation
- Einbindung in bestehende Organisationsstruktur - Verteilung der Aufgaben und Gewinne.
Eine strategische Aktion lässt sich wie folgt definieren:
Eine strategische Allianz ist als horizontale Kooperation zwischen zwei oder mehreren Unternehmen innerhalb der gleichen Branche zur Erreichung gemeinsamer strategischer Ziele zu verstehen, wobei die rechtliche Selbstständigkeit unberührt bleibt.
Diese Definition schließt also verschiedene Formen von strategischen Allianzen ein
1. vertikale Allianz
kein direkter Wettbewerb z. B. IBM / Ford
2. neutrale Allianz
unterschiedliche Branchen z. B. VOEST-Alpine / Mercedes
3. substitutionale Allianz
unterschiedliche Branchen stehen im Wettbewerb z. B. Lufthansa / AVIS gemeinsamer Schalter
Da bei strategischen Allianzen die Wahl der Mittel und Handlungen nicht ausschließlich an den eigenen Interessen orientiert ist, spielt das Vertrauen der Zusammenarbeit eine entscheidende Rolle.
3.2. Unternehmensnetzwerke
Die Wahl, das Unternehmen auf seine Kernkompetenz zurückzufahren, führt in der Praxis zur Zusammenarbeit mit Unternehmensnetzwerken.
Unternehmensnetzwerke sind vom Ursprungsgedanken her relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, formal wirtschaftlich unabhängigen, faktisch innerhalb dieses Netzwerkes aber partiell abhängigen Unternehmen.
Die Funktion dieser Netzwerke sieht wie folgt aus:
Selektion Wer soll ins Netzwerk aufgenommen werden
oder in ihm verbleiben?
Evakulation Wie sollen die Kosten
und der Nutzen im Netzwerkzusammen hang
bestimmt und verteilt werden?
Regulation Wie und worüber soll die Erledigung der
Aufgabenstellung abgestimmt werden?
Allokation Wie sollen die Aufgaben und Ressourcen im
Netzwerk verteilt werden?
Unternehmensnetzwerke beschreiben sich durch:
- Gemeinsame Marktarbeit (Mittelstand) - Auf Zulieferung (z. B. bei SMART)
(nur 12 % eigene Fertigung)
- Koordinierung anderer Dienstleistungsunternehmen (z. B. Flughafen Frankfurt/Main)
In den letzten Jahren hat sich verstärkt das dynamische Netzwerk, auch virtuelles Netzwerk durchgesetzt, d. h. „höchste Flexibilität" bei minimalen Kosten.
Hier wurde der Bezug zum Unternehmenskontext (informative Vernetzung und Industrialisierung) gefunden.
Virtuelle Unternehmen definiert man wie folgt:
Virtuelle Unternehmen werden dabei in ihrer reinen Form als temporäre, projekthafte Kooperationen von rechtlich selbstständigen Unternehmen verstanden, die mittels
gemeinsamer Informations- und Kommunikationstechnologie-Architektur (technologische Komponente) und durch die Optimierung der gemeinsamen Wertschöpfungskette
(prozessuale Komponente) individuelle auf Kundenbedürfnisse (kontextuelle
Komponente) abgestimmte Produkte - ideal zum Zeitpunkt der Nachfrage - erzeugen, ohne dass dem Kunden die arbeitsteilige Leistungserbringung auch nur ansatzweise transparent wird.
Virtuelle Unternehmen entstehen in zwei Fakten:
1. neue Geschäftsidee kann nur mit Geschäftspartnern realisiert werden.
2. Unternehmen finden sich zusammen um zusätzlich ein neues Produkt zu etablieren.
Virtuelle Unternehmen als eine temporäre Form der Unternehmenskooperation lösen sich nach Erfüllung der Leistung oder am Ende der Marktchance auf.
4. Abschließende Bemerkungen
Unternehmenskooperationen sind zum Alltag geworden. Diese Tatsache wird in die betriebswirtschaftliche Forschung Einzug finden. Vor allem theorie- und
praxisorientierte Fragen stehen dabei im Vordergrund wissenschaftlicher Betrachtungen, wie
- Steuerung von Kooperationen - Unternehmenssicherheit - Strukturierungen
- Vertragscontrolling
- Personelle und situative Fragen - Beherrschbarkeit
- Organisation
- betriebswirtschaftliche Sinnfälligkeit.
Eine kluge Handhabung von Kooperationen ist hierfür eine ganz entscheidende Weichenstellung.
RISIKOMANAGEMENT
Ist die Festlegung eines einheitlichen Denk -und Handlungsprozesses zur Bewältigung von Risiken und unvorhersehbaren Ereignissen. (Frühwarnsystem durch KonTra Gesetz, d.h.
durch ein Kontroll- und Transparenzsystem im Unternehmen.)
RISIKOURSACHEN 1. Quantitative - kontinuierliche Risiken
(z.B. Währungsrisiko) 2. Qualitativ - diskrete Risiken
(z.B. Katastrophen).
In der Praxis kommen meistens Mischvarianten vor.
RISIKOQUELLEN
1. Komplexe Risiken
(z.B. Entwicklung und Anwendung immer komplexer werdender Technologien mit negativer Auswirkung auf die Umwelt.)
2. Externe Risiken
(z.B. Wettbewerbsdruck und Verschärfung der Rechtssprechung) 3. Interne Risiken
(Managementfehler, interne Informationssysteme fehlen u.a.).
KRISEN
Krisen sind eine Folge von Risiken!
UNTERNEHMERISCHES RISIKOMANAGEMENT 1. betriebliches Risiko
2. finanzielles Risiko 3. Rechtsrisiko
BETRIEBSRISIKO 1. fehlerhafte technische Systeme
2. Management - und Führungsfehler 3. fehlerhafte An- und Einweisung 4. Qualitätskontrolle
5. Vertrauensbruch, Betrug
6. Personalverluste, innere Kündigung 7. Streiks, Störfälle
8. Produktfehler 9. Katastrophen
FINANZRISIKO 1. Ausfallrisiko (Immobilien, Altlasten)
2. Kreditrisiko (Akkreditive, Forfaiting, Garantien) 3. Marktrisiko (Preisverfall, Insolvenzen).
4. Liquiditätsrisiko (vorzeitiger Kreditabruf).
RECHTSRISIKO 1. Schadenersatz (Nichterfüllung, Unfälle u.a.) 2. strafrechtliche Verantwortung (Arbeitsschutz) 3. Gefahrdungshaftung (Umwelthaftung).
4. Produkthaftung
Extern Konjunkturelle Entwicklung
Auftragsbestand, Auftragseingang, Geschäftsklima, Investitionsneigung, Kreditvergaben, Konsumentenstimmung, Neugründungen,
Unternehmenspleiten Rechtliche
Entwicklung
Ankündigung von Gesetzen und untergesetzlichen Regelwerken, Än- derungen der Rechtsprechungspraxis (Trend, Brüche)
Strukturelle
Entwicklung Investitionstätigkeit, Bevölkerungsdichte, Infrastrukturentwicklung Sozialpolitisches
Umfeld
Wahlen, Informationen von Parteien oder Verbänden, Wahrgenom- mene Lebensqualität
Technologisches Umfeld
Neue Forschungserkenntnisse, Technologie von Forschungsinstituten und Wettbewerbern, Änderungen von Verbrauchergewohnheiten
Arbeitsmarkt Zahl der offenen Stellen, Gewerkschaftsforderungen Kapitalmarkt Zinsen, Wechselkurse, Inflationsraten
Beschaffungsmärkte Volumen bekannter Rohstoffvorkommen, Jahresverbrauch von Rohstoffen, Kursnotierung von Rohstoffen
Intern
Generell Kennzahlensysteme
Managementsystem Aufbau und Ablauforganisation, Flexibilität, Änderungsrate, Beherrschung der Kernprozesse, Systematik, Zertifizierung
Produktprogramm Altersstruktur der angebotenen Produkte, Programmbreite und -tiefe, Produktportfolio, Anzahl und Image der Marken
Mitarbeiterstamm Altersstruktur der Mitarbeiter, Fluktuationsrate, Krankenstand, Motivation
Technologische Ausstattung
Alter der Maschinen, Technologiestand, Produktionsmenge, Umwelt- belastungen, Reparatur- und Instandhaltungskosten, Ausfallzeiten (maschinenbedingt), Ausschussrate
Ergebnis und Finanzlage
Betriebsergebnis, Außerordentliches Ergebnis, Gesamtergebnis, Cash flow, Shareholder Value, Liquiditätsentwicklung, Kennzahlen ,
Forschung und Entwicklung
Kapazitäten und Kosten im Bereich der F&E, Anzahl eigener Patente, Anzahl vergebener bzw. erworbener Lizenzen
Absatzentwicklung Absatz, Umsatz pro Mitarbeiter, Auftragseingang, Lagerbestände
RISIKO - ANALYSE
1. Statistische Verfahren ( rückblickend ) - Schadensstatistiken
- Schadensentwicklungen
2. Analysen ( vorausschauend ) - Sicherheitsanalysen
- Ausfalleffektenanalyse ( z.B. FMEA ) - Fehlerbaumanalyse
- Störfallablaufsystem
FEHLER – MÖGLICHKEITS - UND EINFLUSS - ANALYSE (FMEA) 1. FMEA ist eine Maßnahme zur Risiko- Identifikation und Bewertung.
2. Drei wesentliche Schritte:
- Vorlauf
- Soll - Ist – Vergleich - Erfolgskontrolle
3. Teambildung, Systemanalyse, Erfolgskontrolle und Projektüberwachung.
4. Eine FMEA- Struktur sieht wie folgt aus:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
Objekt Art Folge s Ursache IST A B E RPZ SOLL V neu A B E RP2 X
X X
Felder 1-5. : mögliche Fehler Felder 6-10 : Ist-Zustand Felder 11-17 : Soll-Zustand A = Auftreten
B = Bedeutung E = Entdeckbarkeit
RPZ = Risikoprioritätszahl (Produkt aus A x B x E)
RISIKOABSICHERUNG 1. Hedging
Ist eine Risikoabsicherung durch Termingeschäfte.
Man unterscheidet:
o Warenterminhandel o Finanzterminkontrakte o Optionsgeschäfte
Ziel ist es Preisänderungsrisiken durch Termingeschäfte abzusichern.
In der Praxis unterscheidet man zwei Formen:
1. Waren-Hedging (Preisänderungsrisiko wird beschränkt).
2. Finanzhedging (Preisänderungsrisiko für Wertpapiere, Devisen wird eingeschränkt).
RISKMANAGEMENTSYSTEME 1. Die Risikokommunikation
2. Arbeitsschutz- und Sicherheitsmanagement - Arbeitsschutz
- Gefährdungsermittlung - Gefährdungsbeurteilung - Arbeitsschutzmanagement
WIRTSCHAFTLICHE RISIKEN
Wirtschaftliche Risiken sind Marktrisiken, Preisrisiken, Entwicklungsrisiken, Personalrisiken und Finanzrisiken. Nach HGB § 315 und KonTra G. sind diese Risiken im Lagebericht einer Gesell-
RISIKOBEWALTIGUNG
Eine Risikobewältigung kann erfolgen durch:
- Vermeiden
- Ausweichen, Änderungen, Produktlinien aufgeben - Vermindern
- Technische Änderungen, Substitution, personelle und organisatorische Maßnahmen - Begrenzen wie z.B. Risikoverlagerung, Vertragsgestaltung, Phasenkonzepte
- Versichern
- Tragen z.B. ein kalkulierbares Risiko eingehen
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
1. MANAGEMENT
2. MANAGEMENTTECHNIKEN 3. MANAGEMENTSYSTEME 4. AUSGEWÄHLTE BEISPIELE 5. AUSGEWÄHLTE SYSTEME
(Risikomanagement, Umweltmanagement, Wissensmanagement)
MANAGEMENT
Management ist die Erreichung fremder Ziele mit fremden Mitteln auf eigenen Wegen.
AUFGABEN DES MANAGEMENT
Berichten Beurteilen Bewerten
Budgetieren Delegieren Entscheiden
Entscheiden Führen Gestalten Informationen beschaffen. Informieren Kommunizieren
Konflikte entschärfen Leiten Methoden festlegen
Motivieren Organisieren Planen
Prinzipien festlegen Probleme lösen Repräsentieren
Strukturieren Überzeugen Verantworten
Verhandeln Vertreten Verwalten
Werte vermitteln Ziele setzen Ziele vermitteln
GRUNDFUNKTIONEN DES MANAGEMENTS
1. Unternehmensphilosophie, Unternehmensethik, Unternehmenspolitik
2. Unternehmensplanung und Kontrolle 3. Organisation und Führung
4. Führungskräfteentwicklung
FÜHRUNGSEBENEN
- Top- Management
- Mittleres Management
- unteres Management
UNTERNEHMENSZIELE
1. Sicherung des Unternehmensbestandes 2. Qualität des Angebotes
3. Rentabilität 4. Gewinn
5. Deckungsbeitrag 6. Soziale Verantwortung 7. Umsatz
8. hohe Lagerumschlagsgeschwindigkeit
9. Ansehen in der Öffentlichkeit
10. Unternehmenswachstum 11. Marktanteil
12. Macht und Einfluss auf dem Markt 13. Unabhängigkeit von Lieferanten 14. Verbraucherversorgung 15. Umweltschutz
- Gewinnstreben - Marktanteilsvergrößerung
- Umsatzanstreben - Wachstumserhöhung
- Kostensenkungstreben - Macht- und Prestigestreben - Sicherung der Zahlungsfähigkeit - Unabhängigkeitsstreben - Sicherung des Kapitalerhaltung - Dienste für Kunden
- Produktqualität verbessern - Einfluss gewinnen
Gesamtziele
Monetäre Ziele Nicht-Monetäre Ziele
MANAGEMENTTECHNIKEN
1. Selbstmanagement
- Selbsterkenntnis über eigene Schwächen,
- Eigene Ziele
- Zeitplanung
- Kommunikation, Umgang mit Unsicherheiten und Risiken!
2. Qualitative Methoden
- Erstellen von Checklisten - Nutzung der Portfoliomethode
- SWOT-Analyse (Stärken und Schwächen) - PARETO- Regel (80/20-Regel)
3. Kreativitätstechniken
- Brainstorming (Ideen frei äußern, keine Kritik zulassen, Ergebnisse sind Ergebnisse der Gruppe)
- Metaplan - Technik (Tafel. Karten, grafische Gliederung)
- Mind - Maps (ausgehend von einem Kembegriff soll ein Problem charakterisiert werden) - Brainwriting- Methode 635 (6 Personen, 3 Ideen in 5 Minuten).
- Morphologische Methode (ausgehend von Einzelkomponenten wird versucht für jede Komponente eine oder mehrere kreative Lösungen zu finden)
4. Präsentationstechniken – Lösungsfindungen
- Kommunikationstechniken, Besprechungstechniken.
MANAGEMENTSYSTEME Managementsysteme regeln:
1. Aufgaben
2. Verantwortlichkeiten
3. interne und externe Kommunikation 4. schützt die Organisation vor:
- Verlusten - Schaden
- straf- und privatrechtliche Verantwortung.
Managementsysteme beinhalten mindestens drei Bereiche:
1. Managementsysteme zu einzelnen Aspekten (z.B. Umweltmanagement, Q- Management)
2. Managementsysteme die mehrere Aspekte integrieren
3. gesamtes Managementsystem.
Ziel jedes Managementsystems ist es für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sorgen, den Erfolg zu gestalten Und zu organisieren.
Daraus ist zu schlussfolgern, dass hier die Unternehmens-Politik geprägt wird durch:
- Unternehmensfunktion (Zweck der Organisation) - Unternehmensziele( Share - u. Stakeholder)
- Verhaltensgrundsätze (wie sieht man das Unternehmen von außen?).
- Leitungskonzept (Mitarbeiterführung Corporate Identity, international).
Die Durchsetzung dieser Ziele bedarf deshalb einer guten Organisation und organisatorischer Festlegungen.
In den nachfolgenden Darstellungen sind einige in der Praxis bekannte und erprobte Organisationsmodelle erläutert und dargestellt. (Folien Organisationsstrukturen)
MANAGEMENTSYSTEME
1. Management by objectives (MbO) (Ziele stehen im Vordergrund) 2. Management by delegation (MbD)
(Mitarbeiter erhalten Handlungsvollmacht) 3. Management by exception (MbE)
(Führung durch Abweichungskontrollen) 4. Management by system (MbS)
(System zur Erreichung eines Zieles wird aufgebaut) 5. Management by participation (MbP)
(Führung durch Beteiligung) 6. Management by results (MbR)
(Ergebnisorientierte Führung)
KERNELEMENTE
1. KAIZEN
(ständige Verbesserung durch Analysen und Problemlösungen) 2. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
(z.B. BOSTON-Effekt) 3. Auditierung
( kritische Beurteilung und gemeinsame Erarbeitung von Lösungen) 4. Vorschlagswesen
5. Zirkel
( QS -Zirkel, Umweltausschuss u, a.) 6. Schulungen
- Ausbildung - Weiterbildung - Erfahrung
- Lifelong Learning
7. weitere Verfahren - statistische Verfahren - Controlling
- Kennzahlen
- Balanced Scorecard (ausgewogener Berichtsbogen)
- Dokumentationen (QS-Handbuch, Strukturbeschreibungen) - Managementhandbuch
- Auditierung deren Vorbereitung und Durchführung
FÜHRUNGSPRINZIPIEN
1. Zielvereinbarungen
2. Delegierung
3. Informationsprinzip
4. Kontrollprinzip
5. Konfliktlösungsprinzip
6. Beurteilungsprinzip
7. Gerüchten offen und ehrlich entgegentreten
8. Beachtung der acht am meisten angewandten
Amerikanischen Führungsprinzipien (Folie).
1. Projektmanagement Reengineering
2. Notwendigkeit:
1. Durchsetzung neuer Produkte 2. F/E-Aufgaben
3. Marketingstrategien
PROJEKTMANAGEMENT
1. Zielvorgaben; (Auftraggeber) - zeitlich
- personell - finanziell
2. Abgrenzung:
- gegen andere Vorhaben
- gegen Befangenheit ( § 16 VgV)
3. Organisation:
- Team
- Projektleitung
- Kontrolle u.a.
4. Arbeitsstrukturen:
- Netzwerke
- Vorgangsknotennetzwerke - Planung
- Controlling u.a.
„ Projektmanagement ist also die systematische Vorgehensweise bei der Abwicklung und Leitung von Projekten „
Der Projektansatz kann somit nur erreicht werden, wenn - Mitarbeiter fähig und motiviert
- Ressourcen ausreichend
- Projekt richtig geführt / gemanagt wird.
PROJEKTDREIECK
Ergebnis / Qualität
Ressourcen / Aufwand Zeit/ Termin
Ergo: Die Determinanten des Projektes sind die Ecken des Projektdreieckes.
Keine Ecke des Dreiecks kann alleine geändert werden, ohne die übrigen zu beeinflussen!
1. Qualität:
- Ziele: Endprodukt / Entwicklung / Forschungsergebnis - Wertschöpfung; positiver Beitrag zur Konsolidierung - Qualität: Produktpolitik / strategischen Partnerschaft
2. Ressourcen:
- Geld: Kosten für die Ressourcen (Markt) - Zeit: Arbeitszeit, Produkt aus Personal und Zeit
- Hardware: Infrastruktur
- Personal: Motivation, Wissen, Verfügbarkeit
3. Termin:
- Zeit: Kalenderzeit
- Termineinhaltung
Ergo: „ Keine Ecke des Projektdreieckes kann alleine geplant werden, deshalb sind bei der Projektsteuerung und dem notwendigen Controlling alle Ecken zu
berücksichtigen „
EINFLUSSFAKTOREN
1. Harte Faktoren:
• Produkteigenschaften:
- Anlagen - Entwicklung - Forschung
- Einführung neuer Produkte / Prozesse
• Produktträgerschaft:
- Innovationsgrund - Auftragsprojekt
• Projekteigenschaft:
- Umfeld - Struktur
- Managementtechniken
2. Weiche Faktoren:
- menschliche Faktoren
- Motivation - Klarheit
- Umgang miteinander
- Spielregeln
Projektorganisation:
Die Durchsetzung von Schwererpunkten in den Unternehmen, wie z.B.
- neue Produkte
- F/E - Aufgaben - Marketingaufgaben
- Umstrukturierungen u.a.
Setzt man immer häufiger Projektgruppen ein, die für eine bestimmte Zeit aus ihren Bereichen herausgelöst werden. Diese Arbeit geschieht in Umgehung vorhandener Organisationsstrukturen, um schneller und flexibler auf Markterfordernisse bzw. auf andere das Unternehmen
einwirkende Maßnahmen zu reagieren.
Die wichtigsten Schritte hier sind die Projektplanung und die Projektdurchführung, Die in der Praxis vorkommenden Modelle sind:
1. Linien-Projektmanagement
2. Stabs- „
3. Begrenztes „
4. Totales „ (Task Force)
REENGINEERING
Durch den harten Wettbewerb hat sich in den vergangenen Zeiträumen die dynamische Betrachtungsweise von Organisationsstrukturen gegenüber der bisherigen statischen durchgesetzt. Man spricht auch von Reengineering. Diese Betrachtungsweise setzt sich über alle Unternehmensbereiche durch, dabei spielen die Informationsverarbeitenden Prozesse eine nicht untergeordnete Rolle.
Die Unternehmensleitung trägt somit die Verantwortung für:
1. die Effizienz (Wirtschaftlichkeit, Erfolg) 2. Realisierung mit wenigen Mitarbeitern 3. Rentabilität (Gewinn/ Kapitalverhältnis) d.h.
- Kostenminderung
- Durchlaufzeiten minimieren
- Fehlerquoten senken
- Arbeitszeitbedarf reduzieren...
Das Business- Reengineering und das Business-Process- Reengineering wird immer mehr zum effizienzbestimmenden Faktor. Die Kernprozesse, wie (Kundenbetreuungsprozess, und
Zahlungsabwicklung), (Beschaffungsprozess und Eingangsrechnungsprozess) spielen bei diesen Untersuchungen eine große Rolle.
Reenginering
Notwendigkeit, um sich schnell verändernden Märkten anzupassen durch:
1. Kontinuierliche Verbesserung der gesamten Organisation 2. Einführung des dynamischen Prozessdenkens
3. Arbeitsergebnisse stehen im Vordergrund des Effizienzdenkens
4. Aufbauorganisation wird der Prozessorganisation untergeordnet
5. Kernprozesse der Organisation rücken in den Vordergrund
6. Einsatz der Informatik
Business-Reeinginering rückt in den Vordergrund durch:
- Arbeitsszeitbedarf reduzieren
- Kostenminimierung
- Verkürzung der Durchlaufzeiten - Fehlerquoten senken
BUSINESS- REENGINEERING
Ist das radikale Überdenken der Kernprozesse und der Prozessgestaltung in den Unternehmen.
Ist sehr eng verbunden mit der Neuorganisation von Prozessen.
BUSINESS- PROCESS- REENGINEERING
Ist das kompromisslose erneuern von Unternehmensstrukturen, mit dem Ziel kundenorientierte Geschäftsprozesse zu gestalten.
Das Workflow-Management (Prozessablaufmanagement) steht dabei im Vordergrund.
Ganze Hierarchieebenen können dabei verschwinden.
PROZESSMANAGEMENT (die 6 PHASEN)
1. Projektierung (Planungsmethodik)
2. Projektauslösung - Projektauftrag
- Risikoanalyse zum bestehenden Prozess - Begründung des Projektes
- Prozessanalyse
3. Workflow- Analyse - Benchmarking
- Schwachstellenanalyse (SWOT)
4. Prozessredesign
- Prüfung des radikalen Redesign (Fremdvergabe, Outsourcing).
- softwarebezogenes Redesign
- kontinuierliches Redesign (schrittweise, Kaizen u.a.) 5. Prozesssicherung
Kundenzufriedenheit durch
- Kundencenter - Lieferantencenter - Finanzcenter
6. Prozesseinführung (Information)
Prozessmanagement befähigt ein Unternehmen:
- Prozesse zu strukturieren - Prozesse zu optimieren
- Schnittstellenprobleme zu erkennen
WISSENSMANAGEMENT
1. Einführende Bemerkungen 2. Kontext und Bedeutung
3. Wissen als Basisbegriff für Wissensmanagement 3.1. Wissensarten und -dimensionen
4. Organisation der Wissensbasis
4.1. Aufgaben und Ziele des Wissensmanagement 4.2. Bausteine des Wissensmanagements
5. Implementation des Wissensmanagements
6. Grenzen und Perspektiven des Wissensmanagement 7. Würdigung des Wissensmanagement
WISSENSMANAGEMENT
1. Einführende Bemerkungen
Meine Damen und Herren,
Anpassungen an die Unternehmensumwelt vollziehen sich nicht selten zufällig, werden aber auch durch bewusste Entscheidungen herbeigeführt. Dabei spielen Informationen als eine kritische Erfolgsgröße für die erfolgreiche Steuerung von Unternehmen eine immer
entscheidendere Rolle.
So hat sich in den letzten Jahren eine praxisorientierte Forschungsrichtung etabliert, die sich mit dem Management von Wissen in den Unternehmen auseinandersetzt. Nicht wenige erachten die Fähigkeit von Unternehmen, ihr Wissen zu bewirtschaften, als die entscheidende
Herausforderung der Zukunft zur Überlebenssicherung. Diese Leistungsherausforderung ist als Diktum immer mit Personen verbunden.
Die praktische Entwicklung eines derartigen Managementaustausches, wie es das Wissensmanagement darstellt, soll als Antwort auf die Herausforderungen der
Unternehmensführung dazu dienen, die Gewinne und damit die Überlebenswahrscheinlichkeit von Unternehmen zu erhöhen. „Wissen" gewinnt also folgerichtig als eine wichtige Ressource und kritischer Wertschöpfungsfaktor in der ökonomischen Theorie und Praxis eine wechselnde Relevanz.
Der Faktor „Wissen" benötigt also ein praktisches Instrumentarium, um den Wissensfluss zu steuern. Dieses Instrumentarium soll im folgenden als das sogenannte „Wissensmanagement"
thematisiert werden.
2. Kontext und Bedeutung
Das Bewusstsein, dass der Erfolg eines Unternehmens entscheidend von seiner Fähigkeit zu lernen und dem Umgang mit Wissen abhängt, erfährt gegenwärtig eine wachsende
Bedeutung.
Wissen muss also von den Unternehmen als maßgeblicher Produktions- und Wirtschaftsfaktor erkannt werden.
Im Gegensatz zu anderen Faktoren (Arbeit, Boden, Rohstoffe) gilt Wissen als die einzige Ressource, die unbegrenzt ausbaubar ist.
Triebkräfte der Ressource „Wissen"
1. Die Globalisierung der Wirtschaft verändert die internationale Arbeitsteilung und erlaubt eine weltweite Vernetzung des Wissens.
2. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen preiswerte Transaktionen von Wissen.
3. Der Strukturwandel in den Unternehmen vollzieht sich von arbeits- und kapitalintensiven zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten.
In der Praxis werden Produkte und Dienstleistungen immer wissensintensiver, d. h. immer mehr Industrie- und Dienstleistungsunternehmen wandeln sich zu wissensbasierten Organisationen.
Die Wachstumsraten der „wissensorientierten Industrien" (z, B. Unternehmensberatungen, Softwareindustrie oder High-Tech-Forschungs-Institutionen) sind heute schon die stärksten.
Wissen als erfolgskritischer Wettbewerbsfaktor
1. Börsenbewertung zunehmend weniger nach physischen und Anlagen, sondern 2. Börsenbewertung mehr nach dem Glauben der Marktakteure, dass Wissen über
- Technologien und Prozesse - Produkte und Dienstleistungen
- Marktzusammenhänge zu erkennen und
- die Qualität der Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden und Stakeholdern profitabel zu betreiben.
Einen in Entwicklung sich befindlichen Hyperwettbewerb können sich die Unternehmen nicht mehr leisten
1) ohne neues Know-how
2) ohne Kontextwissen über Märkte, Konkurrenz, Kundensegmente und Kooperation / Netzwerke sich auszukennen.
Auch KMU's sind in zunehmendem Maße diesem Innovationsdruck ausgesetzt.
(siehe Vorlesung Kooperationen + Technologie-Innovationen).
