GESUNDHEITSMANAGEMENT IV Teil 3a-1
Prof. Dr. Steffen Fleßa
Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement
Universität Greifswald
Gliederung
1 Informationswirtschaf 2 Jahresabschluss
3 Controlling
4 Betriebsgenetik
Gliederung
1 Informationswirtschaf 2 Jahresabschluss
3 Controlling
3.1 Hinführung
3.2 Kosten- und Leistungsrechnung 3.2.1 Überblick
3.2.2 Traditionelle Vollkostenrechnung 3.2.3 Systeme der Teilkostenrechnung 3.2.4 Prozesskostenrechnung
3.2.5 Herausforderungen im Krankenhaus 3.3 Interne Budgetierung
3.4 Betriebsstatistik
3.5 Strategisches Controlling
3.1 Hinführung
• Krankenhaus-Controlling
– Entwicklung
• seit 1993
• steigende Nachfrage nach Krankenhaus-Controllern
– keine eindeutige, akzeptierte Definition
• z. B. Finanzbuchhalter, Kodierer, Qualitätsmanager, EDV- Beaufragten, Personalfachmann, internen
Unternehmensberater…
– keine eindeutige Hierarchiezuordnung
• z. B. niedrigere Linienstelle, Stabsstellen, Leitungsstellen
– keine eindeutige BWL-Zuordnung
• z. B. Medizin-Controlling
Definitionsversuche
• Controlling als Funktion
– z. B. Kostenrechnung
• Controlling als Management
– „Planung und Steuerung der Prozesse nach
betriebswirtschaflichen Kriterien“ (Kuntz 2002, S. 5) – kein Proprium mehr
• praktische Definition
– „Controlling ist, was ein Controller macht“
• wissenschafliche Definition?
Geschichte des Controllings
• 50er Jahre:
– Beginn
– primär Kostenrechnung
– Folge: Fehlschluss: Controlling = Kostenrechnung
• 60er Jahre:
– Ergänzung um Berichtswesen und Betriebsstatistik – Controller als Datensammler
• 70er Jahre:
– Entwicklung eines wissenschaflichen Controlling-Konzeptes
– Proprium: umfassende Koordination und Information im Unternehmen – Information als Produktionsfaktor
– Managementinformationssysteme / Entscheidungsunterstützungssystemen – Controller als Informationslieferant
• 80er Jahre:
– Strategisches Controlling
– Controlling als Teil der Unternehmenspolitik
Konzeptionen
• Controlling als Informationswirtschaf
– Controller als „Zahlenknecht“, – Controlling als Servicefunktion
– große Nähe zum Krankenhausinformationssystem auf EDV-Basis
• Controlling als Wahrnehmung der Koordinationsfunktion
– horizontale Koordination
• Koordination zwischen den Managementfunktionen Planung, Organisation, Personalauswahl, Personalführung, Kontrolle
– vertikale Koordination
• Koordination zwischen den Managementebenen
– zeitliche Koordination
• Koordination zwischen den zeitlichen Ebenen (zeitliche Koordination).
– Informationswirtschaf als Teilgebiet des Controllings
• Controlling als Unternehmensführung
Controlling als die Wahrnehmung der Koordinationsfunktion
• Bereitstellung von Information ist nur dann Controlling, wenn sie der Abstimmung von Plänen, Prozessen oder Ergebnissen dient.
• Krankenhauscontrolling erfährt eine Aufwertung gegenüber der Praxis des „Zahlenknechtes“, weil es wie Planung, Organisation,
Personalführung, Personalauswahl und Kontrolle eine eigenständige Managementfunktion ist.
• Koordination bzw. Controlling ist Aufgabe jeder Führungskraf, die Controllingabteilung stellt lediglich Instrumente für die
Wahrnehmung dieser Aufgabe zur Verfügung.
• Controlling umfasst gleichzeitig die
Informationsversorgungsfunktion, da die Koordination
evidenzbasiert sein muss, was nur auf Grundlage einer soliden
Datenbasis möglich ist.
Koordination der
Managementfunktionen
PLANUNG
ORGANISATION
FÜHRUNG KONTROLLE
MANAGER
Koordination der Führungsebenen
PLANUNG
ORGANISATION
PERSONALEINSATZ FÜHRUNG
KONTROLLE
TOP- MANAGER
PLANUNG
ORGANISATION
PERSONALEINSATZ FÜHRUNG
KONTROLLE
MITTEL- MANAGER
PLANUNG
ORGANISATION
PERSONALEINSATZ FÜHRUNG
KONTROLLE
OPERA.- MANAGER
Koordination der Zeitebenen
PLANUNG
KONTROLLE
TOP-
PLANUNG
ORGANISATION KONTROLLE
MITTEL- MANAGER
PLANUNG
ORGANISATION KONTROLLE
OPERA.- MANAGER
PLANUNG
ORGANIS ATION
PERSONALEINSATZ FÜHRUNG
KONTROLLE
TOP- MANAGER
PLANUNG
ORGANISATION
PERSONALEINSATZ FÜHRUNG
KONTROLLE
MITTEL- MANAGER
PLANUNG
ORGANISATION
PERSONALEINSATZ FÜHRUNG
KONTROLLE
OPERA.- MANAGER
t=2
t=1
2
Notwendigkeit im Krankenhaus
• Mehrpersonenmanagement
– Abkehr von Dominanz des ärztlichen Leiters
– Mehrpersonenmanagement erfordert Koordination
– extrem heterogene Führungsteams (Verwaltung, Pflege, Medizin, Ingenieur,…)
• Heterogene Trägerschaf
– z. B. kirchliche Träger;
– Koordination zwischen Wertesystem und täglichem Management
• Betriebsgröße steigt
– Zahl der Relationen und Führungsebenen steigt – Koordinationsbedarf steigt
• Zunahme des Delegationsgrades
• Planungshorizont steigt
– Koordinationsbedarf steigt
Gesetzliche Vorgaben
• Grundsatz:
– Controlling ist ein Instrument des internen Managements – keine gesetzlichen Vorgaben greifen
• Realität:
– KHBV fordert Kostenrechnung
– DRGs verlangen Kostenrechnung, z. B. für DRG-
Kalkulation (InEK)
§ 8 KHBV
• Inhalt: Aufgabe der Kosten- und Leistungsrechnung im Krankenhaus
– betriebsinternen Steuerung
– Beurteilung der Wirtschaflichkeit und Leistungsfähigkeit – Ermittlung der pflegesatzfähigen Kosten
– Erstellung der Leistungs- und Kalkulationsaufstellung als Grundlage der Entgeltverhandlung mit den Krankenkassen
• Folge:
– Krankenhauscontrolling traditionell primär Kosten- und Leistungsrechnung
– Krankenhauscontroller als „Zahlenknecht“ für die
Entgeltverhandlungen
Abgrenzung zum Rechnungswesen
Ermittlungs- funktion
Planungs- funktion
Steuerungs- funktion
Kontroll- funktion Betriebliches
Rechnungswesen Controlling
Instrumente: Überblick
Planungs-Rechnungs- und Kalkulations-
verfahren
Kosten- und Leistungsrechnung (Plan-KR, Ist-KR, Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung, Prozesskostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung)
Investitionsrechnung
Analyseverfahren
Potentialanalyse, Stärken- und Schwächen-Analyse, ABC- Analyse, Portfolioanalyse, Abweichungsanalyse, ImageanalyseOptimierungs- verfahren
Ablauf- und Wegeoptimierung, Methoden der Zielfusion, Monte-Carlo-Simulation, Wahrscheinlichkeitsrechnung, Mathematische Programmierung
Koordinierungs- verfahren
Kennzahlensysteme, Balanced Scorecard Interne Budgetierung
Leistungsverrechnung, interne Verrechnungspreise
