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Copyright © 2009 Diplomica Verlag GmbH ISBN: 9783842800953
http://www.diplom.de/e-book/227923/analyse-eines-integrierten-risikomanagement- systems-im-rahmen-eines-balanced-scorecard-ansatzes
Maik Ahne, Sebastian Wegner
Analyse eines integrierten Risikomanagementsystems im Rahmen eines Balanced-Scorecard-Ansatzes unter besonderer Berücksichtigung der Perspektive "Umwelt und Politik"
Eine explorative Studie zur ganzheitlichen Unternehmensführung anhand der sozialwirtschaftlichen Organisation stiftung st. franziskus heiligen- bronn
Diplom.de
Diplom.de
Diplomarbeit
Sebastian Wegner
Analyse eines integrierten
Risikomanagementsystems im Rahmen eines Balanced-Scorecard-Ansatzes
unter besonderer Berücksichtigung der Perspektive "Umwelt und Politik"
Eine explorative Studie zur ganzheitlichen Unternehmensführung anhand der
sozialwirtschaftlichen Organisation
stiftung st. franziskus heiligenbronn
Sebastian Wegner
Analyse eines integrierten Risikomanagementsystems im Rahmen eines Balanced- Scorecard-Ansatzes unter besonderer Berücksichtigung der Perspektive "Umwelt und Politik"
Eine explorative Studie zur ganzheitlichen Unternehmensführung anhand der sozialwirtschaftlichen Organisation stiftung st. franziskus heiligenbronn ISBN: 978-3-8428-0095-3
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Fachhochschule Nordhausen, Nordhausen, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
III
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... V Abkürzungsverzeichnis... VI
1. Einleitung ... 9
2. Grundlegende Erläuterungen ... 12
2.1 Non-Profit-Organisationen und ihre Besonderheiten ... 12
2.2 Dienstleistungen/Soziale Dienstleistungen ... 17
2.3 Begriffsabgrenzung von Klient und Kunde ... 18
3. Vorstellung der stiftung st. franziskus heiligenbronn ... 21
3.1 Historische Entwicklung seit dem 19. Jahrhundert... 21
3.2 Dienstleistungsportfolio der ssfh ... 22
4. Das Managementsystem der stiftung st. franziskus heiligenbronn ... 24
4.1 Balanced Scorecard ... 24
4.2 Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit ... 27
4.3 Managementwerkzeuge der ssfh ... 29
4.4. Risikomanagement... 30
4.4.1. Theoretische Betrachtung ... 30
4.4.2. Rechtliche Rahmenbedingungen ... 35
4.4.2.1 KonTraG ... 37
4.4.2.2. TransPuG ... 38
4.4.2.3 DCGK ... 38
4.3.3. Das Chancen- und Risikomanagementsystem der ssfh ... 41
5. Bestimmung der relevanten Umwelt der stiftung st. franziskus heiligenbronn 44 5.1 Grundlagen... 44
5.1.1. Kategorisierung der Umwelt ... 45
5.1.2. Stakeholder-Ansatz ... 49
5.1.3 Anreiz-Beitrags-Ansatz ... 55
5.1.3.1 Die stiftung st. franziskus heiligenbronn als Organisation ... 55
5.1.3.2 Organisatorisches Gleichgewicht nach der Anreiz-Beitrags-Theorie 57 5.1.3.3 Kritische Auseinandersetzung mit der Anreiz-Beitrags-Theorie 59 5.2 Vorstellung der relevanten Umwelt der ssfh ... 61
IV
5.2.1 Die Aufgabenumwelt ... 63
5.2.1.1 Kostenträger ... 63
5.2.1.2 Klienten ... 65
5.2.1.3. Wettbewerber ... 68
5.2.1.4 Externe Dienstleister ... 69
5.2.1.5 Spender ... 72
5.2.1.6 Ehrenamtliche ... 74
5.2.1.7 Medien ... 76
5.2.1.8 Kirche und Religion ... 78
5.2.1.9 Der Caritasverband (DCV) ... 80
5.2.2 Die Allgemeine Umwelt ... 81
5.2.2.1 Ökonomische Umwelt ... 82
5.2.2.2 Rechtliche Umwelt ... 83
5.2.2.3 Gesellschaftliche Umwelt ... 83
5.2.2.4 Technische Umwelt ... 86
5.2.2.5 Politische Umwelt ... 86
5.2.2.6 Ökologische Umwelt ... 87
5.2.3 Priorisierung der Stakeholder ... 87
6. Trends in der Sozialwirtschaft... 92
6.1 Relevante Trends und ihre möglichen Auswirkungen auf die ssfh und ihre Umwelt ... 93
6.1.1 Demographische Entwicklung ... 94
6.1.3 Kinderarmut ... 98
6.1.4 Sozialpolitische Entwicklung in Deutschland ... 100
6.1.5 Europäische Sozialpolitik ... 103
6.2 Informationsquellen ... 104
7. Fazit ... 106
Quellennachweis ... 109
Anhang ... 125
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Dienstleistungsdreieck 14
Abb. 2 Die vier Perspektiven der BSC 24
Abb. 3 Prozess des Risikomanagements 31
Abb. 4 Vergleich von Struktur und konkreter Darstellung des
Risikokatalogs 41
Abb. 5 Relevanz-Matrix der Stakeholder 51
Abb. 6 Die stiftung st. franziskus heiligenbronn und ihre Umwelt 61
Abb. 7 Motive für das freiwillige Engagement 73
Abb. 8 Erwartungen an die freiwillige Tätigkeit 75 Abb. 9 Relevanz-Matrix der Stakeholder der ssfh 87
Abb. 10 Trends und Umweltfaktoren 92
Abb. 11 Zusammensetzung der Bevölkerung im Vergleich 94 Abb. 12 Entwicklung der erwerbsfähigen Bevölkerung 95
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Abs. Absatz
a. D. außer Dienst
AG(s) Aktiengesellschaft(en)
AktG Aktiengesetz
AO Abgabenordnung
Art. Artikel
AVR Arbeitsvertragsrichtlinien des Deutschen Caritasverbandes
BRD Bundesrepublik Deutschland
BSC Balanced Scorecard
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CBP Caritas Behindertenhilfe und Psychiatrie e. V.
CGK Corporate Governance Kodex
DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex
DCV Deutscher Caritasverband
DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsfragen e. V.
DDR Deutsche Demokratische Republik
d. h. das heißt
DL Dienstleistung
DMS Dokumenten Management System
DZI Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen
ebd. ebenda
ESF Europäischer Sozialfonds et al. et alii
etc. et cetera
EU Europäische Union
e. V. eingetragener Verein
f. folgend(e)
ff. fortfolgend(e)
FPO(s) For-Profit-Organisation(en)
GG Grundgesetz
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
VI
gem. gemäß gesetzl. gesetzlich
HGB Handelsgesetzbuch
i. d. R. in der Regel i. S. d. im Sinne der/s i. V. m. in Verbindung mit
IÜS Internes Überwachungssystem
KiFaZ Kinder- und Familienzentrum
KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im
Unternehmensbereich
NPO(s) Non-Profit-Organisation(en)
Nr. Nummer
o. Ä. oder Ähnliche(s) öffentl. öffentlich
o. g. oben genannt(en)
o. J. ohne Jahr
o. S. ohne Seite
o. V. ohne Verfasser
PR Public Relations
rechtl. rechtlich
resp. respektive
S. Seite(n)
S. Satz
SGB Sozialgesetzbuch
ssfh stiftung st. franziskus heiligenbronn
sog. so genannte(r)
soz. sozial(e/es)
TransPuG Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität
usw. und so weiter
v. a. vor allem
VDD Verband der Diözesen Deutschlands
Vgl. Vergleiche
VRG Verwaltungsstruktur-Reformgesetz
z. B. zum Beispiel
z. T. zum Teil
VII
9 1. Einleitung
1. Einleitung
Das grundsätzliche Ziel einer Organisation besteht in der langfristigen Sicherung ihrer Existenz. Dieses Bestreben ist jedoch, nach wissenschaftlichen Erkennt- nissen und praktischen Erfahrungen, nicht allein an die Optimierung unterneh- mensinterner Abläufe gekoppelt, sondern vielmehr an die Fähigkeit adaptiv und flexibel auf Umweltgegebenheiten reagieren bzw. mit der Unternehmensumwelt interagieren zu können. In der Vergangenheit haben sich diese Betrachtungswei- sen zu Erfolgsfaktoren entwickelt. (Vgl. Heinen, 1992, S. 23f.)
Einige Medienberichte verdeutlichen die Folgen einer vernachlässigten Beach- tung externer Einflussfaktoren. Beispielhaft seien hier die Geschehnisse bei dem Kinderhilfswerk UNICEF aus den Jahren 2007 und 2008 genannt. Aufgrund des intransparenten Umgangs mit Spenden und der Bezahlung von Provisionen zur Spendervermittlung musste ein hoher Vertrauensverlust bei Spendern und ehren amtlichen Helfern hingenommen werden. Des Weiteren wurde der Organi- sation das Spendensiegel der DZI1 entzogen. (Vgl. Leyendecker, 2008; ECONOMY.
ONE GmbH (Hrsg.), 2008) Vier Monate später, im April 2008, hatte UNICEF einen Spendenrückgang von 20 Prozent zu bilanzieren. Ungefähr 5 000 Dauerspender wendeten sich ab. (Vgl. Westdeutscher Rundfunk Köln (Hrsg.), 2008) Offenbar fehlten die Kommunikation sowie Transparenz über die Mittelverwendung und die mög- lichen Konsequenzen imageschadender Berichterstattungen wurden verkannt.
Die Geschäftsführung unterschätzte in diesem Fall die möglichen negativen Aus- wirkungen ihres Handelns.
Das Konzept der ganzheitlichen Unternehmensführung zielt auf den ausgewo- genen Umgang mit den externen sowie internen Faktoren ab, um langfristig und erfolgreich am Markt zu bestehen.
Häufig implementieren Organisationen ein Risikomanagementsystem, um einen ganzheitlichen Blick zu erlangen (vgl. Gruyters, o. J.). Mit diesem Management- instrument sollen zukünftige Entwicklungen erkannt werden, sodass die anwenden- den Unternehmen sich auf wandelnde Rahmenbedingungen einstellen können.
1 Das Spendensiegel des Deutschen Zentralinstituts für soziale Fragen (DZI) in Berlin ist ein Garant für die Seriosität einer Hilfsorganisation (Vgl. Westdeutscher Rundfunk Köln (Hrsg.), 2008)
10 1. Einleitung Neben den zur Implementierung verpflichteten Aktiengesellschaften gibt es auch freiwillige Anwender: Diese sehen darin eine Möglichkeit, Umweltentwicklungen frühzeitig zu identifizieren und die sich daraus ergebenden Chancen zu nutzen bzw. Gefahren zu minimieren oder abzuwehren.
Auch NPOs erkennen zunehmend die Notwendigkeit, eine prospektive Sicht- weise in die Unternehmensführung einfließen zu lassen. Sozialrechtliche Ent- wicklungen können bspw. zu veränderten Finanzierungsparametern sowie einer modifizierten Beziehung zwischen Leistungsempfänger und Leistungserbringer führen. Neben weiteren sozialpolitischen Aspekten haben auch gesamtgesell- schaftliche Wandlungen Auswirkungen auf die Arbeit einer NPO.
Um solche Einflüsse aus der Unternehmensumwelt frühzeitig zu identifizieren und entsprechend darauf zu reagieren, entschloss sich die sozialwirtschaftliche stiftung st. franziskus heiligenbronn im Jahr 2005 für die Arbeit mit einem inte- grierten Chancen- und Risikomanagementsystem.
Am konkreten Fall der ssfh wird in dieser Arbeit eine Möglichkeit dargestellt, welche durch die Kombination verschiedener Managementinstrumente, eine ganzheitliche Betrachtungsweise erzeugt. Die Ableitung der potenziellen Gefahren bzw. Chan- cen aus den zuvor identifizierten Einflussfaktoren und Trends wird dabei den Kern dieser Arbeit bilden. Darauf aufbauend werden die Einsatzmöglichkeiten und Gren- zen des dargestellten Chancen- und Risikomanagements in Bezug zu den zukünf- tigen sozialpolitischen sowie gesellschaftlichen Entwicklungen kritisch betrachtet.
Um das Aktionsfeld der Stiftung zu fassen, werden zu Beginn die Besonderhei- ten von NPOs und deren Dienstleistungen dargestellt. Anschließend wird der Kundenbegriff im sozialwirtschaftlichen Kontext diskutiert. In komprimierter Form findet der Leser nachfolgend die Vorstellung der stiftung st. franziskus heiligen- bronn sowie einen Abriss ihrer historischen Entwicklung und Tätigkeitsbereiche.
Die ssfh verfügt über mehrere Steuerungsinstrumente, welche informationstech- nisch miteinander verbunden sind. Deshalb sollen der Balanced Scorecard-An- satz sowie ausgewählte Werkzeuge zur Analyse von Chancen und Risiken skiz- ziert werden. Des Weiteren flankieren die normativen Rahmenbedingungen und die theoretischen Grundlagen den Abschnitt des Risikomanagements.
11 1. Einleitung Aufbauend auf diesen Erkenntnissen soll mittels des Stakeholder-Ansatzes und der Anreiz-Beitrags-Theorie die relevante Umwelt dargestellt werden. Die Ana- lyse zielt darauf ab, die Beziehungen zwischen den Interaktionspartnern, An- spruchsgruppen und der stiftung st. franziskus heiligenbronn aufzuzeigen.
Da das Netzwerk zwischen einem Unternehmen und ihren Interessengruppen nicht statisch ist und sich die Beziehungen in Abhängigkeit zu den gegenwärtigen Ansprüchen permanent wandeln, besteht in der frühzeitigen Erfassung potenziel- ler Entwicklungstendenzen eine existenzielle Notwendigkeit. Nachfolgend sind daher die, aus Sicht der Verfasser, bedeutendsten gesellschaftlichen sowie so- zialpolitischen Trends beschrieben. Die Ergebnisse dieser Untersuchung sollen auf die ssfh übertragen werden, um herauszustellen, ob und in welcher Intensität Auswirkungen auf die Arbeit der Stiftung zu erwarten sind. Abschließend werden Informationswege vorgestellt, die zur Ermittlung relevanter Entwicklungen hilf- reich sein können.
12 2. Grundlegende Erläuterungen
2. Grundlegende Erläuterungen
Die ssfh agiert als sozialwirtschaftliche Organisation auf dem Dritten Sektor2 und erbringt Soziale Dienstleistungen. Die Besonderheiten, die sich gegenüber be- triebswirtschaftlichen Unternehmen ergeben, sollen in diesem Kapitel verdeutlicht werden. Die Unterschiedlichkeiten von NPO und FPO herauszustellen, ist eine notwendige Grundlage, um die veränderte Sichtweise auf die Unternehmens- umwelt in den Kapiteln fünf und sechs nachzuvollziehen.
2.1 Non-Profit-Organisationen und ihre Besonderheiten
„Non-Profit Organisationen3, soziale oder Wohlfahrtsorganisationen und die von ihnen getragenen betrieblichen Einrichtungen (…) werden Betrieben und Unternehmen des Profitbereichs gegenübergestellt, die sich vor allem durch ihre gewinnorientierten Ziele von den erstgenannten unterscheiden.“ (Beck/Schwarz, 1999, S. 20)
Ein signifikantes Merkmal, welches die Gegensätzlichkeit zu privatwirtschaft- lichen Unternehmen verdeutlicht, ist die Dominanz von Sachzielen4. NPOs sind durch ihr karitatives Leitbild bestrebt, einen gesellschaftlichen Auftrag zu erfüllen.
Durch ein gesetzliches Korsett werden die Rahmenbedingungen für die Deckung des öffentlich definierten Bedarfs5 vorgegeben. Diese Vorgabe soll einerseits einen maximalen Nutzen für die Anspruchsberechtigten bringen, andererseits aber auch die finanziellen Grenzen des Sozialstaats aufzeigen. Dies schränkt die Flexibilität der dort agierenden Organisationen stark ein. Beispielsweise kön- nen deshalb nicht alle individuellen Kundenwünsche erfüllt werden. (Vgl. Beck/
2 „(…) der Dritte Sektor [dient] zur Charakterisierung einer gesellschaftlichen Sphäre, die durch die Pole Staat, Markt und Gemeinschaft bzw. Familie begrenzt und gebildet wird.“ (Beher et al., 2007, S. 21)
3 Nach BECK und SCHWARZ lassen sich alle vorgenannten Organisationen unter dem Termi-Nach BECK und SCHWARZ lassen sich alle vorgenannten Organisationen unter dem Termi- nus „Non-Profit-Organisationen“ (NPO) zusammenfassen (1999, S. 20). Im Zuge dieser wis- senschaftlichen Arbeit wird sich dieser Ansicht angeschlossen und der NPO-Begriff ebenfalls als Synonym verwendet.
4 Unter Sachzieldominanz ist die Überordnung von Sachzielen in Relation zu Formalzielen zu verstehen. Formalziele werden mit nominellen Werten beschrieben, wie z. B. dem Umsatz.
Die Erfüllung des Kundenwunsches ist dagegen ein typisches Sachziel. (Vgl. Witherton Jones Publishing Ltd. (Hrsg.), o. J.(b))
5 Der defi nierte Bedarf ergibt sich aus dem Vorhandensein von sozialen Problemen und Defi zi-Der definierte Bedarf ergibt sich aus dem Vorhandensein von sozialen Problemen und Defizi- ten sowie mangelnder Problemlösungskompetenz. (Vgl. Beck/Schwarz, 1999, S. 21)
13 2. Grundlegende Erläuterungen Schwarz, 1999, S. 20f.; Buestrich et al., 2008, S. 29) Dennoch ist das Erwirtschaf- ten von Überschüssen zur nachhaltigen Unternehmenssicherung essenziell. Die Besonderheit liegt hier allerdings in der Verwendung der Überschüsse, welche nicht, wie beispielsweise bei gewinnorientierten Aktiengesellschaften üblich, zur Ausschüttung kommen, sondern vielmehr für die Verbesserung der Leistungser- stellung eingesetzt werden. (Vgl. Wöhrle, 2003, S. 99)
Im Vergleich zu Unternehmen des Profit-Sektors werden weitere Besonderheiten der NPOs deutlich: Sozialwirtschaftliche Organisationen müssen bestimmte, not- wendige Leistungen permanent vorhalten, um diese bei Bedarf sofort verfügbar machen zu können. Dass diese Leistungen existenziell sind, wird an den Bei- spielen der Feuerwehr und des Rettungsdienstes deutlich. Ihre permanente Be- reitschaft ermöglicht es, die geforderten Sicherheitsstandards der Gesellschaft einzuhalten. Eine Reduzierung der Leistung würde in erster Linie zu einer Ver- schlechterung der Qualität und in zweiter Linie zur Gefährdung von Menschenle- ben führen. Da diese Leistungen nicht konstant in Anspruch genommen werden, können Leerkosten durch nicht genutzte Kapazitäten entstehen. Neben einem unregelmäßigen Arbeitsanfall erschwert auch die höhere Kundenfluktuation, und damit die Nachfrage, eine langfristige Planung. Auch unternehmensintern weisen Non-Profit-Organisationen Spezifika auf: So erwarten die Mitarbeiter ein harmo- nisches Arbeitsklima, welches unter anderem durch eine flexible, unbürokrati- sche und teamorientierte Führung erreicht werden soll. (Vgl. Decker, 1997, S. 103) Eine weitere Eigenheit von NPOs liegt in der Mischung von hauptamtlichen (pro- fessionellen) und ehrenamtlichen (freiwilligen) Mitarbeitern. (Vgl. Nährlich/Zimmer, 2003, S. 69) Ehrenamtliches Engagement spielt für die freie Wohlfahrtspflege6 eine wichtige Rolle, da sie einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber den privatwirt- schaftlichen Konkurrenten ermöglicht.7 Freiwillige Mitarbeiter entlasten durch ihre Tätigkeit den Arbeitsalltag der betreffenden Organisationen und verursachen im Gegenzug nur geringe Kosten (z. B. durch Aufwandsentschädigungen). Da der Arbeitsanreiz hier primär durch intrinsische Motiva tion, individuelle Wertvorstel-
6 Unter der freien Wohlfahrtspfl ege sind sämtliche Hilfe und Initiativen, die auf Basis der Gemein-Unter der freien Wohlfahrtspflege sind sämtliche Hilfe und Initiativen, die auf Basis der Gemein- nützigkeit in Deutschland organisiert tätig sind, zu verstehen. Sie beschäftigen ca. 1,2 Millio- nen Menschen. (Vgl. Wienand, 2006, S. 24f.)
7 Nach einer Studie der AMB Gernerali Gruppe, welche im November 2008 veröffentlich wurde, engagieren sich 34 % der Bundesbürger über 16 Jahren freiwillig. Die erbrachte Leistung lag bei 4,6 Milliarden Arbeitsstunden und entspricht einem Gegenwert von ca. 35 Milliarden Euro bzw. zwei Prozent des gesamten Volkseinkommens der BRD. (Vgl. AMB Generali Holding AG (Hrsg.), 2008, S. 1ff.)
14 2. Grundlegende Erläuterungen lungen sowie dem Wunsch nach Gemeinschaft und Selbstverwirklichung geprägt ist, werden besondere Anforderungen an die Personalführung und -anleitung ge- stellt. (Vgl. Schellberg, 2005, S. 49; AMB Generali Holding AG (Hrsg.), 2008, S. 1ff.) Ähnlich verhält es sich mit Zivildienstleistenden und Absolventen eines Freiwil- ligen Sozialen Jahres: Diese suchen sich i. d. R. ihre Arbeitsstelle selbst aus. Für ihre Arbeitgeber stellen sie kostengünstige, häufig in der Personalplanung bereits fest einkalkulierte, Mitarbeiter dar. (Vgl. Mroß, 2005, S. 45f.)
Nachdem die Besonderheiten aus der mikroökonomischen Perspektive nun heraus gestellt wurden, soll im Folgenden die makroökonomische Sicht skizziert werden.
Der Sozialmarkt umschreibt das Aktionsfeld von NPOs8 zwischen Markt und Staat.9 Als Kostenträger10 sowie durch die Gestaltung sozialpolitischer Rahmen- bedingungen übt der Staat Einfluss auf die NPOs aus. In der Leistungserstel- lung selbst agieren die sozialwirtschaftlichen Organisationen autonom. (Vgl. Ar- nold, 2003 b, S. 193ff.) Da durch die staatlichen Regulierungen eine Nachfrage definiert wird, agieren die Organisationen des Sozialen Sektors auf einem Quasi- Markt: Der Leistungsempfänger (Kunde)11 hat keine uneingeschränkte Wahlmög- lichkeit bei der Bestimmung des Leistungserbringers. (Vgl. Nährlich/Zimmer, 2003, S. 74) Um eine Sozialleistung zu empfangen, muss der Kunde einen gesetzlichen Anspruch12 haben. Die NPO (Leistungsträger) erbringt die Dienstleistung und er- hält dafür eine Kostenerstattung vom Kostenträger. (Vgl. Scheipl, o. J., S. 1ff.)
8 DECKER spricht hier von „sozialwirtschaftlichen Gebilden“, die mit der Marktwirtschaft ver-DECKER spricht hier von „sozialwirtschaftlichen Gebilden“, die mit der Marktwirtschaft ver- bunden sind. (1997, S. 24)
9 SCHELLBERG erweitert das Spannungsfeld Markt und Staat, um eine zusätzliche Einfl ussgrö-SCHELLBERG erweitert das Spannungsfeld Markt und Staat, um eine zusätzliche Einflussgrö- ße: Die Philanthropie. (Vgl. 2004, S. 49) Philanthropie, von griech. philos – Freund und anthro- pos – Mensch, ist mit Menschenfreundlichkeit zu übersetzen. Im heutigen Verständnis ist al- lerdings eher die private Förderung des Gemeinwohls zu verstehen. Dabei liegt das Hauptziel darin Gutes zu erwirken. (Vgl. Böttcher et al. (Hrsg.), o. J.)
10 Unter Kostenträgern versteht man hier die öffentlichen Institutionen, die für die Sozialen Leis- tungen finanziell aufkommen. (Vgl. Ackermann, 2008, S. 1ff.) Dies entspricht nicht der be- triebswirtschaftlichen Definition, die die Kostenträger als Bezugsgröße in der Kosten- und Leis tungsrechnung umschreibt. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2004, S. 1783)
11 Zum Kundenbegriff siehe Kapitel 2.3
12 In einigen Fällen fehlt bei der Inanspruchnahme von Leistungen die Freiwilligkeit des Leis- tungsempfängers. Beispielsweise wird bei der Inobhutnahme von Kindern die Leistung oktroy- iert. (Vgl. Schellberg, 2004, S. 49)
15 2. Grundlegende Erläuterungen Der größte Teil der Sozialleistungen ist öffentlich – und damit durch die Gemein- schaft in Form von Sozialabgaben und Steuern – finanziert13.(Vgl. Beck/Schwarz, 1999, S. 21) Diese Form der Finanzierung ist in der häufig vorhandenen sozialen und materiellen Benachteiligung der Klienten, die zu einer fehlenden Zahlungsfä- higkeit führt, begründet. (Vgl. Beck/Schwarz, 1999, S. 21; Schellberg, 2005, S. 34) Der Dienstleister muss die Interessenlagen der beiden Anspruchsgruppen – Kosten- träger und Leistungsempfänger – erfüllen. Die Sozialleistung zielt insgesamt auf die Reintegration des Hilfebedürftigen in die Gesellschaft ab und stellt zugleich die indirekte Gegenleistung für den Kostenträger dar. (Vgl. Nährlich/Zimmer, 2003, S. 72f.; Scheipl, o. J., S. 1ff.) Aus diesem sog. Dienstleistungsdreieck erwachsen nicht-schlüssige Tauschbeziehungen. Die Interessen und die Verbindungen der Akteure sollen im nachfolgenden Schaubild dargestellt werden.
Abb. 1: Dienstleistungsdreieck
(eigene Darstellung in Anlehnung an Hamburger, 2001, S. 89)
13 Diese Art der Finanzierung benötigt politische Entscheidungen darüber, welche Leistungen als notwendig angesehen werden und somit durch die Gesellschaft finanziert werden müs- sen. Daraus resultiert ein Eingriff des Staates in die Lebensumwelt der Bürger. (Vgl. Schell- berg, 2005, S. 34) Der Anteil der Bundesausgaben 2007 betrug 138 Milliarden Euro. Dies entspricht ca. 51 % des damaligen Bundeshaushaltes. (Vgl. Bundesministerium der Finanzen (Hrsg.), 2007)
16 2. Grundlegende Erläuterungen Dass Leistungsempfänger und Leistungserbringer nicht als gleichwertige Ver- handlungspartner anzusehen sind, ist v. a. der Hilfebedürftigkeit der Kunden ge- schuldet. Diesen fehlt die Fähigkeit, die eigene existenzielle Notsituation14 allein zu bewältigen15. (Vgl. Schellberg, 2004, S. 46ff.; Schellberg, 2005, S. 35ff.) Das feh- lende Fachwissen des Klienten16 ist ein weiterer Einflussfaktor für die mangelnde Kundensouveränität. (Vgl. Schellberg, 2004, S. 46; Schellberg, 2005, S. 35) Als Kon- sequenz greift der Staat hier unterstützend ein, indem er Leistungen gewährt und diese maßgeblich finanziert.
Durch sich verändernde Gegebenheiten auf dem Sozialmarkt ist es für NPOs notwendig, neue Wege einzuschlagen. Die traditionell altruistische Prägung so- zial agierender Organisationen hat sich heute, der zunehmenden Professionali- sierung17 geschuldet, zur Produktion Sozialer Dienstleistungen gewandelt. Der Markt und dessen Steuerungseinflüsse fordern Transparenz, Überprüfbarkeit und Nachhaltigkeit18. Diese sind an die Errichtung und Einhaltung von Quali- tätsstandards gekoppelt. Moderne NPOs berücksichtigen die Umwelt, in der sie agieren, und binden diese in ihre Entscheidungsprozesse mit ein. Sie öffnen sich wirtschaftlichen Konzepten und verfügen über ein Management, welches denen des For-Profit-Sektors ebenbürtig ist. Der Trend bewegt sich somit zu sozialwirt- schaftlichen Organisationen hin, welche professionelle Dienstleistungen erbrin- gen. Diese lassen sich auch unter Effektivitäts- sowie Effizienzgesichtspunkten vergleichen bzw. deren Leistungen sind transparent und kontrollierbar. (Vgl. Beck/
Schwarz, 1999, S. 22; Wöhrle, 2003, S. 99)
14 D. h. jemand ist physisch bzw. mental nicht in der Lage die gegenwärtige Notlage zu been- den, bzw. selbst positiv zu beeinflussen. Oftmals besteht in der Situation ein hoher Zeitdruck.
(Vgl. Schellberg, 2004, S. 47)
15 Dies wird durch Unkenntnis, fehlende Fähigkeit zur Beurteilung von Ursache-Wirkungs-Zu- sammenhängen und mangelnde geistige Disposition verursacht. (Vgl. Schellberg, 2004, S. 46;
Schellberg, 2005, S. 35)
16 Es wird von einem sog. Professionellen-Laien-Verhältnis gesprochen.
17 Professionalisierung ist die: „(…) Tendenz zur Verlagerung von Aufgaben aus dem Bereich der Familie, des Ehrenamts oder der Freiwilligkeit heraus zu einer bezahlten Berufstätigkeit, die spezielles Wissen und Können (Kompetenz) voraussetzt. Im engeren Sinne bezeichnet Professionalisierung die Entwicklung von Tätigkeiten zu Professionen. (…) In einem solchen Prozess der Professionalisierung befinden sich auch die sozialen Berufe in Europa und den meisten außereuropäischen Ländern. Dieser Prozess ist abhängig von dem beruflichen Selbst- verständnis der Berufsangehörigen und der sozialpolitischen Entwicklung einer Gesellschaft.
So ist der Trend zur Professionalisierung in den sozialen Berufen zeitweilig auch rückläufig, etwa durch aufkommende Kritik an der Spezialisierung“. (Vgl. Institut für Deutsche Gebärden- sprache Universität Hamburg (Hrsg.), o. J.)
18 Vergleiche Kapitel 4.2
