Arbeitsberichte zum Umweltmanagement
Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Beuermann Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
Henrike Speis / Frank Czymmek
Die Bedeutung der ökologischen Betroffenheit für die umweltschutzorientierten Wettbewerbs-
strategien von Unternehmen
Arbeitsbericht Nr. 15
Köln 2003
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Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... IV
1 Einleitung ... 1
2 Ökologische Betroffenheit ... 1
2.1 Der Begriff der ökologischen Betroffenheit... 1
2.2 Indikatoren der ökologischen Betroffenheit ... 3
2.3 Das Anspruchsgruppenkonzept ... 4
2.3.1 Marktbezogene Anspruchsgruppen ... 5
2.3.2 Gesellschaftliche Anspruchsgruppen ... 6
2.4 Betroffenheitssituationen... 7
2.4.1 Potenzielle Betroffenheit ... 8
2.4.2 Latente Betroffenheit... 8
2.4.3 Aktuelle Betroffenheit ... 9
3 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien... 10
3.1 Traditionelle und moderne Wettbewerbsstrategien ... 10
3.2 Strategische Anpassung an die ökologischen Herausforderungen ... 12
3.2.1 Ökologische Betroffenheit als Auslöser für die Umweltschutzorien- tierung ... 12
3.2.2 Umweltschutz als Wettbewerbsvorteil... 14
3.3 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien in der Literatur ... 18
3.3.1 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien nach Meffert und Kirchgeorg... 18
3.3.2 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien nach Dyllick, Belz und Schneidewind ... 20
3.3.3 Das Konzept der Dynamischen Ökologieführerschaft nach Ostendorf ... 22
3.3.4 Kritische Würdigung der Ansätze... 23
4 Der Zusammenhang zwischen ökologischer Betroffenheit und
umweltschutzbezogenen Wettbewerbsstrategien ... 26
4.1 Derzeitige Berücksichtigung der ökologischen Betroffenheit im Kontext umweltschutzbezogener Wettbewerbsstrategien... 26
4.2 Gründe für eine Differenzierung von umweltschutzbezogenen Wettbewerbsstrategien nach der Betroffenheitssituation ... 31
4.2.1 Einfluss der Betroffenheitssituation auf die Wahl einer umweltschutzbezogenen Wettbewerbsstrategie... 31
4.2.2 Vorteile einer strategischen Anpassung an die Betroffenheitssituation ... 34
4.3 Strategieempfehlungen in Abhängigkeit vom Grad der ökologischen Betroffenheit... 36
4.3.1 Grundlegende Vorüberlegungen... 36
4.3.2 Wettbewerbsstrategische Optionen bei potenzieller Betroffenheit ... 37
4.3.3 Wettbewerbsstrategische Optionen bei latenter Betroffenheit ... 40
4.3.4 Wettbewerbsstrategische Optionen bei aktueller Betroffenheit... 44
4.3.5 Kritische Beurteilung der abgeleiteten Strategieoptionen ... 48
5 Fazit ... 49
Literaturverzeichnis ... V
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
Aufl. Auflage
Bd. Band
BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
bspw. beispielsweise
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
d.h. das heißt
DBW Die Betriebswirtschaft
et al. et alii (und andere) etc. et cetera (und so weiter)
e.V. eingetragener Verein
f. folgende Seite
ff. fortfolgende Seiten
ggf. gegebenenfalls
H. Heft
Hrsg. Herausgeber
HSG Hochschule St. Gallen
IO Industrielle Organisation
IWÖ Institut für Wirtschaft und Ökologie
Jg. Jahrgang
KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien
Nr. Nummer
S. Seite
Sp. Spalte
vgl. vergleiche
NGOs Non Governmental Organizations u.a. unter anderen, unter anderem
uwf UmweltWirtschaftsForum
z.B. zum Beispiel
ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Ökologische Betroffenheit ... 7
Abb. 2: Hybride Wettbewerbsstrategien ... 12
Abb. 3: Ökologische Wettbewerbsstrategien nach Dyllick, Belz und Schneidewind... 21
Abb. 4: Erfolgsfaktoren und Wesensmerkmale der Dynamischen Ökologieführerschaft... 23
Abb. 5: Dimensionen einer Umweltstrategie ... 31
Abb. 6: Strategische Optionen bei einer potenziellen Betroffenheit ... 40
Abb. 7: Strategische Optionen bei einer latenten Betroffenheit... 44
Abb. 8: Strategische Optionen bei einer aktuellen Betroffenheit ... 48
1 Einleitung
Aufgrund ihrer vielfältigen Austauschbeziehungen mit der natürlichen Umwelt werden Unternehmen als Hauptverursacher von Umweltschäden angesehen. Deshalb sind sie in besonderer Weise mit umweltschutzbezogenen Forderungen konfrontiert, die von unterschiedlichen Seiten an sie herangetragen werden.
Die anhaltende Gefährdung der Lebensgrundlage, der umweltschutzorientierte Wer- tewandel unserer Gesellschaft und eine kontinuierliche Zunahme umweltpolitischer Restriktionen haben zu einer Neuorientierung vieler Branchen geführt. Von diesen ökologischen Herausforderungen sind heutzutage fast alle Unternehmen mehr oder weniger stark betroffen.
Dementsprechend gilt ein aktiver betrieblicher Umweltschutz in einem immer kom- plexeren und dynamischeren Wettbewerb heute als ein wichtiger und zukunftsorien- tierter Erfolgsfaktor. Eine Vielzahl an Unternehmen hat bereits erkannt, dass der Schutz der Umwelt als Chance zur Profilierung im Wettbewerb genutzt werden kann und nicht lediglich eine Einschränkung ihres Handlungsspielraums darstellt.
Der vorliegende Arbeitsbericht thematisiert die unterschiedlichen Facetten der ökolo- gischen Betroffenheit von Unternehmen sowie den Einfluss der ökologischen Betrof- fenheit auf die Ausgestaltung umweltschutzbezogener Wettbewerbsstrategien.
Den Ausgangspunkt für das Thema dieses Arbeitsberichtes bildete die Feststellung, dass ein Zusammenhang zwischen den beiden Themenkomplexen bislang nur am Rande thematisiert wird. Zudem basieren die in der Literatur vorherrschenden ökologischen Wettbewerbsstrategien auf dem generischen Ansatz von Porter, welcher der marktlichen Dynamik und Komplexität nur unzureichend gerecht wird.
2 Ökologische Betroffenheit
2.1 Der Begriff der ökologischen Betroffenheit
In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich seit Anfang der neunziger Jahre verschiedene Ansätze zur begrifflichen Abgrenzung der ökologischen Betroffenheit eines Unternehmens.1 Eine einheitliche Definition hat sich bislang aber nicht durch- gesetzt.
Ganz allgemein kann festgestellt werden, dass Unternehmen aufgrund der jeweiligen Relevanz umweltschutzbezogener Fragestellungen für ihre Tätigkeit unterschiedlich
1 Vgl. Schulz (1998), S. 185.
stark mit dem Thema Umweltschutz konfrontiert und dementsprechend ökologisch betroffen sind.
Bei der ökologischen Betroffenheit eines Unternehmens handelt es sich um ein theo- retisches Konstrukt, welches anhand von objektiven und subjektiven Faktoren opera- tionalisiert werden kann.2 In der Literatur wird bei der inhaltlichen Interpretation des Begriffs meistens ein Schwerpunkt auf die subjektive Perspektive gelegt.3
Unter subjektiver Betroffenheit wird die von den Mitgliedern der Unternehmensfüh- rung empfundene Intensität ökologischer Ansprüche und Forderungen verstanden, die von marktlicher und/oder gesellschaftlicher Seite an sie gestellt werden. Als ob- jektive Faktoren hingegen können z.B. die Anzahl der Anspruchsgruppen, mit denen ein Unternehmen konfrontiert ist, der Grad der Beeinträchtigung der unternehmeri- schen Ziele durch Umweltschutzforderungen oder die Höhe der zu internalisierenden Umweltschutzkosten genannt werden.4
An dieser Stelle wird bereits deutlich, dass die ökologische Betroffenheit eng mit dem Anspruchsgruppenkonzept verknüpft ist.
Neben dieser geläufigen Unterteilung in eine subjektive und objektive Betroffenheit treffen andere Autoren bei der begrifflichen Abgrenzung eine Unterscheidung in eine stofflich-energetische und eine sozio-ökonomische Ebene der ökologischen Betrof- fenheit.5 Hierbei sind mit stofflich-energetisch alle naturwissenschaftlich fassbaren Zusammenhänge, wie bspw. der Energie- und Ressourcenverbrauch, oder die Belastung von Böden, dem Wasser und der Luft gemeint, welche durch die Unternehmenstätigkeit verursacht werden. Die sozio-ökonomische Ebene betrifft indes mehr sozialwissenschaftliche Zusammenhänge, wie bspw. gesellschaftliche Erwartungen, rechtliche Auflagen oder das Nachfrageverhalten von Seiten der
onsumenten.6
KIn diesem Arbeitsbericht bezieht sich die Auseinandersetzung mit der ökologischen Betroffenheit auf die Perspektive der Unternehmen. Welche Indikatoren nun die Art und das Ausmaß der ökologischen Betroffenheit eines Unternehmens hauptsächlich determinieren, wird nachfolgend erläutert.
2 Vgl. Hammerl (1994), S. 67 f.
3 Vgl. Schulz (1998), S. 186.
4 Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 87.
5 Vgl. Dyllick/Belz (1994a), S. 15 f., und Dyllick/Belz/Schneidewind (1997), S. 5 f.
6 Vgl. Dyllick/Belz (1994a), S. 16.
2.2 Indikatoren der ökologischen Betroffenheit
Als Indikatoren der ökologischen Betroffenheit seien hier jene Faktoren gemeint, welche einen direkten oder indirekten Einfluss auf die Betroffenheitssituation eines Unternehmens haben.
Zum einen üben unternehmensdemographische Faktoren, wie die Branchenzugehö- rigkeit, die Unternehmensgröße und die dadurch von der Unternehmenstätigkeit ausgehende Umweltbeeinflussung (Ressourcenverbrauch, Emissionen etc.), einen direkten Einfluss auf das Ausmaß der ökologischen Betroffenheit eines Unterneh- mens aus.7
Die Bedeutung des Merkmals Branchenzugehörigkeit liegt insofern auf der Hand, als Unternehmen aus der Chemie-, Pharma- oder Automobilbranche von Natur aus direkter mit dem Thema Umweltschutz konfrontiert sind, im Gegensatz zu. Dienstleis- tungsunternehmen wie Banken oder Versicherungen.8
Die Unternehmensgröße beeinflusst den Grad der ökologischen Betroffenheit in dem Maße, indem mit steigender Mitarbeiterzahl und Unternehmensgröße tenden- ziell ein höherer Grad der Betroffenheit festzumachen ist. So bestätigen empirische Untersuchungen, dass vor allem große Unternehmen stark durch Umweltschutzfor- derungen betroffen sind.9 Man spricht im Zusammenhang der Branchenzugehörigkeit und der Unternehmensgröße auch von der öffentlichen Exponiertheit eines Unter- nehmens.10
In den meisten Fällen sind Unternehmen aber nicht unmittelbar mit Umweltproble- men, wie Luft- und Bodenverschmutzung oder der Knappheit von Ressourcen, kon- frontiert. Vielmehr sind sie durch die umweltschutzbezogenen Forderungen und An- sprüche von Seiten marktlicher und gesellschaftlicher Anspruchssteller ökologisch betroffen.11 Folglich spielen die Anspruchsgruppen als Determinanten der ökologi- schen Betroffenheit eine zentrale Rolle.12
Die Anzahl und Größe der Anspruchsgruppen, das damit einhergehende Sankti- onspotenzial dieser gegenüber den Unternehmen sowie die Intensität, mit der die
7 Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 91 ff.; daneben auch Mahammadzadeh (2001), S. 73.
8 Vgl. Nitze (1991), S. 132 f. und S. 231 ff.
9 Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 187, Nitze (1991), S. 229, und Tarara (1997), S. 171.
10 Vgl. hierzu Kirchgeorg (1990), S. 93, Dyllick (1990), S. 15 ff., Nork (1992), S. 11 ff., und Tarara (1997), S. 7 f.
11 Vgl. Dyllick/Hummel (1996), S. 144.
12 Vgl. Tarara (1997), S. 28.
Umweltschutzforderungen artikuliert werden, gelten somit als weitere Indikatoren der ökologischen Betroffenheit.13
Im Folgenden wird von der Annahme ausgegangen, dass die unternehmensdemo- graphischen Faktoren und das Ausmaß der ökologischen Forderungen und Ansprü- che eng miteinander verknüpft sind. Somit kann der Grad der ökologischen Be- troffenheit eines Unternehmens vereinfachend anhand der Anspruchsintensität und des Sanktionspotenzials der Anspruchsgruppen festgemacht werden.14 Da auch die meisten Ansätze in der Literatur diese Schwerpunktsetzung vorneh- men,15 wird das Anspruchsgruppenkonzept im nächsten Abschnitt ausführlicher dar- gestellt.
2.3 Das Anspruchsgruppenkonzept
Aufgrund der Tatsache, dass jedes Unternehmen in ökonomische, technologische, politische, gesellschaftliche und ökologische Umwelten eingebunden ist, ergibt sich die Notwendigkeit eines Managements dieser Umweltbeziehungen.16
So liegt dem Anspruchsgruppenkonzept die Idee zugrunde, dass Unternehmen ihre langfristige Existenz nur dann sichern können, wenn sie den Erwartungen ihres Um- feldes gerecht werden.17
Unter einer Anspruchsgruppe oder dem Begriff Stakeholder18 werden alle Gruppen von Personen oder Institutionen verstanden, die, gegenwärtig oder in Zukunft, in ei- ner direkten oder indirekten Beziehung zum Unternehmen stehen und hieraus Forde- rungen und Ansprüche ableiten.19
In der Realität sind die meisten Unternehmen mit einer unüberschaubaren Anzahl von Anspruchsgruppen konfrontiert, die mit einer Vielzahl heterogener Forderungen an sie herantreten, um ihre jeweiligen Interessen durchzusetzen. Eine Anspruchs- gruppe gilt aber erst dann als strategisch, wenn sie in der Lage ist, das Unterneh-
13 Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 88.
14 Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 88. Kirchgeorg nennt als ein weiteres Kriterium die Anzahl der Unter- nehmensbereiche, die ein ökologisches Problemfeld darstellen. Diese werden hier als im Kontext der Branchenzugehörigkeit enthalten verstanden.
15 Vgl. Übersicht in Schulz (1998), S. 186.
16 Vgl. Schmid (1996), S. 89 f.
17 Vgl. Miles/Snow (1978), S. 22, und Dyllick (1984), S. 74 f.
18 Im Englischen wird der Begriff Stakeholder definiert als „any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the firm’s objectives“ (Freeman (1984), S. 25). Die Begriffe Stake- holder und Anspruchsgruppe werden in diesem Arbeitsbericht synonym verwendet.
19 Vgl. Achleitner (1985), S. 76.
mensverhalten nachhaltig zu beeinflussen.20 Da die Ansprüche dieser strategischen Stakeholder früher oder später für ein Unternehmen wettbewerbsrelevant werden können, müssen diese bei der Strategieentwicklung berücksichtigt werden.21
Hier sei der Fokus auf ökologisch relevante Anspruchsgruppen, also auf die Perso- nen oder Institutionen, die vorrangig ökologische Interessen vertreten und durchset- zen wollen, gerichtet.
Grundsätzlich lassen sich Anspruchsgruppen in marktbezogene und gesellschaftli- che Anspruchsgruppen unterteilen.22 Bei dieser Trennung sind jedoch interne, unter- nehmensbezogene Anspruchsgruppen, wie das Management, Mitarbeiter oder Ei- genkapitalgeber, nicht explizit enthalten. Implizit finden sich diese jedoch in anderen Gruppen, bspw. als Konsumenten, Mitglieder einer Umweltschutzorganisation oder als Teil der allgemeinen Öffentlichkeit, wieder. Eine Einteilung ist somit nie über- schneidungsfrei.23
2.3.1 Marktbezogene Anspruchsgruppen
Zu der Gruppe der marktbezogenen Stakeholder zählen alle Markteilnehmer, wie bspw. Kunden, Lieferanten, Händler24, Konkurrenten oder Fremdkapitalgeber.25
Jeder dieser Markteilnehmer stellt unterschiedliche ökologische Ansprüche an ein Unternehmen. So fordern z.B. Kunden und Händler das Angebot von umweltfreundli- chen Produkten und Verpackungen. Von Seiten der Konkurrenten werden Forderun- gen bezüglich kollektiver Verhaltensweisen im Hinblick auf Branchenabkommen laut.
Kreditgeber sind hingegen zunehmend auf die Vermeidung finanzieller Umweltrisiken bedacht und fördern dementsprechend so genannte „Green Investments“.26
Insgesamt sind die marktbezogenen Anspruchsgruppen heute von großer Bedeu- tung, da von ihnen ein „Ökologie-Pull“, d.h. eine Sogwirkung auf das Unternehmens- verhalten, ausgeht.27 Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass das Ausmaß und die Bedeutung der marktbezogenen „Ökologie-Pull“-Faktoren für die Unterneh-
20 Vgl. Achleitner (1985), S. 76, und Schmid (1996), S. 93.
21 Vgl. Dyllick/Belz/Schneidewind (1997), S. 26.
22 So auch Kirchgeorg (1990), S. 75, Nitze (1991), S. 88 ff., Schmid (1996), S. 94 ff., und Mef- fert/Kirchgeorg (1998), S. 95 f. In der Literatur findet sich auch häufig eine Zweiteilung in unter- nehmensinterne und -externe Anspruchsgruppen (so z.B. bei Dyllick (1984), S. 74 f., Schalteg- ger/Sturm (1994), S. 19 f., und Schulz (1998), S. 73 f.).
23 Vgl. Schaltegger/Sturm (1994), S. 10.
24 Händler werden in diesem Kontext auch als „ökologische Gatekeeper“ bezeichnet (Hansen (1992), S. 736 ff., und Hopfenbeck (1993), S. 1102 ff.).
25 Vgl. Schmid (1996), S. 95.
26 Vgl. Schaltegger/Sturm (1994), S. 20, und Schulz (1998), S. 77.
27 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 260 ff., und Dyllick/Belz (1994a), S. 24 ff.
men in den letzten Jahren stetig zugenommen haben.28 Dies ist auf die Tatsache zu- rückzuführen, dass die Konsumenten in den vergangenen Jahren immer stärker für die Thematik des Umweltschutzes sensibilisiert sind.29
Den marktbezogenen Anspruchsgruppen wird aufgrund ihrer relativ großen Macht- position gegenüber den Unternehmen ein hohes Sanktionspotenzial zugeschrieben.
Dementsprechend ist die von den Unternehmen subjektiv empfundene ökologische Betroffenheit, durch die Ansprüche der Konsumenten, im Allgemeinen sehr hoch.30 Im Vorfeld marktlicher Ansprüche stehen jedoch häufig politische oder öffentliche Interessenvertreter, die durch ihre Forderungen, z.B. in Form von Gesetzen oder Verordnungen, einen so genannten ökologischen Strukturwandel auslösen.31
2.3.2 Gesellschaftliche Anspruchsgruppen
Zu den gesellschaftlichen Anspruchsgruppen sind u.a. der Staat, die Öffentlichkeit, Behörden, Umweltschutzorganisationen, die Medien und geographische Nachbarn zu subsumieren.32
Generell hat der Staat, als institutioneller Träger der Umweltpolitik, das größte Macht- und Sanktionspotenzial gegenüber den Unternehmen. Durch den Erlass von Gesetzen oder Verordnungen beeinflusst er die ordnungsrechtlichen Rahmenbedin- gungen und den Handlungsspielraum eines Unternehmens entscheidend. Deshalb wird der vom Staat ausgehende „Ökologie-Push“ auch als besonders maßgeblich für die unternehmerische Umweltorientierung angesehen.33
Die Medien spielen im Zusammenhang mit gesellschaftlichen Ansprüchen eine be- sondere Rolle, da sie oft der Auslöser einer öffentlichen Diskussion sind und auf die- sem Weg das Meinungsbild der Konsumenten beeinflussen. Für die NGOs (Non Go- vernmental Organizations) stellen sie zudem ein wichtiges Instrument und Forum ihrer umweltschutzbezogenen Arbeit dar.34
28 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 261 f.; die Untersuchungen stammen aus dem Jahr 1994.
29 Vgl. Meffert/Bruhn (1996), S. 8 ff.
30 Vgl. Nitze (1991), S. 216, und Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 260 f.
31 Vgl. Dyllick/Belz (1995), S. 57.
32 Vgl. Schmid (1996), S. 95.
33 Vgl. Tarara (1997), S. 162, und Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 260 f.
34 Vgl. Nitze (1991), S. 90, Tarara (1997), S. 21, und Meyer (1997), S. 62 ff.
2.4 Betroffenheitssituationen
Eine Abgrenzung von unterschiedlichen Betroffenheitssituationen, in denen sich ein Unternehmen befinden kann, dient auch der späteren Differenzierung wettbewerbs- strategischer Optionen.
Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass das Ausmaß der ökologischen Betroffenheit von einer Vielzahl an Faktoren beeinflusst wird, wobei die umwelt- schutzbezogenen Forderungen der Stakeholder eine wesentliche Rolle spielen.
Wichtig ist, dass sich die Betroffenheitssituation im Zeitablauf ändern kann, d.h. dy- namisch ist, und oft mit der Phase des ökologischen Produktlebenszyklus zusam- menhängt.35 Eine statische Sicht bei der Beurteilung der ökologischen Betroffenheit ist also selten zielführend. Gleichermaßen können sich die Anspruchsintensität und das Sanktionspotenzial der Anspruchsgruppen mit der Zeit verändern. Dyllick spricht in diesem Zusammenhang auch von den Phasen des ökologischen Lebenszyklus und differenziert hier die Latenz-, Emergenz-, Aufschwungs-, Reife- und Ab- schwungsphase als charakteristisch für gesellschaftliche ökologische Ansprüche.36 Um den gegenwärtigen Grad der ökologischen Betroffenheit von einem Unterneh- men einzuordnen, wird auf die Indikatoren der ökologischen Betroffenheit zurückge- griffen.
Aktuelle Betroffenheit Latente
Betroffenheit Potenzielle
Betroffenheit
Betroffenheitssituationen
- Größe und Anzahl - Sanktionspotenzial - Intensität der Forderungen - Branche
- Größe
Anspruchsgruppen Unternehmensdemo-
graphische Faktoren
Indikatoren der ökologischen Betroffenheit
Abb. 1: Ökologische Betroffenheit
35 Vgl. Dyllick/Belz (1994b), S. 29. Empirische Untersuchungen in der Schweizer Lebensmittelbran- che haben gezeigt, dass sich Unternehmen in den Bereichen Verpackung und bei Fragen der Ent- sorgung stärker betroffen fühlen als in den Bereichen der Rohstoffgewinnung, Vorproduktherstel- lung oder bei Fragen bzgl. Produktinhaltsstoffen. Siehe dagegen zu den Umweltauswirkungen auch Baumast/Dyllick (1998), S. 18 f.
36 Vgl. Dyllick (1990), S. 241 ff.
Für die folgenden Überlegungen werden die nachstehenden drei Betroffenheitssitua- tionen unterschieden.37
2.4.1 Potenzielle Betroffenheit
Nach Kirchgeorg liegt eine potenzielle Betroffenheit dann vor, wenn Umweltbelas- tungen in der Öffentlichkeit noch nicht beachtet und diskutiert und somit aktuell keine ökologischen Ansprüche gegenüber Unternehmen gestellt werden.38
In dem vorliegenden Arbeitsbericht soll eine potenzielle Betroffenheit dadurch gekennzeichnet werden, dass sich Unternehmen in einer Situation befinden, in der Umweltschutzprobleme und Forderungen von Seiten ökologischer Anspruchsgrup- pen gegenwärtig keine bzw. eine untergeordnete Rolle spielen.
Gemäß der Annahme, dass hauptsächlich die Anspruchsintensität und das Sankti- onspotenzial der Anspruchsgruppen den Grad der ökologischen Betroffenheit deter- minieren, sind diese Indikatoren im Fall einer potenziellen Betroffenheit sehr gering ausgeprägt. Sind Anspruchssteller mit ökologischen Interessen vereinzelt vorhanden, so besitzen diese kein nennenswertes Sanktionspotenzial gegenüber den Unter- nehmen.
Wenige bzw. keine umweltschutzbezogenen Problembereiche oder auch eine schlichte Nichtbeachtung der Unternehmenstätigkeit in der Öffentlichkeit können mögliche Gründe für eine solch „unproblematische“ Situation sein.
2.4.2 Latente Betroffenheit
Ganz allgemein kann festgehalten werden, dass Unternehmen dann latent betroffen sind, wenn ökologische Ansprüche und Forderungen gegenwärtig bereits artikuliert oder in naher Zukunft zum Diskussionsgegenstand ökologischer Anspruchsgruppen werden.
Bei einer latenten Betroffenheit sind ökologische Probleme bislang nur für relativ kleine Gruppen von Anspruchsstellern relevant. Gleichermaßen sind die durch die
37 Diese Einteilung erfolgt in Anlehnung an Dyllick, Belz und Schneidewind, die in einem ähnlichen Kontext von aktuellen, latenten und potenziellen Wettbewerbsfeldern sprechen (vgl. hierzu Dyl- lick/Belz/Schneidewind (1997), S. 6 und S. 57 ff.). Nitze unterscheidet zwischen einer schwachen, mittleren und starken ökologischen Betroffenheit (vgl. Nitze (1991), S. 222 ff.).
38 Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 89.
ökologischen Probleme auftretenden Kosten für die Unternehmen noch nicht von strategischer Bedeutung.39
Gemäß dem Lebenszykluskonzept ökologischer Ansprüche von Dyllick ist diese Si- tuation der Emergenzphase zuzuordnen. Diese zweite Phase ist durch ein zuneh- mendes Interesse von Experten und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen an einem bestimmten Thema gekennzeichnet, welches schließlich in Erwartungen bezüglich des Umgangs mit ihrem Anliegen mündet.40
Je größer das Sanktionspotenzial der jetzigen und zukünftigen Anspruchsgruppen ist, desto ernster muss ein Unternehmen diese Forderungen bereits heute nehmen.
Ein Vernachlässigen oder Ignorieren latenter Ansprüche ist insofern sehr riskant, da sich die latente Betroffenheit zu einer aktuellen Betroffenheitssituation entwickeln kann.
2.4.3 Aktuelle Betroffenheit
Unternehmen, die mit einer Vielzahl von Anspruchsgruppen konfrontiert sind, welche ein großes Sanktionspotenzial besitzen und diese Ansprüche mit einer entsprechend hohen Intensität artikulieren, sind stark, bzw. aktuell ökologisch betroffen.
Diese Unternehmen sind vornehmlich in solchen Branchen zu finden, die von Natur aus mit einem hohen Risikopotenzial behaftet sind, da von ihrer Tätigkeit eine signifi- kante Umweltbeeinflussung ausgeht oder ausgehen kann.
Legt man auch hier das Lebenszyklusmodell von Dyllick zugrunde, so befinden sich die ökologischen Ansprüche der Stakeholder schon in der Aufschwungs- oder Reife- phase. Diese beiden Phasen sind dadurch gekennzeichnet, dass eine große öffentli- che Aufmerksamkeit für ein Thema vorhanden ist und eine starke Berichterstattung in den Medien stattfindet. Von politischer Seite werden Lösungen für die diskutierten Probleme gesucht.41
Nach Dyllick, Belz und Schneidewind zeichnet sich ein aktuelles Wettbewerbsfeld u.a. dadurch aus, dass die ökologische Qualität bereits ein wichtiges Differenzie- rungskriterium im Markt darstellt und ökologisch induzierte Kosten strategische Be- deutung erlangt haben.42 Folglich kann konstatiert werden, dass marktliche Ansprü-
39 Vgl. Dyllick/Belz/Schneidewind (1997), S. 61.
40 Vgl. Dyllick (1990), S. 243.
41 Vgl. Dyllick (1990), S. 244.
42 Vgl. Dyllick/Belz/Schneidewind (1997), S. 60 f.
che Wettbewerbswirkungen entfaltet haben und sich das Problembewusstsein der Marktteilnehmer in einem entsprechenden Verhalten manifestiert hat.
3 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien 3.1 Traditionelle und moderne Wettbewerbsstrategien
Im Kontext traditioneller Wettbewerbsstrategien wird den Arbeiten von Michael E.
Porter aus den achtziger Jahren eine besondere Bedeutung beigemessen. Seine Typologie zählt zu der Gruppe der generischen Wettbewerbsstrategien.43
Porter nennt drei Möglichkeiten zur erfolgreichen strategischen Positionierung im Wettbewerb:44
Mit der Strategie der Umfassenden Kostenführerschaft kann ein Wettbewerbsvor- teil erzielt werden, wenn ein Unternehmen durch einen Kostenvorsprung gegenüber der Konkurrenz die Möglichkeit hat, seine Leistung zum kleinsten Preis anzubieten.
Kostensenkungspotenziale sind u.a. durch betriebsgrößenbedingte Kostendegressi- onen (Economies of Scale), unternehmensspezifische Technologien, hohe Kapazi- tätsauslastungen und Erfahrungskurveneffekte zu realisieren.
Zur Erlangung eines Kostenvorsprungs ist insbesondere die Erreichung eines hohen Marktanteils notwendig, mit dessen Hilfe hohe Ertragsspannen realisiert werden kön- nen.
Alternativ kann sich ein Unternehmen mit einer Differenzierungsstrategie45 einen Vorteil gegenüber anderen Anbietern verschaffen, wenn es ihm gelingt, dem Kunden einen einzigartigen Nutzen - sei es in Form einer Produkteigenschaft oder einer Ne- benleistung (Service) - zu bieten. Diese Nutzenstiftung wird auch als eine „Unique Selling Proposition“ bezeichnet und muss für den Kunden sowohl wahrnehmbar als auch relevant für seine Kaufentscheidung sein, da nur dann die einzigartige Leistung mit einem höheren Preis belohnt wird.46
Porter vertritt die Ansicht, dass eine gleichzeitige Verfolgung beider Strategiealterna- tiven nicht möglich ist und zu einer „stuck in the middle“-Situation führt, welche die Wettbewerbsposition eines Unternehmens schwächt. Dies begründet er mit der
43 Vgl. Porter (1985), S. 11. Generische Strategien zeichnen sich durch eine Branchenun- abhängigkeit der Grundmuster aus, mit denen Wettbewerbsvorteile erzielt werden können.
44 Vgl. im Folgenden, wenn nicht anders gekennzeichnet, Porter (1999), S. 70 ff.
45 Die Begriffe „Differenzierung“ und „Qualitätsführerschaft“ werden hier synonym verwendet.
46 Vgl. Meffert (2000), S. 711.
Feststellung, dass die beiden Strategien in einem zu großen Widerspruch zueinander stehen und daher nur alternativ verfolgt werden sollen.
Als dritte Option nennt Porter die so genannte Nischenstrategie/Konzentration auf Schwerpunkte. Betrachtet das Unternehmen bei den beiden erst genannten Strate- gietypen den Gesamtmarkt, so wird hier entweder mit einer Kostenstrategie oder/und einer Differenzierung einen Vorteil im Wettbewerb zu erlangen, indem ein bestimm- tes Segment ganz gezielt bedient wird.
Vornehmlich aus der Kritik an den generischen Strategien wurden Ende der achtzi- ger Jahre die hybriden Wettbewerbsstrategien hervorgebracht. Unter dem Begriff
„hybrid“ ist in diesem Kontext eine Mischform zwischen mehreren Arten von Wettbe- werbsstrategien zu verstehen.47 Dies impliziert im Gegensatz zu den generischen Strategien, dass eine erfolgreiche Verfolgung beider wettbewerbsstrategischen Vor- teilstypen, Kostenführerschaft und Differenzierung, gleichzeitig möglich ist.48 Damit wird der Unvereinbarkeitsprämisse49 Porters widersprochen.
Hybride Wettbewerbsstrategien lassen sich in drei Gruppen einteilen, indem zwi- schen multilokal, sequenziell und simultan hybriden Wettbewerbsstrategien un- terschieden wird.50
Im Fall einer multilokal hybriden Ausrichtung bilden geografische Gegebenheiten bzw. der Standort eines Unternehmens das Entscheidungskriterium für eine Strate- gie. Bei einer räumlichen Strategietrennung (bspw. im In- und Ausland) werden die Teilziele Kostenvorteil (durch Globalisierung) und Differenzierung (durch Lokalisie- rung) an unterschiedlichen Orten verfolgt, so dass für ein Unternehmen insgesamt ein Wettbewerbsvorteil entsteht.51
Bei einer sequenziell hybriden Strategie werden Differenzierung und Kostenmini- mierung zeitlich nacheinander oder wechselseitig verfolgt. Nachdem ein Unterneh- men sich zunächst für eine Kostenstrategie oder eine Differenzierungsstrategie ent- schieden hat, versucht es in einer zweiten Zeitperiode die andere Profilierungsmög- lichkeit zu realisieren.52
47 Vgl. Gabler (1997), S. 1799 f.
48 Vgl. Kaluza (1996), S. 6.
49 Porter (1999), S. 78 ff., spricht in diesem Zusammenhang auch von der Alternativhypothese;
daneben auch Will (1996), S. 29 ff.
50 Vgl. Fleck (1995), S. 60 ff., und Ostendorf (2000), S. 29.
51 Vgl. Fleck (1995), S. 60 f. und S. 71 ff., sowie Kaluza (1996), S. 9.
52 Vgl. Kleinaltenkamp (1987), S. 31 f.
Das Ziel simultan hybrider Strategien ist es, Differenzierungsvorteile und Kosten- vorteile zeitgleich zu erlangen.53
In der Literatur finden sich verschiedene Anätze dieser modernen Wettbewerbsstra- tegien.54 Abbildung 2 gibt einen Überblick über die bekanntesten Strategiekonzepte:
Hybride Wettbewerbsstrategien:
• Multilokal hybrid: Duale Internationalisierungsstrategie55
• Sequenziell hybrid: Outpacing Strategies56, Mass Customization57
• Simultan hybrid: Dynamische Produktdifferenzierung58, Simultaneitätskonzept59
Abb. 2: Hybride Wettbewerbsstrategien
Auf die Vorteile und Einsatzmöglichkeiten von hybriden Wettbewerbsstrategien wird in Abschnitt 3.3.4 Bezug genommen.
3.2 Strategische Anpassung an die ökologischen Herausforderungen
3.2.1 Ökologische Betroffenheit als Auslöser für die Umweltschutzorientierung Meffert und Kirchgeorg bezeichnen die ökologische Betroffenheit als die „Schlüssel- variable des umweltschutzbezogenen Unternehmensverhaltens“.60
Da die meisten Unternehmen selten durch die direkte Ökologieproblematik oder die zunehmende Verknappung natürlicher Ressourcen betroffen sind, spielen die ökolo- gischen Anspruchsgruppen als Vertreter der natürlichen Umwelt eine entscheidende Rolle für das unternehmerische Umweltschutzverhalten.61 Demnach kann die ökolo- gische Betroffenheit insofern als Auslöser einer Umweltschutzorientierung bezeich- net werden, als marktliche und/oder gesellschaftliche Veränderungen Unternehmen oft erst auf ökologische Probleme und Bedürfnisse aufmerksam machen. Dies kann
53 Vgl. Fleck (1995), S. 84 ff.
54 Eine ausführliche Darstellung des Themas findet sich bei Fleck (1995).
55 Vgl. Fleck (1995), S. 71 ff.
56 Die Outpacing Strategies gehen auf Gilbert und Strebel zurück und spielen im Zusammenhang mit sequenziell hybriden Wettbewerbsstrategien eine dominante Rolle (siehe hierzu auch Kleinalten- kamp (1987), S. 31 ff.).
57 Der Begriff Mass Customization bedeutet „Maßgeschneiderte Massenproduktion“ (Pine (1984), S.
65 ff., und Davis (1987), S. 138 ff.).
58 Vgl. Kaluza (1989), S. 7 ff., und Kaluza (1996), S. 13 ff.
59 Das Simultaneitätskonzept geht auf Corsten/Will (1995), S. 235 ff, zurück.
60 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 259 f.
61 Vgl. Zahn/Schmid (1992), S. 51 f.
bspw. durch eine schärfere Umweltgesetzgebung oder ein verändertes Kaufverhal- ten der Konsumenten geschehen.62
Sind Unternehmen in dem oben beschriebenen Sinne ökologisch betroffen, dann müssen sie sich entscheiden, in welchem Maße sie sich an diese veränderten Rah- menbedingungen anpassen.63 Als Optionen stehen ihnen eine aktive oder eine pas- sive Haltung gegenüber dem Thema Umweltschutz zur Auswahl.64
Eine passive Verhaltensausrichtung zeichnet sich durch eine grundsätzliche Igno- ranz gegenüber Umweltproblemen aus. Unternehmensseitige Maßnahmen werden erst als Reaktion auf externe Forderungen ergriffen. Im Gegensatz dazu liegt eine aktive Verhaltensausrichtung vor, wenn Umweltschutzmaßnahmen längerfristig ge- plant werden, über gesetzliche Vorschriften hinausgehen und einen innovativen Cha- rakter aufweisen. Eine Integration von ökologischen Aspekten geschieht hier auf freiwilliger Basis.65
Dass die ökologischen Anspruchsgruppen eine Vielzahl potenzieller Sanktionsmittel gegenüber Unternehmen haben, wurde bereits angedeutet. Zu nennen ist hier der Druck, den bspw. die allgemeine Öffentlichkeit, die Medien und auf direktem Weg die Konsumenten und der Handel auf die Unternehmen ausüben. Diese Sanktionsmög- lichkeiten sind ein entscheidender Anlass für eine verstärkte Umweltschutzorientie- rung. Wie stark die einzelnen Ökologie-Pull- und –Push-Faktoren sind und welchen Einfluss sie auf das Unternehmen in Bezug auf seine Umweltorientierung haben, ist letztendlich schwierig zu messen. Verschiedene empirische Untersuchungen haben allerdings bestätigt, dass Unternehmen, die sich ökologisch stark betroffen fühlen, meist auch eine ökologisch bewusste Unternehmensführung wählen.66
Unternehmen entscheiden sich jedoch auch aus marktwirtschaftlichen Überlegungen zu einem aktiven Umweltschutzengagement. So werden umweltschutzbezogene Maßnahmen vor allem dann ergriffen, wenn dies die Erreichung übergeordneter Ziele fördert.67 Untersuchungen im Bereich der Zielforschung haben bestätigt, dass sich Umweltschutzmaßnahmen grundsätzlich komplementär zu der Erreichung der Ziele Gewinn, Umsatz, Marktanteil, Image und Mitarbeitermotivation verhalten.68 Ein unter-
62 Vgl. Dyllick/Belz/Schneidewind (1997), S. 5.
63 Vgl. Schulz (1998), S. 156.
64 Vgl. Frese/Kloock (1989), S. 5, Wicke (1989), S. 4, und Kirchgeorg (1990), S. 15.
65 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 198 ff.
66 Vgl. Nitze (1991), S. 225 ff., Coenenberg (1994), S. 43, und Tarara (1997), S. 173 ff.
67 Vgl. Günther (1994), S. 19 ff.
68 Vgl. Steger (1992a), S. 31, Raffée/Förster/Fritz (1992), S. 249 ff., Tarara (1997), S. 179, Bau- mast/Dyllick (1998), S. 60 f., und Bickhoff (2000), S. 33 f.
nehmerisches Umweltschutzengagement gilt somit auch als Differenzierungs- und Erfolgsfaktor und kann zur Erreichung ökonomischer Ziele beitragen.69
Auf wettbewerbsstrategischer Ebene ist somit eine Profilierung über verstärkte und freiwillige Umweltschutzmaßnahmen möglich, da sich diese positiv auf ein Unter- nehmen auswirken. Umweltschutz weist in diesen Fällen einen Instrumentalcharakter auf.70
Als weitere mögliche Gründe sind die ethischen Wertvorstellungen und das soziale Verantwortungsgefühl der Unternehmensleitung zu nennen, welche jedoch nur in den seltensten Fällen ein freiwilliges Umweltschutzengagement begründen.71
3.2.2 Umweltschutz als Wettbewerbsvorteil
Auch wenn Investitionen in den Umweltschutz auf kurze Sicht zunächst eine Kosten- belastung bedeuten, rechnen die meisten Unternehmen langfristig mit positiven Ef- fekten im Sinne von Wettbewerbsvorteilen.72
Als Vorteil einer aktiven Umweltschutzorientierung sind im Kontext dieses Arbeitsbe- richtes, neben gesamtwirtschaftlich positiven Wirkungen, insbesondere die wettbe- werbsstrategischen Chancen hervorzuheben. So kann die Einbeziehung von Um- weltschutzmaßnahmen von einem Unternehmen bewusst gewählt werden, um sich auf diesem Weg im Wettbewerb neu zu positionieren. Dies bietet sich insbesondere dann an, wenn das Angebot innerhalb einer Branche sehr homogen ist.73
Definitionsgemäß wird eine Leistungseigenschaft erst dann zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil, wenn sie für den Kunden wahrnehmbar, für die Kaufentschei- dung relevant und zudem dauerhaft ist.74
Generell stellt sich für jedes Unternehmen die Frage, auf welchem Wege es einen Wettbewerbsvorteil erzielen will. Gemäß Porter bieten sich hier kosten- oder quali- tätsseitige Ansatzpunkte.75 Unter welchen Umständen Umweltschutz als qualitatives
69 Hier ist jegliches umweltschutzbezogene Engagement entlang der Wertschöpfungskette gemeint.
Zahn und Schmid sprechen von Markt-, Nutzen- und Kostenpotenzialen (vgl. Zahn/Schmid (1992), S. 54 ff.).
70 Vgl. Macharzina (1999), S. 786.
71 Vgl. Kirchgeorg (1990), S. 98 ff., und Günther (1994), S. 18 ff.
72 Dies ergab eine Befragung von 513 Unternehmen im Rahmen einer empirischen Untersuchung im Jahr 1991 (vgl. Coenenberg (1994), S. 39 f.).
73 Vgl. Türck (1994), S. 122.
74 Vgl. Simon (1988), S. 464 f.
75 An dieser Stelle wird auf die Ausführungen in Kapitel 3.1 verwiesen.
Differenzierungskriterium zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils genutzt werden kann, gilt es nachfolgend zu klären.
Im Allgemeinen besteht bei ökologischen Gütern oder Leistungseigenschaften das Problem der Wahrnehmung. Umweltfreundliche Produkte haben in der Mehrzahl den Charakter eines Vertrauensgutes, da der ökologische Nutzen für den Kunden in den meisten Fällen weder vor noch nach dem Kauf sichtbar oder direkt erfahrbar ist.76 Aufgrund dieser Tatsache ergeben sich aus Kundensicht erhebliche Informati- ons- und Beurteilungsprobleme, welche ein gewisses Kaufrisiko implizieren. Betrof- fen sind in diesem Kontext vor allem auch die dem Absatz vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsprozesse wie Beschaffung, Produktion, Logistik und Entsorgung, welche ggf. umweltverträglich ausgestaltet sind, dies aber von Seiten der Kunden nicht unmittelbar erkennbar oder nachprüfbar ist.77
Kommunikationspolitische Maßnahmen oder ökologische Zertifizierungen können in der Regel helfen, diese Schwierigkeiten zu überwinden.78 Deshalb spielen die Glaubwürdigkeit und die Reputation eines Unternehmens in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle.79 An dieser Stelle setzen die Aufgaben des ökologieorientierten Marketings an, dessen Ziel es ist, mit einer entsprechenden Leistungsbegründung bestehende Akzeptanz- und Kaufbarrieren zu überwinden.80
Das zweite und zentrale Merkmal eines strategischen Wettbewerbsvorteils, die Re- levanz, setzt am Kaufentscheidungsprozess der Kunden an. Das Kriterium setzt vor- aus, dass nicht nur eine Nachfrage nach den offerierten ökologischen Gütern oder Dienstleistungen besteht, sondern dass das Kriterium der Umweltfreundlichkeit aus- schlaggebend für die Kaufentscheidung ist. Problematisch ist hier, dass die Umwelt- verträglichkeit als Zusatznutzen bei einem Produkt oder einer Dienstleistung den Käufern vielfach keinen individuellen Nutzen stiftet, sondern primär der Allgemeinheit zu Gute kommt.81 In diesem Zusammenhang wird häufig auf die Tatsache hingewie- sen, dass das gestiegene Umweltbewusstsein der Konsumenten nicht zwangsläufig zu einem entsprechenden Kaufverhalten führt.82 Aufgrund dieser Divergenz steht
76 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1997), S. 221.
77 Vgl. Kaas (1994), S. 99 ff., und Meffert/Kirchgeorg (1997), S. 221 f.
78 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 305 ff. und S. 311 ff.
79 Vgl. Kaas (1994), S. 105 f.
80 Zum ökologieorientierten Marketing siehe stellvertretend Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 273 ff.
81 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1997), S. 220 ff.
82 Vgl. Steger (1993), S. 85, Meffert/Bruhn (1996), S. 18, Seydel (1998), S. 42 ff., und Villinger (2000), S. 160 ff.
dem Kauf umweltfreundlicher Produkte oft ein Mehraufwand in Form von Kosten o- der Zeit sowie unterschiedliche andere Gründe entgegen.83
Als Drittes muss die ökologische Differenzierung dauerhaft, d.h. nicht leicht von der Konkurrenz zu imitieren sein. Je größer der zeitliche Vorsprung gegenüber der Kon- kurrenz ist, desto eher besteht die Chance, dass eine umweltfreundliche Problemlö- sung zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil wird.84 Tritt ein Anbieter als „Öko- Pionier“ in den Markt ein, so hat er die Möglichkeit langfristig von Imagevorteilen zu profitieren, muss aber andererseits auch seine Umweltqualität kontinuierlich verbes- sern, um diesen Wettbewerbsvorteil zu verteidigen.85 Für einen zeitlichen Vorsprung gegenüber den Mitkonkurrenten ist die Antizipation von Bedürfnissen, Nachfrage- entwicklungen und potenziellen Risiken wichtig. Nur so kann ein Wettbewerbsvorteil entstehen und über eine gewisse Zeit gesichert werden.86
Generell sollte eine ökologische Differenzierung nicht an einem einzelnen Kriterium ansetzen, sondern vielmehr den gesamten Produktlebenszyklus betreffen.87 Damit ist gemeint, dass eine Differenzierungsstrategie nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle ökologisch relevanten Unternehmensbereiche den Umweltschutzgedanken in- tegrieren und der gesamte Lebenszyklus eines Produktes „ökologisiert“ wird.88 Ein ganzheitliches Umweltmanagement steigert die Glaubwürdigkeit eines Unterneh- mens und schafft Vertrauen bei den Kunden.89
Für Unternehmen, die eine Strategie der Kostenführerschaft verfolgen, ist zu prüfen, ob eine Umweltschutzorientierung Ansatzpunkte für einen kostenseitigen Wettbe- werbsvorteil bietet.
Gemeinhin dominiert die Vorstellung, dass Umweltschutz ein Mehr an Kosten bedeu- tet und dass die Internalisierung von ökologischen Kosten zu kurzfristigen Wettbe- werbsnachteilen im nationalen und internationalen Konkurrenzumfeld führt.90
Prinzipiell aber gilt, dass Umweltschutz nur dann die Wettbewerbssituation eines Un- ternehmens verschlechtern kann, wenn die durch die Umweltschutzmaßnahmen
83 Vgl. Bänsch (1990), S. 363 ff.
84 Vgl. Macharzina (1999), S. 790.
85 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1997), S. 223.
86 Vgl. Macharzina (1999), S. 786 f.
87 Vgl. Steger (1994), S. 68 ff.
88 Vgl. Türck (1994), S. 123 ff.
89 Vgl. Dyllick/Belz (1994c), S. 64 ff.
90 Vgl. Meißner/Gräber-Seißinger (1992), S. 135 ff.
verursachten Kosten einen hohen Anteil an den Gesamtkosten haben und innerhalb der Branche, bspw. durch Standortunterschiede, divergieren.91
Umweltmanagement kann grundsätzlich dann zu einem Wettbewerbsvorteil werden, wenn hierdurch Kosten reduziert oder vermieden werden können.92 Kosteneinspa- rungsmöglichkeiten sind in unterschiedlichen Bereichen denkbar. Zu nennen sind bspw. Kostensenkungen durch direkte Einsparungen beim Einsatz von Ressourcen (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Energie), durch die frühzeitige Entwicklung ökolo- gisch optimierter und kostengünstiger Technologien, aber auch durch die Vermei- dung hoher Versicherungsprämien durch eine aktive Risikovermeidungsstrategie.93 Damit ein kostenseitiger Vorsprung gegenüber den Mitanbietern zu einem strategi- schen Wettbewerbsvorteil wird, müssen die drei oben diskutierten Kriterien erfüllt sein.
Die durch die Umweltschutzmaßnahmen realisierten Kosteneinsparungen müssen sich beim Kunden also entweder durch einen geringeren Preis oder ein qualitativ verbessertes Produkt bemerkbar machen. Nur so kann sich ein Unternehmen mit seinem Angebot von der Konkurrenz abheben.94
Bezüglich der Relevanz dieses Kosten- oder Qualitätsvorsprungs gilt es hingegen, die Preissensibilität von Seiten der umweltbewussten Nachfrager zu prüfen.95
Zudem ist eine Kostenführerschaft nur dann auf Dauer aufrecht zu erhalten, wenn die Kosten derart reduziert werden können, dass der Preis von der Konkurrenz nicht unterboten werden kann.
Im Allgemeinen besteht jedoch das Vorurteil, dass eine Kostenstrategie mit einer Umweltstrategie nicht zu vereinbaren ist und auf diesem Weg kein strategischer Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann.96 Unbestreitbar ist, dass hohe Investitionen und ein großer Forschungsaufwand den potenziellen Kosteneinsparungen gegenü- berstehen. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur für eine neue Perspektive der Kostenbetrachtung im Umweltschutz plädiert. So ist es wichtig, dass bei der Rechnung mit Umweltschutzkosten nicht nur die aktuell anfallenden Kosten betrach-
91 Vgl. Dyllick/Belz/Schneidewind (1997), S. 105 f.
92 Eine ausführliche Thematisierung findet sich bei Gege (1997).
93 Vgl. Nitze (1991), S. 9, und Gege (1997), S. 55 ff.
94 Vgl. Mahammadzadeh (2001), S. 65.
95 Vgl. Meffert/Kirchgeorg/Ostmeier (1989), S. 16 ff.
96 Vgl. Hummel (1997), S. 39.
tet werden, sondern auch langfristige Opportunitäts- und Lebenszykluskosten Ein- gang in die Rechnung finden.97
Inwiefern Umweltschutzmaßnahmen dazu beitragen können, einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, hängt entscheidend von den Unternehmens- und Marktpotenzialen ab und muss situationsspezifisch analysiert werden.98
3.3 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien in der Literatur
Seit Ende der achtziger Jahre sind in der deutschsprachigen Literatur verschiedene Typologien ökologischer Wettbewerbsstrategien entwickelt worden. Nachfolgend sol- len drei Konzepte, die im Schrifttum eine große Verbreitung gefunden haben, in ihren Grundzügen vorgestellt werden. Dabei handelt es sich bei den ersten beiden Ansät- zen um generische Typologien und bei dem Ansatz von Ostendorf um eine simultan hybride Wettbewerbsstrategie.
3.3.1 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien nach Meffert und Kirch- georg
Die wettbewerbsstrategische Ebene ist bei Meffert und Kirchgeorg im Kontext einer recht komplexen Systematik von Strategieauswahlmöglichkeiten zu sehen.99 Dieses Kapitel fokussiert die auf die Basis- und Wettbewerbsstrategien.
Auf der Basisstrategieebene stellen die Widerstands-, Rückzugs-, Anpassungs- und die Antizipations-/ bzw. Innovationsstrategie alternative Grundhaltungen eines Unter- nehmens zum Thema Umweltschutz dar. Dabei sind die drei erstgenannten Strate- gien als passiv zu klassifizieren.
Im Gegensatz dazu werden mit einer Innovationsstrategie ökologische Problemfelder antizipiert und als Chance zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen begriffen. Diese Grundhaltung lässt sich daher als aktiv oder proaktiv charakterisieren.
Nach Ansicht der Autoren ist bei der Entscheidung für eine der hier skizzierten öko- logieorientierten Basisstrategien die jeweilige Wettbewerbsstrategie eines Unter- nehmens zu berücksichtigen.
Meffert und Kirchgeorg orientieren sich bei der Klassifizierung der Wettbewerbsstra- tegien an dem generischen Ansatz von Porter. So nennen sie die Qualitätsführer-
97 Vgl. Zahn/Schmid (1992), S. 56, und Dyllick/Belz/Schneidewind (1997), S. 107 ff. Siehe zu diesem Thema auch Faßbender-Wynands (2001).
98 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 142.
99 Vgl. im Folgenden Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 195 ff.
schaft und die Kostenführerschaft als wettbewerbsstrategische Optionen im Um- weltschutz, jeweils bezogen auf einen Teil- oder Gesamtmarkt.100
Eine Qualitätsführerschaft ist nach Ansicht der Autoren mit einer offensiven und innovativen Umweltschutzorientierung, d.h. mit einer aktiven ökologischen Basisstrategie, gut zu vereinbaren.101 So stellen sie fest, dass sich der Umweltschutz als ein qualitatives Differenzierungsmerkmal zur Behauptung gegenüber der Kon- kurrenz gut eignet. Um die Nachfrage nach umweltgerechten Produktvarianten jedoch befriedigen zu können, werden ein großes Ausmaß an Flexibilität sowie hohe Innovationskapazitäten als wichtige Voraussetzungen genannt.
Die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile auch durch eine Optimierung der Prozessquali- tät zu erlangen, schließen Meffert und Kirchgeorg in ihre Überlegungen zur Differen- zierung ein. Können weder mit dem Produktangebot noch auf Seiten der Prozesse ökologische Vorsprünge gegenüber der Konkurrenz erzielt werden, wird zum Rück- zug aus dem Geschäftsfeld geraten.
Die Strategie der Kostenführerschaft wird bei einer ökologieorientierten Profilierung nur dann als Erfolg versprechend eingestuft, wenn die neuen Produkte mit niedrige- ren Stückkosten hergestellt werden können als die bisherigen. Die Autoren räumen aber grundsätzlich ein, dass die ökonomische Effizienz eng mit der ökologischen Ef- fizienz verknüpft sein kann, wenn bspw. eine Steigerung der Ressourcenproduktivität realisiert werden kann oder eine ökologisch verträglichere Technologie günstiger ist als die aktuelle.
Mit dem Ansatz der „Economies of Redesign“ zeigen Meffert und Kirchgeorg Kosten- senkungspotenziale im Rahmen einer Kreislauforientierung auf.102 Durch ein kreis- laufgerechtes Redesign der Produkt- und Reduktionstechnologie können deutliche Kosteneinsparungspotenziale genutzt werden. Grundsätzlich sind nach diesem An- satz Kostensenkungen in den Bereichen Beschaffung/Logistik, Produktion, Kunden- dienst, Reduktion und Induktion möglich.103
Da umweltgerechte Innovationen aber im Allgemeinen eine Kostenbelastung bedeu- ten, ist nach Ansicht der Autoren eine Kostenführerschaft im ökologischen Bereich
100 Vgl. hierzu im Folgenden, wenn nicht anders gekennzeichnet, Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 221 ff.
101 Hierzu zählt die Antizipations- bzw. Innovationsstrategie.
102 Vgl. hierzu auch Kirchgeorg (1999), S. 292 ff. Mit der Kreislaufwirtschaft/Kreislauforientierung wird die Idee verfolgt, dass die im Wirtschaftsprozess entstehenden Abfälle, wenn möglich, erneut wirt- schaftlich genutzt werden (vgl. Kirchgeorg (1999), S. 1 f.).
103 Vgl. Kirchgeorg (1999), S. 297 f.
nur selten zu realisieren. Die Kostenführerschaftsstrategie ist daher eher mit einer passiven ökologischen Basisstrategie kompatibel.104
Die Bedienung einer Marktnische mit einem ökologischen Leistungsangebot kommt generell dann in Frage, wenn die umweltorientierte Zielgruppe relativ klein ist.
Meffert und Kirchgeorg erweitern den Ansatz Porters durch die Berücksichtigung der Dimension Zeit. Ihr wird durch die Unterscheidung von zwei Timingstrategien Rech- nung getragen, da sich im Wettbewerbsverhalten die Frage stellt, wann man als An- bieter einer ökologischen Innovation in den Markt eintritt. So stellen die Autoren fest, dass Unternehmen, welche eine Pionierstrategie verfolgen, hauptsächlich mit Marktwiderständen von der Abnehmerseite konfrontiert werden. Diese resultieren aus der Skepsis und der mangelnden Akzeptanz gegenüber ökologischen Neupro- dukten.
Demgegenüber haben Unternehmen mit einer Folgerstrategie mit Markteintritts- und Mobilitätsbarrieren zu kämpfen.
Zur generellen Überprüfung der Erfolgsaussichten von einem ökologischen Wettbe- werbsverhalten schlagen die Autoren eine so genannte Kosten-Nutzen-Matrix vor.105
3.3.2 Umweltschutzbezogene Wettbewerbsstrategien nach Dyllick, Belz und Schneidewind 106
Die Typologie von Dyllick, Belz und Schneidewind basiert auf zwei Dimensionen.
Zum einen wird hinsichtlich des Strategiebezugs eine Unterscheidung zwischen einer marktlichen und gesellschaftlichen107 Ebene getroffen, zum anderen wird die Strate- gieausrichtung differenziert, welche grundsätzlich defensiv oder offensiv sein kann.
Aus dieser Systematisierung ergeben sich die vier abgebildeten ökologischen Wett- bewerbsstrategien, deren Grundlagen im Folgenden kurz dargestellt werden.
104 Hierzu zählen die Widerstands-, Rückzugs- und Anpassungsstrategie.
105 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 25 ff.
106 Vgl. im Folgenden Dyllick/Belz/Schneidewind (1997), S. 75 ff.
107 Gesellschaft wird hier als Oberbegriff für Öffentlichkeit und Politik gesehen.
Gesellschaft Markt
Defensiv Ökologische Marktabsicherungs- strategie (Clean)
Ökologische Kostenstrategie (Effizient)
Offensiv Ökologische Marktentwicklungs- strategie (Progressiv)
Ökologische Differenzierungsstrategie (Innovativ)
Abb. 3: Ökologische Wettbewerbsstrategien nach Dyllick, Belz und Schneidewind, Quelle: In Anleh- nung an Dyllick, Belz und Schneidewind (1997), Abb. 29, S. 76.
Mit einer Ökologischen Marktabsicherungsstrategie verfolgt ein Unternehmen das Ziel, ökologisch „clean“ zu sein, indem es auf die Forderungen von Seiten der Ge- sellschaft reagiert und dadurch nicht nur seine Existenz sichert, sondern auch sein Image in der Öffentlichkeit pflegt. Das Unternehmen versucht mit dieser defensiven Strategieausrichtung, das wettbewerbsstrategische Wirksamwerden ökologischer Forderungen der Anspruchsgruppen zeitlich hinauszuzögern oder gänzlich zu ver- hindern.
Auch die Ökologische Kostenstrategie entspringt einer passiven Grundhaltung.
Hier versucht das Unternehmen, die aktuellen ökologischen Anforderungen so kos- tengünstig wie möglich zu erfüllen. Durch die Entdeckung von Kosteneinsparungspo- tenzialen handelt das Unternehmen besonders effizient.
Das Ziel der Ökologischen Differenzierungsstrategie ist es, Innovationspotenziale auf einem Markt zu erschließen und die Ökologie als ein Differenzierungskriterium im Wettbewerb zu nutzen. Diese Strategie gilt aber nur dann als Erfolg versprechend, wenn es dem Unternehmen gelingt, in der Öffentlichkeit glaubwürdig zu erscheinen und nicht in einer „Öko-Nische“ zu verharren.
Die Ökologische Marktentwicklungsstrategie kann ist insofern als progressiv zu bezeichnen, als ein Unternehmen mit dieser aktiven Wettbewerbsstrategie versucht, die gesellschaftlichen und ordnungsrechtlichen Rahmenbedingungen offensiv mitzu- gestalten. Der ökologische Transformationsprozess108 bildet den Ansatzpunkt, von dem aus neue ökologische Geschäftsfelder und Märkte entwickelt und gefördert werden.
108 Unter ökologischer Transformation wird ein Prozess verstanden, bei dem ökologische Belastungen durch ökologische Ansprüche transformiert werden und so zu ökologischen Wettbewerbsfeldern werden (vgl. Belz (1994), S. 51, und Dyllick/Belz/Schneidewind (1997), S. 5 ff.).
Dyllick, Belz und Schneidewind sehen in diesen Strategietypen vier mögliche Ent- wicklungsstufen, die im Zeitablauf aufgrund von Lernprozessen und Erfahrungen in der oben dargestellten Reihenfolge durchlaufen werden. Zudem können die Strate- gien auch parallel verfolgt und miteinander kombiniert werden. Die beiden letztge- nannten Strategietypen stellen nach Auffassung der Autoren in ihrer Reinform jedoch eher die Ausnahme, als die Regel in der betrieblichen Praxis dar.
3.3.3 Das Konzept der Dynamischen Ökologieführerschaft nach Ostendorf In Anlehnung an das Konzept der „Dynamischen Produktdifferenzierung" von Kalu- za109 hat Ostendorf mit der „Dynamischen Ökologieführerschaft“ einen simultan hyb- riden Ansatz entwickelt.110 Ziel dieser Strategie ist es, durch permanente ökologische Verbesserungen eine „ökologische Vision“ zu verwirklichen. Diese Vision ist als Ori- entierungshilfe für alle ökologischen Optimierungen des Unternehmens zu sehen.
Neben einer ständigen ökologischen Produktoptimierung stellt die glaubwürdige Kommunikation seitens des Unternehmens den zweiten, zentralen strategischen Er- folgsfaktor in diesem Konzept dar. Eine konsequente Ertragsorientierung, eine Profi- lierung über den Preis sowie die Gewährleistung eines hohen originären Produktnut- zens sind als weitere Wesensmerkmale dieser Wettbewerbsstrategie zu nennen. Die herausragende Bedeutung der ökologischen Nutzendimension in diesem Konzept wird dadurch deutlich, dass im Extremfall sogar eine Zerstörung eigener Wettbe- werbsvorteile zugunsten durchgreifender ökologischer Verbesserungen vom Autor empfohlen wird.
Analog zu dem Konzept der „Dynamischen Produktdifferenzierung“ von Kaluza bil- den Flexibilität, Kosten, Qualität, Zeit und Erzeugnisvielfalt die strategischen Erfolgs- faktoren für eine Realisierung der „Dynamischen Ökologieführerschaft“. Abbildung 4 gibt einen Überblick über die wesentlichen Komponenten der Strategie.
Durch die gleichzeitige Verfolgung einer Kostenstrategie und einer Qualitätsstrategie (originärer Produktnutzen und ökologischer Zusatznutzen) kann die von Ostendorf entwickelte Wettbewerbsstrategie als simultan hybrid bezeichnet werden. Sofern der ökologische Nutzen darüber hinaus als eine eigenständige dritte Dimension an- gesehen wird, kann auch von einer doppelt simultan hybriden Strategie gespro- chen werden. Für die Umsetzung der Strategie der „Dynamischen Ökologieführer- schaft“ sind nach Ansicht des Autors vor allem jene Unternehmen geeignet, die bis-
109 Vgl. Kaluza (1996), S. 13 ff.
110 Vgl. hierzu im Folgenden Ostendorf (2000), S. 148 ff.
lang über eine Vielzahl der oben genannten Kompetenzen verfügen. Dies sind vor- nehmlich Unternehmen mit einer Differenzierungsstrategie oder ökologieorientierte Nischenanbieter, wobei Letztere auf die finanzielle Unterstützung durch externe Partner angewiesen sind. Primär kostenorientierte Anbieter weisen dagegen eine geringe Kompatibilität mit den Anforderungen dieser hybriden Strategie auf.
Zeit
zeugnisvi
lfalt Kosten
Qualität Ökologische
Vision
Hoher originärer Produktnutzen Ertragsorientier
Zerstörung eigener Wettbewerbsvorteile
Flexibilität Dynamische Ökologieführerschaft Ökologische Verbesserungen
und Kommunikation
Ertragsorientierung ung
Er e Erzeugnis-
vielfalt
Abb. 4: Erfolgsfaktoren und Wesensmerkmale der Dynamischen Ökologieführerschaft, Quelle: In Anlehnung an Ostendorf (2000), Abb. 4.1, S. 152.
3.3.4 Kritische Würdigung der Ansätze
An dieser Stelle soll beurteilt werden, inwieweit die hier vorgestellten umweltschutz- bezogenen Wettbewerbsstrategien insofern positiv zu bewerten sind, als sie einer- seits eine Hilfestellung für eine erfolgreiche Positionierung im Wettbewerb geben und auf der anderen Seite einen nennenswerten Beitrag zum Umweltschutz leisten.
Dadurch, dass das gesamte strategische Konzept von Meffert und Kirchgeorg au- ßerordentlich komplex und ausführlich ist, fällt eine Beurteilung vor dem oben be- schriebenen Hintergrund nicht leicht. Die nachfolgende Bewertung berücksichtigt somit lediglich die Ausführungen der Autoren zum Themenbereich der umwelt- schutzbezogene Wettbewerbsstrategien.
Hinsichtlich der erörterten Wettbewerbsstrategien im Umweltschutz ist der Ansatz insgesamt als relativ undifferenziert und schematisch zu beurteilen. Die Aussagen in Bezug auf eine wettbewerbsstrategische Entscheidung bei ökologischen Problem-
stellungen sind recht vage, da sie keine differenzierten Handlungsempfehlungen ge- ben. Stattdessen finden sich Tendenzaussagen bezüglich eines „Fits“, der zwischen den umweltschutzbezogenen Basisstrategien und einer wettbewerbsstrategischen Ausrichtung bestehen soll.111
Ein zentraler Kritikpunkt an diesem Ansatz liegt in der sich stark an Porter anlehnen- den Systematisierung, dessen Typologie, besonders für umweltschutzbezogene Ü- berlegungen, einige generelle Schwächen aufweist. Zu nennen sind hier die vor- nehmlich statische Sichtweise, der Anspruch, für alle Branchen Gültigkeit zu besitzen sowie insbesondere die Ausklammerung hybrider Strategieoptionen durch die bereits erwähnte Alternativhypothese.112
Darüber hinaus räumen Meffert und Kirchgeorg der ökologischen Dimension im Wettbewerb eine untergeordnete Stellung ein. Dies wird vor allem dadurch ersicht- lich, dass bei den ökologieorientierten Basisstrategien die passiven bzw. defensiven Strategien eindeutig überwiegen.113 Eine verstärkte Auseinandersetzung mit aktiven und innovativen Strategieoptionen bleibt indes aus.
Als positiv ist die Erweiterung der Theorie Porters um die zwei Timingstrategie her- vorzuheben, welche sich mit den Vor- und Nachteilen für Öko-Pioniere auseinander- setzen.114
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es sich hier nicht um einen ei- genständigen umweltschutzbezogenen Ansatz handelt, welcher das Umweltschutz- ziel den ökonomischen Überlegungen gleichstellt. Umweltschutzüberlegungen wer- den hier lediglich in die bekannte Wettbewerbstheorie integriert.
Gleichermaßen orientieren sich Dyllick, Belz und Schneidewind mit ihrem Ansatz an den generischen Wettbewerbsstrategien von Porter und unterscheiden vier Strategietypen anhand einer Vier-Felder-Matrix.115
Inhaltlich unterscheiden sich ihre Wettbewerbsstrategien nur unwesentlich von der Kategorisierung von Meffert und Kirchgeorg bzw. Porter. So entsprechen die Ökolo- gische Kosten- und Differenzierungsstrategie bei Dyllick, Belz und Schneidewind der Kosten- und Qualitätsführerschaft. Für die Strategien Ökologische Marktab- sicherung und Ökologische Marktentwicklung finden sich bei Meffert und Kirch-
111 Siehe hierzu Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 221.
112 So auch Fleck (1995), S. 10 ff., und Ostendorf (2000), S. 144 f.
113 So auch Hummel (1997), S. 36.
114 Siehe hierzu Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 231 f.
115 Vgl. Abb. 3 des vorliegenden Arbeitsberichts.
