Arbeitsberichte zum Umweltmanagement
Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Beuermann Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
Marion Merget/Mahammad Mahammadzadeh/Frank Czymmek
Strategische Positionierung des betrieblichen Umweltmanagements unter Berücksichtigung von Shareholder- und Stakeholderinteressen
Arbeitsbericht Nr. 14
Köln 2003
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Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Beuermann Seminar für Allg. BWL und OR
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Dr. Mahammad Mahammadzadeh E-Mail: mahammadzadeh@uni-koeln.de
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Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS ...I ABKÜRZUNGS- UND SYMBOLVERZEICHNIS ...III ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS ... V
1. PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG ...1
2 STAKEHOLDER: DIE UNTERNEHMENSBEZOGENEN ANSPRUCHSGRUPPEN ...2
2.1 Definition und Bedeutung ... 2
2.2 Interessen und Ansprüche ... 3
2.3 Möglichkeiten der Einflussnahme... 4
3 SHAREHOLDER: DIE EINFLUSSREICHE ANSPRUCHSGRUPPE DER EIGEN- TÜMER ...7
3.1 Definition und Bedeutung ... 7
3.2 Dominanz finanzwirtschaftlicher Ansprüche... 8
3.3 Shareholder Value als Maßstab der Zielerreichung ... 9
3.4 Nachrangigkeit ökologischer Interessen ... 11
3.5 Möglichkeiten der Einflussnahme... 12
4 AUSWIRKUNGEN DER SHAREHOLDER- UND STAKEHOLDERINTER-ESSEN AUF DAS UMWELTMANAGEMENT BEI KURZ- BIS MITTELFRISTIGEM PLANUNGSHORIZONT DER UNTERNEHMEN... 13
4.1 Definition Umweltmanagement ... 13
4.2 Verwendung des Shareholder-Value-Konzeptes als Analyseinstrument ... 13
4.3 Interessenkongruenz bei positiver Korrelation von Umweltschutz und Unternehmenswert ... 14
4.3.1 Kapitalextensive Umweltschutzinvestitionen ... 14
4.3.2 Umsatz- und/oder gewinnsteigernde Umweltschutzinvestitionen im Rahmen ökologischer Differenzierungsstrategien... 15
4.3.3 Betriebskostenreduzierende Umweltschutzinvestitionen im Rahmen
ökologischer Kostenstrategien ... 18
4.3.4 Investitionen in neue Umweltschutztechnologien ... 21
4.3.5 Risikoabsichernde Umweltschutzinvestitionen ... 21
4.3.6 Kapitalkostenreduzierende und finanzflusssichernde Umweltschutzinves- titionen 23 4.4 Interessendivergenz bei negativer Korrelation von Umweltschutz und Unternehmenswert ... 24
4.4.1 Kapitalintensive Umweltschutzinvestitionen ... 25
4.4.2 Umsatz- und/oder gewinnreduzierende Umweltschutzinvestitionen... 26
4.4.3 Betriebskostenerhöhende Umweltschutzinvestitionen und Investitionen in alte Technologien... 26
4.4.4 Kapitalkostenerhöhende Umweltschutzmaßnahmen ... 27
4.5 Das konsensgerichtete Umweltmanagement der Praxis ... 27
4.5.1 Umweltschutzinvestitionen deutscher Unternehmen ... 29
4.5.2 Nutzung von Umweltmanagementsystemen... 30
5 AUSWIRKUNGEN DER SHAREHOLDER- UND STAKEHOLDERINTERESSEN AUF DAS UMWELTMANAGEMENT BEI LANGFRISTIGEM PLANUNGS- HORIZONT DER UNTERNEHMEN... 32
5.1 Aufgabe des Shareholder-Value-Konzeptes als Analyseinstrument ... 32
5.2 Beitrag der Stakeholder zum langfristigen Unternehmenserfolg ... 33
5.3 Bewertung der Stakeholderbeiträge aus Shareholdersicht ... 34
5.4 Das Umweltmanagement als Instrument zur langfristigen Sicherung der Stakeholderbeiträge ... 35
5.4.1 Umweltmanagement als Maßnahme der Image- und Vertrauensbildung ... 35
5.4.2 Umweltmanagement als Wettbewerbsfaktor im Rahmen ökologischer Marktentwicklungsstrategien ... 37
5.4.3 Umweltmanagement im Dialog mit den Anspruchsgruppen ... 39
6 ERGEBNIS ... 44 LITERATURVERZEICHNIS...VI
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
Abkürzungen
Abb. Abbildung
Abs. Absatz
AG Aktiengesellschaft
AktG Aktiengesetz
Art. Artikel
B.A.U.M. Bundesdeutscher Arbeitskreis für umweltbewusstes Ma- nagement e.V.
BMU Bundesumweltministerium
bspw. beispielsweise
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
DAX Deutscher Aktienindex
DM Deutsche Mark
Dr. Doktor
dt. deutsch
EMAS Environmental Management and Audit Scheme
et al. et alii
etc. et cetera
f. folgende Seite
FCF frei verfügbare Cashflows
ff. folgende Seiten
FK Fremdkapital
FTD Financial Times Deutschland
gem. gemäß
ggf. gegebenenfalls
Hrsg. Herausgeber
i Diskontsatz
i.d.R. in der Regel
Ifo Institut für Wirtschaftsforschung
i.R. im Rahmen
ISO Institut zur Erforschung sozialer Chancen ISO 14001 International Organization for Standardization
Norm 14001
i.S.v. im Sinne von
Kap. Kapitel
Mio. Million[en]
n Anzahl der Perioden
o.V. ohne Verfasser
qm Quadratmeter
S. Seite[n]
sog. sogenannte[r]
SRI Stanford Research Institute t Tonne[n]
Tab. Tabelle
u. und
u.a. unter anderem
UBA Umweltbundesamt
UMG Umweltmanagement
UN United Nations
u.U. unter Umständen
v.a. vor allem
v. vom/von
VCI Verband der Chemischen Industrie e.V.
v.g. vorgenannte[r]
vgl. vergleiche
VO Verordnung
vs. versus
WWF World Wildlife Fund
z.B. zum Beispiel
Symbole
§ Paragraf
% Prozent
& und
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildungen
Seite Abb. 1: Ökologische Anspruchsgruppen...4 Abb. 2: Das Wertsteigerungsnetzwerk nach A. Rappaport...10 Abb. 3: Umweltmanagement der Praxis als
Schnittmengenmanagement...28 Abb. 4: Push- und Pullfaktoren des Umweltmanagements
in der Praxis...29 Abb. 5: Langfristiger ökonomischer Erfolg eines proaktiven,
strategischen Umweltmanagements...45
Tabelle
Seite Tab. 1: ‚Grüne Allianzen’...41
1. Problemstellung und Zielsetzung
Seit einiger Zeit wird in der betriebswirtschaftlichen Fachdiskussion dem ‚Stakehol- deransatz’ eine besondere Bedeutung zugemessen und seine Relevanz bei der öko- logischen Ausrichtung von Unternehmensentscheidungen und –handlungen hervor- gehoben. In der Praxis kommt jedoch nicht allen Stakeholdern (Anspruchsgruppen) die gleiche Bedeutung zu. Als besonders einflussreich und durchsetzungsstark müs- sen die Shareholder hervorgehoben werden. Während diese jedoch vorwiegend ö- konomische Interessen und Ansprüche verfolgen, spielen bei der ökologischen Ziel- und Strategieformulierung eines Unternehmens primär die Einflüsse umweltbewuss- ter gesellschaftlicher Anspruchsgruppen eine Rolle. Hieraus ergibt sich ein Interes- senkonflikt: Der Umweltschutz, der keinen Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung leistet, findet langfristig keine Akzeptanz bei den Eigentümern des Unternehmens und unternehmenswertsteigernde Maßnahmen, die zu starken Umweltbelastungen führen, geraten durch engagierte ökologische Stakeholder unter Druck – ein Dilem- ma, dessen Auflösung v.a. Aufgabe des betrieblichen Umweltmanagements sein kann.
Ohne Einstieg in die in der Literatur breit geführte Grundsatzdiskussion ‚Shareholder- vs. Stakeholder-Management’ untersucht dieser Arbeitsbericht, wie ein strategisch integriertes Umweltmanagement ökonomisch-ökologische Interessendivergenzen vermindern oder sogar im Vorfeld vermeiden kann. Hierzu werden, ausgehend von Ansprüchen und Durchsetzungspotenzial der konkurrierenden Stakeholdergruppen mittel- und langfristige Konflikte herausgearbeitet und Lösungsmöglichkeiten entwi- ckelt. Dabei wird gezeigt, dass ökonomisch effizienter Umweltschutz bereits heute Shareholder- und Stakeholderinteressen vereint, jedoch ein darüber hinausgehendes strategisch ausgerichtetes Umweltmanagement unter aktiver Einbeziehung ökologi- scher Anspruchsgruppen langfristig und nachhaltig zu Unternehmenswertsteigerung führen kann. Je langfristiger die Betrachtung erfolgt, desto erfolgsrelevanter werden die Stakeholderbeiträge und -ressourcen für das Unternehmen und den Unterneh- menswert.
2 Stakeholder: die unternehmensbezogenen Anspruchsgruppen
2.1 Definition und Bedeutung
Der Begriff Stakeholder entstand Mitte der 1960er Jahre im Stanford Research Insti- tute (SRI) als Wortspiel zur Erweiterung des Begriffs ‚Stockholder’ (heute Sharehol- der)1 und kann mit Interessen- oder Anspruchsgruppe übersetzt werden. Nach dem durch R. E. Freeman bekannt gewordenen Sozialmodell2 zählen hierzu alle Perso- nen und Personengruppen, welche die Unternehmensziele bzw. Bedingungen der Unternehmenszielerreichung beeinflussen können oder von ihnen betroffen sind.3 Dabei können unternehmensinterne (z.B. Eigenkapitalgeber, Management, Mitarbei- ter) von unternehmensexternen Gruppen (u.a. Fremdkapitalgeber, Lieferanten, Kun- den, Staat, Anwohner und die allgemeine Öffentlichkeit)4 unterschieden werden.
In der Realität ist zu beachten, dass Zahl und Art der für ein Unternehmen relevanten Stakeholder sowohl branchen- als auch größenbezogen und im Zeitablauf variieren5. Auch Mehrfachmitgliedschaften in verschiedenen Anspruchsgruppen sind möglich.
So können die Mitarbeiter eines Unternehmens gleichzeitig Konsumenten und Mit- glieder einer Gewerkschaft oder Umweltorganisation sein.6
Jedoch nicht alle Anspruchsgruppen sind gleichermaßen wichtig und müssen damit bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt werden. Können spezifische Ressourcen durch das Unternehmen nicht oder nur zu hohen Kosten substituiert werden oder werden Ressourcen über Anspruchsgruppen bereitgestellt, die ihrer- seits nicht oder nur zu hohen Kosten ersetzt werden können, spricht man von „kriti- schen Stakeholdern“7. Diese zu erkennen und ihren Beitrag zum Unternehmenser- folg sicherzustellen, ist Aufgabe des in der jüngeren betriebswirtschaftlichen Literatur viel diskutierten ‚Stakeholder-Managements’8.
1 Vgl. Ulrich (1997), S. 440.
2 Zum Begriff vgl. Hummel/Schmidt (1997), S. 14.
3 Vgl. Freeman (1984), S. 46.
4 Vgl. Becker (1998), S. 59.
5 Vgl. Freimann (1998), S. 16.
6 Vgl. Schaltegger/Sturm (1992), S. 10.
7 Schaltegger/Figge (1999a), S. 6.
8 Vgl. dazu beispielhaft Janisch (1992), S. 260ff.
2.2 Interessen und Ansprüche
Die an das Unternehmen herangetragenen Stakeholderansprüche umfassen sowohl das Recht oder berechtigte Interesse an einer bestimmten Gegenleistung als auch die bloße Erwartung eines Tuns oder Unterlassens. So fordern zum Beispiel Arbeit- nehmer hohe Löhne und einen sicheren Arbeitsplatz, Kunden erwarten optimale Produkte und Dienstleistungen, Lieferanten faire und stabile Liefer- und Gewinnmög- lichkeiten und nicht zuletzt erhofft die Gesellschaft hohe Steuerbeiträge, eine geringe Umweltbelastung und die Übernahme wohltätiger Funktionen.9
Im Bestreben, ihren Anspruch zu sichern, agieren Stakeholder dabei als Interessen- vertreter gegenüber der Unternehmensleitung und gegenüber anderen Anspruchs- gruppen, ihre Forderungen teilweise übereinstimmend, teils konfliktär. Im zweiten Fall steht die Unternehmensleitung vor der Herausforderung, die rivalisierenden Inte- ressen gegeneinander abzuwägen und den eigenen Handlungsspielraum so weit wie möglich sicherzustellen.10
Auch die Umwelt findet zunehmend Fürsprecher und Anspruchsgruppen, die ökolo- gische Forderungen an die Unternehmen erheben.11 Dies belegen eine wachsende Anzahl ökologischer Fachzeitschriften ökologischer Einkaufsführer sowie spezielle Testzeitschriften zur Umweltverträglichkeit von Produkten, eine wachsende Bereit- schaft zum Widerspruch durch Bürgerinitiativen oder die zunehmende Unterstützung des Engagements von Umweltschutzverbänden.
Als Folge dieses ökologiegerichteten Wertewandels sind es nicht mehr nur isoliert agierende Umwelt- und Naturschutzverbände, sondern immer häufiger die dem Un- ternehmen nahestehenden Stakeholder wie Händler, Lieferanten oder Versicherun- gen, die mit ihren Ansprüchen auf das betriebliche Umweltmanagement Einfluss nehmen. So kann der Handel12 bspw. durch seine Einkaufs-, Sortiments- und Kom- munikationspolitik ökologische Impulse auf die vor- und nachgelagerten Stufen aus- üben und so insbesondere in Konsumgüterbranchen die Ökologisierung ganzer Pro- duktketten vorantreiben und gestalten. Lieferanten können mit Forderungen nach Preiszuschlägen für Zusatzaufwendungen im Rahmen einer sachgerechten Handha- bung umweltgefährdender Stoffe reagieren.13 Und nicht zuletzt können Versiche-
9 Vgl. Janisch (1992), S. 187ff. sowie Hummel/Schmidt (1997), S. 17.
10 Vgl. Schaltegger/Figge (1999a), S. 5f.
11 Vgl. Schierge (1996), S. 23 u. 33.
12 Vgl. Dyllick/Belz/Schneidewind (1997), S. 50ff.
13 Vgl. Wagner, G. (1997), S. 62.
rungsunternehmen die Übernahme betrieblicher Umwelthaftpflichtrisiken von spezifi- schen Maßnahmen der Schadensprophylaxe abhängig machen.14 In Abbildung 1 werden ökologische Anspruchsgruppen und ihre unternehmensbezogenen Interes- sen beispielhaft dargestellt.
Unternehm en
M anagem ent Lieferanten
Erhalt ökologischer Merkm ale von Vorprodukten
Banken
Verringerung ökologischer Risiken i. R. der Kreditwürdigkeitsprüfung
Händler
um w eltfreundliche Produkte und Verpackungen Konsum enten
ökologieorientierte Produkte
M edien Öko-Image
Gesellschaft ökologische Zukunftssicherung
Versicherungen
Verringerung von Um weltrisiken i. R. der Umwelthaftpflicht
Staat
Einhaltung von Um weltgesetzen und -auflagen
Gew erkschaften um w eltfreundliche Arbeitsplätze Um weltverbände
Unterlassung von Um welt- schädigungen
Anw ohner Reduktion von Em issionen
M itarbeiter Eigentüm er
Abb. 1: Ökologische Anspruchsgruppen Quelle: Schierge (1996), S. 50 ff.
„Ökologische Anspruchsgruppen sind Gruppen, durch die das Thema Umwelt in die Unternehmen hineingetragen wird“15. Werden sie frühzeitig wahrgenommen und i- dentifiziert, können schwache Signale in der Umweltschutzdiskussion erkannt und mögliche ökologische Forderungen oder daraus resultierende Verschärfungen in der Umweltgesetzgebung antizipiert werden.16 Damit erhält das Unternehmen einen Handlungsvorsprung gegenüber denjenigen Wettbewerbern, die kein so aufwändiges Umweltmanagement betreiben, aber den gleichen Umweltnormen und gesellschaftli- chen Ansprüchen unterliegen.
2.3 Möglichkeiten der Einflussnahme
Anspruchsgruppen können unterschiedliche Strategien wählen, um ihrem Anliegen Nachdruck zu verleihen und das fokussierte Unternehmen unter Druck zu setzen.
14 Vgl. dazu Schierge (1996), S. 66ff.
15 Dyllick/Hamschmidt (2000), S. 35.
16 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 94f.
Bestehen dabei keine oder nur unzureichend funktionierende Märkte (z.B. bei öffent- lichen Gütern wie Verteilungsgerechtigkeit oder Umweltqualität), müssen sich die betroffenen Stakeholder interessenpolitischer Maßnahmen bedienen.17 Generell gilt, dass eine Anspruchsgruppe um so extremere Forderungen stellen kann, je weniger sie vom Management des Unternehmens abhängig ist. Über unternehmens- unabhängige Mitgliederbeiträge und Spenden finanzierte Organisationen sind somit in ihrer Meinungsbildung und –durchsetzung freier als Lieferanten oder Angestellte.
Nach Dyllick sind folgende fünf Basisstrategien (auch in Kombination als Mehrfach- strategie) möglich:18 Mobilisierung öffentlichen Drucks, Mobilisierung der Marktkräfte, Mobilisierung politischen Drucks, Gesellschafteraktivismus oder direkte Verhandlung mit dem Unternehmen.
Mobilisierung öffentlichen Drucks (Lenkungssystem Öffentlichkeit)
Diese bevorzugt eingesetzte und damit auch wichtigste Strategie gesellschaftlicher Anspruchsgruppen wirkt zum einen direkt auf das Gewissen der Manager und Mitar- beiter des betroffenen Unternehmens und beeinflusst zum anderen indirekt das Ver- halten wichtiger externer Ressourcenlieferanten.19 Die direkte Wirkung zielt darauf ab, das Handeln der Manager und Mitarbeiter in der Öffentlichkeit als unmoralisch zu denunzieren. Dabei stellen insbesondere die Medien einen wichtigen Verteiler und Verstärker für öffentlich erhobene Vorwürfe dar. Neben sachlicher Information, Do- kumentation und Präsenz soll die Medienarbeit im Rahmen dieser Strategie gezielt Emotionen ansprechen, was häufig über dramatische und symbolträchtige Inszenie- rungen gelingt. Die indirekte Wirkung zielt auf das Verhalten wichtiger externer Be- zugsgruppen wie Behörden, Politiker, Gewerkschaften, Kunden oder Lieferanten, auf deren Kooperation das Unternehmen angewiesen ist. Diese können jedoch nur dann erreicht und beeinflusst werden, wenn die erhobenen Vorwürfe und Forderungen mit dem vorherrschenden öffentlichen Meinungsklima übereinstimmen und dem aktuel- len Zeitgeist entsprechen.
Mobilisierung der Marktkräfte (Lenkungssystem Markt)
Neben einer gezielten Schwächung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, zum Beispiel durch massiven Hinweis auf Substitutionsprodukte, ist der Konsumboy-
17 Vgl. Schaltegger (1998), S. 6.
18 Vgl. Dyllick (1989), S. 55ff.
19 Vgl. Dyllick (1989), S. 56.
kott die bekannteste Form der Marktkräftemobilisierung.20 Je stärker es Anspruchs- gruppen dabei gelingt, Konsumenten zu Verzicht/Abwanderung zu bewegen, desto größer sind die Umsatzverluste des Unternehmens und desto eher wird dieses bereit sein, Gegenmaßnahmen zu ergreifen und auf gesellschaftliche Forderungen einzu- gehen. Boykottmaßnahmen erfordern i.d.R. eine breite und lang andauernde Unter- stützung, bevor ihre Auswirkungen für das betroffene Unternehmen spürbar sind.
Bereits im Vorfeld müssen Motivation und Bereitschaft in der Öffentlichkeit erzeugt werden, so dass hier von einer Folgestrategie zur Mobilisierung öffentlichen Drucks gesprochen werden kann.
Mobilisierung politischen Drucks (Lenkungssystem Politik)
Da die Politik sehr sensibel auf Veränderungen der öffentlichen Meinung reagiert, ist die Mobilisierung öffentlichen Drucks zumeist auch eine Voraussetzung dafür, dass politischer Druck gegen ein Unternehmen ausgeübt werden kann.21 Ist der öffentliche Druck erst groß genug, wird die Politik systematisch gezwungen, auf gesellschaftli- che Forderungen einzugehen und die Notwendigkeit einer gesetzlichen Regelung zu prüfen. Ziel dieser Stakeholderstrategie ist es, die hoheitliche Regulierungsmacht des Staates für eigene Anliegen einzusetzen. Mitunter genügt dabei bereits die Tat- sache, dass eine Forderung überhaupt auf die öffentliche Bühne der Politik gelangt, um Druck auf das fokussierte Unternehmen auszuüben.
Gesellschafteraktivismus
Bei dieser aus den USA übernommenen Strategie erwerben die Stakeholder Aktien des von ihnen kritisierten Unternehmens, um ihre Anliegen über die Wahrnehmung von Gesellschafterrechten durchzusetzen. Dabei sind es insbesondere institutionelle Investoren wie Kirchen oder Stiftungen, die ihren Kapitalbesitz von der Befolgung bestimmter gesellschaftspolitischer Zielsetzungen abhängig machen. Aber auch klei- ne Aktionärsgruppen nutzen zunehmend Hauptversammlungen, um ihre sozialen und ökologischen Anliegen vorzutragen, wie in Deutschland erstmalig die scharfen Auseinandersetzungen über Fragen des Umweltschutzes zwischen Management und kritischen Aktionären auf der Hauptversammlung der Bayer AG im Jahre 1988 gezeigt haben.22
20 Vgl. Nork (1992), S. 117 u. 122.
21 Vgl. Dyllick (1989), S. 60.
22 Vgl. Hopfenbeck (1990), S. 336.
Direkte Verhandlung mit dem Unternehmen
Eine direkte Verhandlung zwischen Anspruchsgruppe und Unternehmen setzt die Anerkennung des Stakeholders als legitimen Verhandlungspartner durch das Mana- gement voraus. Dazu ist die Unternehmensleitung häufig erst am Ende einer Ausei- nandersetzung bereit,23 nachdem es der Anspruchsgruppe bereits gelungen ist, aus- reichend Druck auf das Unternehmen auszuüben (z.B. über eine Mobilisierung der öffentlichen Meinung oder durch Konsumboykott).
Damit Stakeholder ihre unternehmensbezogenen Ziele durchsetzen können, müssen sie sich gruppenintern organisieren und ggf. Allianzen mit anderen Anspruchsgrup- pen bilden. Dabei lassen sich Interessengruppen, deren Mitglieder stark homogene Anliegen mit spürbarem Nutzen für den Einzelnen haben (bspw. Anwohner), besser organisieren als große Gruppen mit heterogenen Ansprüchen (bspw. Steuerzahler oder Konsumenten). Stakeholder, die organisiert, durchsetzungsfähig und für das Unternehmen nicht substituierbar sind,24 haben besonders gute Chancen, ihre For- derungen auch gegen den Willen der Unternehmensleitung durchzusetzen.
3 Shareholder: die einflussreiche Anspruchsgruppe der Eigentümer
In der Praxis kommt nicht allen Anspruchsgruppen die gleiche Relevanz zu. In institutioneller Hinsicht wird dies zum Beispiel daran deutlich, dass die Eigentümer formale Verfügungsmacht besitzen, weil ihnen die Rechtsordnung – eingeschränkt durch Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer – diese überträgt.25 Sie sind daher mehr als andere Anspruchsgruppen in der Lage, Einfluss auszuüben und ihre Inte- ressen durchzusetzen.
3.1 Definition und Bedeutung
In einer Aktiengesellschaft sind die Shareholder (dt. Anteilseigner) Eigentümer des Unternehmens. Zu dieser häufig in Abgrenzung zu allen übrigen Stakeholdern ge- nannten Gruppe26 zählen sowohl institutionelle Anleger als auch Groß- und Kleinak- tionäre sowie Belegschaftsaktionäre.
23 Vgl. Dyllick (1989), S. 62f.
24 Vgl. Schaltegger (1998), S. 9 u. 14.
25 Vgl. Freimann (1998), S. 18.
26 Vgl. Schierge (1996), S. 52.
Zur Realisierung von Managementstrategien und für die Leistungserstellung sind Unternehmen auf Kapital angewiesen. Verfügbarkeit und Preis dieser knappen Res- source werden über Finanzmärkte determiniert. Auch hier müssen die Unternehmen wettbewerbsfähig sein.27 Insbesondere in der Gründungsphase, in Krisen oder bei Wachstumssprüngen erlangen Kapitalmärkte eine erfolgsentscheidende Bedeu- tung.28 Aber auch angesichts der allgemeinen Umweltdynamik sollte jedes Unter- nehmen seine finanzielle Versorgung dauerhaft gewährleisten können. Dabei stellen kritische Kapitalanleger29 bevorzugt solchen Aktiengesellschaften ihre Mittel zur Ver- fügung, die in der Vergangenheit einen angemessenen Aktionärsnutzen erwirtschaf- ten konnten und dies auch glaubwürdig für die Zukunft versichern. Mangelhafte Ma- nagementleistungen werden nicht in jedem Fall widerspruchslos akzeptiert, wie die Unternehmensübernahmen der Praxis zeigen. Auch Mitverwaltungsrechte, vor allem jene institutioneller Anleger, werden heute aktiver wahrgenommen als noch vor we- nigen Jahren: Zum einen investieren in Deutschland vielfach ausländische Anleger,30 die an stärkeren Aktionärsaktivismus gewöhnt sind und ihre Vorstellung von Unter- nehmensperformance an die Manager herantragen, zum anderen fordern auch in- ländische Anleger eine effektive direkte Managementdisziplinierung.
Eine steigende Bedeutung der Eigenkapitalgeber belegt die von Glaum in Zusam- menarbeit mit Coopers & Lybrandt 1997 durchgeführte Studie „Kapitalmarktorientie- rung deutscher Unternehmungen“31. Hier gaben 64% der befragten DAX-100- Unternehmen an, im Fall von Zielkonflikten die Interessen der Aktionäre gegenüber den Anliegen anderer Anspruchsgruppen zu bevorzugen. 58% der Untersuchungs- teilnehmer sagten aus, dass alle strategischen Führungsentscheidungen im Unter- nehmen auf die zu erwartende Aktienkursreaktion ausgerichtet werden.
3.2 Dominanz finanzwirtschaftlicher Ansprüche
Aus Shareholdersicht stellen Unternehmen Anlageobjekte dar. Im Gegensatz zu In- vestoren in sichere Anlagen tragen die Anteilseigner jedoch das Risiko eines (teil- weisen) Kapitalverlusts32 und fordern dafür eine entsprechend hohe Rendite. Wird
27 Vgl. Schaltegger/Figge (1999b), S. 293.
28 Vgl. Engelhardt/Freiling (1998), S. 571.
29 Vgl. Janisch (1992), S. 146.
30 Vgl. Meier-Scherling (1996), S. 122f.
31 Siehe hierzu und im Folgenden Glaum (1998), S. 7f. u. 46.
32 Vgl. Bühner/Tuschke (1997), S. 501.
diese auf Dauer nicht erwirtschaftet, wenden sie sich erfolgversprechenderen bzw.
risikoärmeren Investitionsmöglichkeiten zu.
Ihre Vermögensposition setzt sich aus allen zukünftigen Dividendenerwartungen und Kursgewinnen zusammen.33 Da diese unmittelbar vom Unternehmenswert abhän- gen, besteht das oberste Ziel der Aktionäre letztlich in einer dauerhaften finanziellen Wertsteigerung des Unternehmens34 (sofern man von den kurzfristigen Renditeer- wartungen einiger spekulativer Anleger absieht).
Neben den primären, materiellen Forderungen existieren auch immaterielle Nutzen- vorstellungen, wie der Wunsch der Anteilseigner nach Macht, Mitsprache, wirtschaft- licher Einflussnahme oder Risikobeschränkung bzw. -streuung.35 Diese sind für den Großteil der Anleger jedoch von untergeordneter Bedeutung und werden daher in der nachfolgenden Analyse nur am Rande behandelt.
3.3 Shareholder Value als Maßstab der Zielerreichung
Für die Auswahl der aus Shareholdersicht optimalen Investitionspolitik des Unter- nehmens muss das Management die konkreten Präferenzen aller Eigentümer ken- nen, da unterschiedliche Investitionspolitiken zu unterschiedlichen Auszahlungsprofi- len führen. Dies ist in der Praxis jedoch nicht möglich, da unterschiedliche Anleger36 ganz individuelle, häufig konfligierende Zahlungsströme bevorzugen. Wird jedoch, wie im Shareholder-Value-Konzept, ein vollkommener Kapitalmarkt unterstellt,37 kön- nen die Eigentümer eines Unternehmens mit eigenen Kapitalmarkttransaktionen jede gewünschte Auszahlungsstruktur selbst herstellen und für das Management ergibt sich die einfache Entscheidungsregel, diejenige Investitionspolitik zu wählen, die den Kapitalwert oder Shareholder Value des Unternehmens maximiert.38
Die Betrachtung des Unternehmens aus Shareholder-Value-Perspektive ist damit ausschließlich ökonomischer Natur. Das Unternehmen stellt hier im Wesentlichen eine ‚Geldmaschine’ dar, die Cashflows generiert und an die Eigentümer ausschüttet.
33 Vgl. Wagner, F. (1997), S. 480.
34 Vgl. Rappaport (1986), S. 76.
35 Vgl. beispielhaft Janisch (1992), S. 144, u. Freimann (1998), S. 19.
36 Vgl. oben unter 3.1.
37 Zur kritischen Bewertung dieser Annahme vgl. Speckbacher (1997), S. 631ff.
38 Vgl. Hummel/Schmidt (1997), S. 8ff. Das klassische Werk zu den theoretischen Grundlagen (Separationstheorem) ist Fisher (1965).
Insofern kann der in der Praxis verbreiteten Argumentation, dass eine Maximierung des Shareholder Value auch immer im Interesse der übrigen Stakeholder sei, nicht gefolgt werden.39
Der nachfolgend zur Bewertung des Umweltmanagements aus Shareholdersicht he- rangezogene Shareholder-Value-Approach40 ermittelt unter Zuhilfenahme einer der dynamischen Investitionsrechnung ähnlichen Methodik den Nutzen der Kapitalanlage eines Aktionärs, welcher sich aus Dividenden und Kursgewinnen generiert und somit positiv mit der Steigerung des Unternehmenswertes korreliert. Die Unternehmens- wertsteigerung wiederum resultiert aus dem Gegenwartswert der zukünftigen frei ver- fügbaren Cashflows eines Unternehmens. Die Zusammenhänge stellt A. Rappaport in seinem Shareholder Value Network folgendermaßen dar:
Zielsetzung des Unternehmens
Bewertungs- komponenten
W erttreiber
M anagement- entscheidungen
• Dauer der W ertsteigerung
• Umsatzwachstum
• betriebliche Gewinnmarge
• Gewinnsteuersatz
• Investitionen ins Umlaufvermögen
• Investitionen ins Anlagevermögen
• Kapitalkosten
Operating Investition Finanzierung
betrieblicher
Cash-flow Diskontsatz Fremdkapital
Geschaffener Shareholder Value
Eigentümerrendite
• Dividenden
• Kursgewinne
Abb. 2: Das Wertsteigerungsnetzwerk nach A. Rappaport Quelle: Rappaport (1986), S. 76.
Die Abbildung verdeutlicht, dass sich die Unternehmensführung zur Erreichung des Wertsteigerungsziels auf wenige maßgebliche Variablen, die sog. Werttreiber, kon- zentrieren muss, welche sie über operative, investive und finanzielle Management- entscheidungen beeinflussen kann. Dies wiederum hat Auswirkungen auf die drei Bewertungskomponenten: frei verfügbarer Cashflow, Diskontsatz und Fremdkapital, wobei der frei verfügbare Cashflow die dominierende Bewertungsgröße darstellt. Er bezeichnet die Differenz zwischen betrieblichen Ein- und Auszahlungen und damit
39 Vgl. auch Hummel/Schmidt (1997), S. 5.
40 Vgl. Rappaport (1986), S. 50ff.
die zur Befriedigung der Aktionärsansprüche zur Verfügung stehenden Zahlungs- überschüsse. Diese sind für jedes Jahr des 5- bis maximal 15-jährigen Prognosezeit- raums41 zu schätzen und über den Kapitalkostensatz42 auf die Gegenwart abzuzin- sen. Zieht man von dem so ermittelten Unternehmenswert den Marktwert des Fremdkapitals ab, erhält man den Marktwert des Eigenkapitals bzw. Shareholder Va- lue:
Shareholder Value n n n
i 1
( FCF x 1 ) FK (1 i)
=
= −
∑
+wobei: FCF = frei verfügbare Cashflows
n = Prognosezeitraum (Anzahl der Perioden)
i = Diskontsatz
FK = Fremdkapital
Der den Aktionären zustehende Residualgewinn wird damit nicht mehr als eine Zahl der Vergangenheit, sondern als erwarteter künftiger Residualgewinn gemessen.43 Auch wird über die Verwendung von Cashflows berücksichtigt, dass ein Teil des Ge- winns u.U. im Rahmen der Innenfinanzierung neuer Investitionen thesauriert werden muss und damit den Aktionären nicht zur Verfügung steht.44
3.4 Nachrangigkeit ökologischer Interessen
Shareholder werden nur dann ökologieorientierte Forderungen an die Unternehmen richten, wenn betrieblicher Umweltschutz zur Sicherung der zukünftigen Ertragskraft des Unternehmens und damit auch zur Sicherheit der Kapitalanlage beitragen kann.
Dabei stellen nur solche Anleger konkrete Ansprüche, die an Kontrollfunktionen und Einflussnahme im Unternehmen interessiert sind,45 was in erster Linie für Großaktio- näre zutrifft.
Betrieblicher Umweltschutz, der keine zukünftige Ertragssteigerung bringt, sondern lediglich Cashflow abführt, wird von den Anteilseignern als Restriktion wahrgenom- men.46 Obwohl sich einer Studie des Instituts Imug Investment47 zufolge das Volu- men umwelt- und sozialverträglicher Fonds in Deutschland seit 1998 verfünffacht hat
41 Zum Prognosehorizont vgl. Rappaport (1999), S. 49, u. Janisch (1992), S. 67f.
42 Vgl. Rappaport (1986), S. 51.
43 Vgl. Koslowski (1999), S. 6.
44 Vgl. Schaltegger/Figge (1999a), S. 7.
45 Vgl. Schierge (1996), S. 52f.
46 Vgl. beispielhaft Sahlberg (1996), S. 128.
47 Vgl. Jasolvec (2001), S. 59.
und inzwischen mehrere Milliarden Euro hierzulande ;grün’ investiert werden,48 sind für den Großteil der Anleger nach wie vor Sicherheit und Rendite entscheidend.49
‚Grünen Investoren’, die ihre Anlageentscheidung von ökologischen Wirkungen ab- hängig machen, kann noch keine marktbeeinflussende Stellung zugeschrieben wer- den.
3.5 Möglichkeiten der Einflussnahme
Aufgrund ihrer - abgesehen von Prinzipal-Agent-Problemen - weitreichenden Ein- flussmöglichkeiten werden die Anteilseigner in der Literatur als wichtigste An- spruchsgruppe der Aktiengesellschaft hervorgehoben.50 Ihnen obliegen die Eigentü- merrechte,51 welche sie gem. §118 Abs. 1 AktG in der Hauptversammlung ausüben.
Damit sind sie auch bemächtigt, ein ineffizientes Top-Management zu ersetzen,52 was insbesondere dann zum Tragen kommt, wenn dieses die Aktionärsansprüche auf Dauer zugunsten anderer oder sich selbst missachtet Im Fall einer Unterbewer- tung der Aktie kann ein Unternehmen dann leicht zum Übernahmeobjekt für Raider werden,53 die den Anteilseignern aufgrund vermuteter Produktivitätsreserven Ge- winn- und Wertsteigerungen versprechen.
Das Management ist als Agent der Anteilseigner ihrer Vermögensmehrung verpflich- tet. Dies gilt verstärkt gegenüber institutionellen Investoren,54 die die Einkommensin- teressen der Kapitalanleger besser und kostengünstiger organisieren können als dies Kleinaktionären möglich ist. Unternehmen, die auf zusätzliches Eigenkapital an- gewiesen sind, jedoch die geforderte Verzinsung nicht erbringen, erfahren durch sie sinkende Aktienkurse und damit langfristig eine Verteuerung des Eigenkapitals.55
Problematisch ist jedoch zu werten, dass viele Anteilseigner (vor allem Kleinaktionä- re) ihre Mitwirkungsrechte nicht aktiv wahrnehmen und folglich die Mehrheiten in den Hauptversammlungen nicht den tatsächlichen Präferenzen der Shareholder entspre- chen. Aufgrund der in Deutschland dominanten Rolle des Depotstimmrechts verfü-
48 Vgl. BMU/UBA (2000), S. 3.
49 Vgl. Wartlick (2001), S. 86.
50 Vgl. z.B. Janisch (1992), S. 145.
51 Vgl. dazu auch Macharzina (1995), S. 124ff.
52 Vgl. Janisch (1992), S. 146.
53 Vgl. beispielhaft Rappaport (1999), S. 2ff. u. 122.
54 Vgl. Wagner, F. (1997), S. 480 u. 495.
55 Je niedriger der Aktienkurs eines Unternehmens, desto geringer ist das Agio, das bei einer Kapital- erhöhung durch Ausgabe zusätzlicher Aktien zu erzielen ist (Bühner/Tuschke 1997, S. 506).
gen vielfach Großbanken über die Stimmenmehrheit auf den Hauptversammlungen,
56 so dass diese einen unverhältnismäßig starken Einfluss bei der Bestimmung von Aufsichtsrat und Management ausüben können, was sich letztlich auch auf die Fremdkapitalquote deutscher Aktiengesellschaften auswirken dürfte.
4 Auswirkungen der Shareholder- und Stakeholderinteressen auf das Umweltmanagement bei kurz- bis mittelfristigem Planungs- horizont der Unternehmen
4.1 Definition Umweltmanagement
Im Folgenden wird Umweltmanagement als alle normativen, strategischen und ope- rativen Maßnahmen eines Unternehmens zur Vermeidung oder Verminderung von Umweltbelastungen mit der Absicht einer langfristigen Unternehmenssicherung unter Einbezug von Anspruchsgruppen verstanden. Es handelt sich somit um eine Quer- schnittsfunktion,57 welcher Führungsverantwortung an höchster Stelle der Unterneh- menshierarchie zukommen muss.
4.2 Verwendung des Shareholder-Value-Konzeptes als Analyseinstru- ment
Wie unter Gliederungsziffer 3.3 dargestellt, lassen sich die ökonomischen Interessen der Eigenkapitalgeber über den Shareholder Value abbilden, woraus gefolgert wer- den kann, dass ein wertorientiert handelndes Management interessenmonistisch im Sinne der Eigentümer verfährt. In einer 1999 von Achleitner/Bassen durchgeführten Studie „Entwicklungsstand des Shareholder-Value-Ansatzes in Deutschland“58 gaben 78% der befragten DAX-100-Unternehmen an, dem Shareholder Value in ihrem Un- ternehmen eine sehr hohe Bedeutung beizumessen.
Inwieweit eine wertorientierte Unternehmensführung auch die ökologischen Interes- sen anderer Anspruchsgruppen berücksichtigen kann und welche Auswirkungen dies auf das betriebliche Umweltmanagement hat, lässt sich analytisch sehr anschaulich
56 Vgl. Meier-Scherling (1996), S. 174f. u. 276.
57 Vgl. Becker (1998), S. 45.
58 Sie dazu Achleitner/Bassen (2000), S. 9ff.
mit Hilfe des oben vorgestellten klassischen Wertsteigerungsansatzes von Rappa- port zeigen. Dabei werden die im Rahmen des betrieblichen Umweltmanagements zu treffenden Investitionsentscheidungen betrachtet und hinsichtlich ihres Zielbei- trags für Shareholder und Stakeholder bewertet. Gerade in Bezug auf das Umwelt- management sind Investitionen von großer Bedeutung,59 weil sie einen langfristigen strukturellen Einfluss auf Produktionsweisen und damit Arbeitsabläufe, Entschei- dungswege und Fachkompetenzen haben.
4.3 Interessenkongruenz bei positiver Korrelation von Umweltschutz und Unternehmenswert
Folgt das Management eines Unternehmens dem Shareholder-Value-Ansatz, spielt die Ökologie eine dem Ziel der Unternehmenswertmaximierung untergeordnete Rol- le. Umweltschutzforderungen unterschiedlicher Stakeholder werden dann nur inso- weit berücksichtigt, wie eine Entscheidung Unternehmenswert und Ökologie gleich- zeitig positiv beeinflusst. Folglich ergibt sich eine Interessenübereinstimmung zwi- schen ökonomisch orientierten Shareholdern und ökologisch engagierten Stakehol- dern stets dann, wenn betrieblicher Umweltschutz zusätzlichen Shareholder Value generiert. Dem Ansatz von Rappaport folgend ist dies zum einen der Fall, wenn bei gleichem Risiko und damit gleichem Kapitalkostensatz die künftigen Cashflows durch Umweltschutzprojekte erhöht werden können, was über Erlössteigerungen und/oder Kostenreduzierung möglich ist.60 Zum anderen können Umweltschutzprojekte zwar nicht zu höheren Cashflows, jedoch zu geringeren Risiken führen. Dies senkt den für die Abdiskontierung der Cashflows relevanten Kapitalkostensatz und führt ebenfalls zu einer Erhöhung des Unternehmenswerts.61 Auf die einzelnen Werttreiber bezogen verbindet damit ein wie folgt gestaltetes Umweltmanagement Shareholder- und Sta- keholderinteressen:
4.3.1 Kapitalextensive Umweltschutzinvestitionen
Shareholder-Value-steigerndes Umweltmanagement bedingt eine geringere Kapital- intensität. Aus Shareholdersicht müssen Unternehmen auf das investierte Kapital mindestens eine marktgerechte Rendite erzielen. Dies fällt um so leichter, je weniger
59 Vgl. Schaltegger/Figge (1999c), S. 211.
60 Vgl. Hauser/Wipfli (1998), S. 2.
61 Vgl. Hummel/Schmidt (1997), S. 21ff.
Kapital durch das Unternehmen gebunden wird.62 End-of-pipe-Maßnahmen63 erwei- sen sich dabei zumeist als ‚Kapitalfresser’: sie blähen das Anlagevermögen auf,64 ohne zusätzliche Erträge zu erwirtschaften. Wertsteigerndes Umweltmanagement hingegen senkt die Investitionen in Anlage- und Umlaufvermögen durch integrierten Umweltschutz65 und Produktionsanlagen mit möglichst langen Laufzeiten sowie ge- ringem Fixkostenanteil. Hierzu zählen einerseits umweltverträgliche Produktionsver- fahren, die denselben Output mit geringeren Emissionen herstellen (sog. ‚Clean Technologies’) als auch andererseits Verfahren, die eine Wieder- bzw. Weiterver- wendung der angefallenen Reststoffe ermöglichen.66 Integrierte Technologien ver- hindern die Entstehung ökologischer Belastungen bereits im Ansatz und reduzieren damit sowohl den Ressourceneinsatz als auch die umweltgefährdenden Emissionen des Wertschöpfungssprozesses. Dieser Doppeleffekt stellt nicht nur die Eigenkapi- talgeber sondern auch die an einer Schadstoffvermeidung interessierten Arbeitneh- mer, Anwohner und Umweltverbände zufrieden.
Voraussetzung einer integrierten Verfahrensinnovation ist stets ein ganzheitlich ver- standenes Umweltmanagement,67 das alle Stufen der Wertschöpfungskette von der Beschaffung über Forschung und Entwicklung, Produktion, Logistik, Marketing und Vertrieb bis hin zur Nutzung und Entsorgung einschließt. Dabei kann auch der Aus- bau kapitalextensiver Serviceangebote (wie bspw. einer umweltbezogenen Bera- tung/Engineering) zusätzlich zu einer Verringerung der Kapitalintensität beitragen.68
4.3.2 Umsatz- und/oder gewinnsteigernde Umweltschutzinvestitionen im Rah- men ökologischer Differenzierungsstrategien
Ob die auf eine Umsatzsteigerung ausgerichteten unternehmerischen Umweltmaß- nahmen auch zur Erhöhung des Shareholder Value führen, hängt davon ab, welcher Anteil des Umsatzes im Unternehmen verbleibt. Dies wird über die Bruttogewinn- marge festgelegt, die durch höhere Preise und/oder verminderte Kosten gesteigert
62 Vgl. Figge (2001), S. 18, u. 30.
63 Bei den End-of-pipe-Technologien handelt es sich um der Produktion nachgeschaltete Schadstoff- beseitigungsanlagen, die zusätzlich zur (wertsteigernden) Produktionstechnologie eingesetzt werden.
Beispiele sind Abluftfilter, Schalldämpfer oder Kläranlagen (Meißner/Gräber-Seißinger 1992, S. 136).
64 Vgl. Strebel (1992), S. 444f.
65 Integrierte Technologien bewirken eine Änderung der Produktionsprozesse mit dem Ziel, die Ent- stehung von Schadstoffen vorsorgend zu vermeiden bzw. zu vermindern (Meißner/Gräber-Seißinger 1992, S. 136).
66 Vgl. Thiem (2000), S. 122.
67 Vgl. Gege (1997), S. 55.
68 Vgl. Figge (2001), S. 18.
werden kann. Können bspw. für Bio-Lebensmittel höhere Preise durchgesetzt wer- den, ohne dass sich die anderen Werttreiber verändern, steigt der Beitrag zum Un- ternehmenswert. Dabei wird vorausgesetzt, dass die Kosten für Öko-Lebensmittel nicht oder nicht wesentlich höher sind als für konventionelle Lebensmittel. Ist das betrachtete Unternehmen bei der Einführung der ökologisch angebauten Lebensmit- tel Pionier, kann es anfangs überdurchschnittlich hohe Preise erzielen und so den Unternehmenswert steigern. Bei funktionierendem Wettbewerb muss es jedoch da- mit rechnen, dass die hohen Preise durch Nachahmer unter Druck geraten. Mittel- bis langfristig sind dann nur noch durchschnittliche Preise erzielbar. Wie lange ein Pionierunternehmen seine überdurchschnittliche Gewinnmarge halten kann, hängt unter anderem davon ab, wie leicht imitierbar Produkt oder Dienstleistungen sind. Je besser der Konkurrenzvorteil etwa durch Patente oder Markennamen (‚Brandnames’) abgesichert ist, desto länger können Pionierpreise gehalten werden. Ein schwer imi- tierbarer Konkurrenzvorteil wirkt daher positiv auf die Dauer der Wertsteigerung.69
Gerade in gesättigten Märkten, in denen sich die Produkte hinsichtlich Preis und Qualität zunehmend angleichen und aus Sicht des Kunden austauschbar werden, erweist sich Ökologie als ein effektives Differenzierungsmerkmal.70 Hier ist es mitun- ter möglich, Premiumpreise auf dem Markt dauerhaft durchzusetzen. Dies gelingt vor allem denjenigen Unternehmen, die es verstehen, sich als ökologische Qualitätsfüh- rer zu positionieren (wie etwa der Babynahrungshersteller Hipp).71 Da die Umweltvor- teile von Produkten vielfach den Charakter einer Vertrauenseigenschaft aufweisen,72 die weder vor noch nach dem Kauf unter vertretbarem Informationsbeschaffungs- aufwand vollständig beurteilt werden kann, ist es dem Anbieter mit vergleichsweise geringen Kosten möglich, seinen Wettbewerbsvorsprung über den Aufbau von Repu- tation abzusichern.
Neben einer Erhöhung der Gewinnmarge führt auch eine Absatzsteigerung zu Um- satzwachstum und Shareholder Value. Dabei gelang es in jüngerer Vergangenheit insbesondere Unternehmen mit ökologischen Produkten oder Dienstleistungen, ihren Absatz überdurchschnittlich stark zu steigern. Dies kann sowohl auf ein hohes Bran- chenwachstum ökologisch interessanter Segmente als auch auf ein erhöhtes Unter-
69 Vgl. Figge (2001), S. 17 u. 31.
70 Vgl. Dyllick (2000), S. 190. Zur generischen Wettbewerbsstrategie der Differenzierung vgl. ausführ- lich Porter (1989), S. 164ff.
71 Vgl. Figge (2001), S. 29.
72 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 58.
nehmenswachstum ökologisch fortschrittlicher Firmen zurückgeführt werden. Primäre Ursache ist stets das gestiegene ökologische Kundeninteresse: Die Umweltverträg- lichkeit der Produkte wird mittlerweile von Verbrauchern nahezu aller demografi- schen und soziökonomischen Gruppen als zusätzliche Nutzendimension wahrge- nommen.73 Dies betrifft vor allem ökologisch sensible Bereiche wie die Nahrungsmit- telindustrie. Hier reagieren nach den Lebensmittelskandalen der letzten Jahre viele Konsumenten mit einer Substitution herkömmlicher Lebensmittel durch Lebensmittel aus kontrolliert ökologischem Anbau. Das hohe Absatzwachstum bekannter, Ökolo- giemarken wie Bioland oder Demeter belegt dies.74
Es sind damit vor allem ökologieorientierte Produktinnovationen oder -variationen, die als umsatzerhöhende Umweltschutzinvestition sowohl den Forderungen der An- teilseigner nach Unternehmenswertsteigerung als auch dem Wunsch von Konsumenten und Handel nach ökologisch verträglichen Produkten sowie den Ansprüchen der Gesellschaft nach Erhaltung der natürlichen Lebensgrundlage entsprechen. Nach Meffert/Kirchgeorg75 können hierunter alle Produkte gefasst w
erden, bei denen
• Rohstoffe sparsamer verwendet werden,
• nicht regenerierbare Rohstoffe durch regenerierbare substituiert werden,
• die Abfallmenge reduziert wird,
• die Abfälle qualitativ in Richtung einer besseren Umweltverträglichkeit verän- dert werden,
• die Abfälle wieder- bzw. weiterverwendbar oder natürlich abbaubar sind,
• Lärm- und Schadstoffemissionen reduziert werden,
• Aspekte der Gesundheitsvorsorge und -erhaltung berücksichtigt werden,
• eine möglichst lange Nutzungsdauer gewährleistet ist.
Beispiele für erfolgreiche ökologieorientierte Produktinnovationen sind ‚Persil phos- phatfrei’76 (mit diesem Produkt konnte Henkel seinen europäischen Marktanteil bin- nen 5 Jahren von 16% auf 23% steigern), das Reinigungsmittel ‚Frosch’ von Werner
& Mertz77 (welches innerhalb kurzer Zeit in einem zuvor scheinbar unter etablierten Wettbewerbern aufgeteilten Markt Fuß fassen konnte) und die Naturkosmetik der
73 Vgl. Meffert/Bruhn (1996), S. 643.
74 Vgl. Figge (2001), S. 30 u. 33.
75 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 286.
76 Vgl. Dyllick/Belz/Schneidewind (1997), S. 4f.
77 Vgl. Annighöfer (1991), S. 150 u. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 143.
britischen Firma ‚Body Shop’78 (mit der das Unternehmen mehr als 10 Jahre lang eine für den Einzelhandel überdurchschnittliche Gewinnmarge von etwa 18% erzie- len konnte). Aber auch die Verbindung ökologischer Produkteigenschaften mit einem ökonomischen Zusatznutzen steigert den Verkaufswert und erhöht die Bereitschaft der Nachfrager, höhere Preise in Kauf zu nehmen.79 Erfolgreiche Beispiele für um- weltökonomische Nutzenkombinationen80 sind Energiesparlampen (hohe Lebens- dauer, geringer Energieverbrauch) und Öko-Waschmaschinen (geringer Verbrauch an Energie, Wasser und Waschmittel bei gleichem Waschergebnis).
4.3.3 Betriebskostenreduzierende Umweltschutzinvestitionen im Rahmen öko- logischer Kostenstrategien
Effizientes Umweltmanagement kann Kosten senken und damit Bruttogewinnmarge und Cashflow erhöhen. In der Praxis fällt die Herleitung der Kausalität zwischen Umweltmanagement und Kostenniveau allerdings schwer, da zwar die durch Um- weltschutzmaßnahmen verursachten, nicht jedoch die gleichzeitig vermiedenen Kos- ten (i.S.v. Opportunitätskosten) erhoben werden.81 Dabei sind Messung und Redu- zierung von Umweltkosten82 gerade für Produzenten mit hohen Material- und Ener- giekosten oder für Unternehmen, die sich als Kostenführer positionieren wollen, inte- ressant. Die wichtigsten umweltrelevanten Kostensenkungspotenziale sind im Ein- zelnen:
Energiemanagement
Im Energiebereich veranlassen ein überproportionaler Verbrauchsanstieg83 und eine Erhöhung der Verbrauchsbesteuerung viele Industrieunternehmen zu Einsparmaß- nahmen. So werden heute verstärkt elektronische Stromwächter zur bedarfsabhän- gigen Maschinensteuerung, Sonnenkollektoren zur Warmwassererzeugung oder Produktionsabwärme zur Raum- oder Prozessvorheizung genutzt.84
78 Vgl. Schaltegger/Figge (1997a), S. 25ff.
79 Vgl. Zahn/Schmid (1992), S. 55.
80 Vgl. Becker (1998), S. 252f.
81 Vgl. Schaltegger/Burritt (2000), S. 145ff.
82 Vgl. Figge (2001), S. 30.
83 Vgl. Becker (1998), S. 198.
84 Vgl. Gege (1997), S. 57 u. 61.
Baubiologische Maßnahmen
Durch flächensparende Bauweise, Wärmerückgewinnung, Wärmedämmung und Re- genwassersammelanlagen können jährliche Kosteneinsparungen in fünf- bis sechs- stelliger Höhe erzielt werden.85
Beschaffung
Umweltfreundliche Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe bzw. Vorprodukte sind zum Teil kostengünstiger (Papier auf Altpapierbasis) oder haben geringere Betriebs- und Fol- gekosten. So kann bspw. der Einkauf lösemittelfreier Lacke in der Produktion lackier- ter Teile die Investition in eine nachgeschaltete Absaug- und Reinigungsanlage er- sparen.86
Leistungserstellung/Produktion
Hier sind neben den bereits erwähnten Maßnahmen des Energiemanagements der Einsatz Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sparender Fertigungsverfahren sowie die Entwicklung von Softwaresystemen zur intelligenten Steuerung der Produktionsab- läufe denkbar.87 Dabei kommt es neben der unmittelbaren Kostensenkung (etwa für Einkauf, Lager und Personal) mittelfristig auch zu einem Rückgang der Investitionen ins Anlagevermögen. Über eine technische Effizienzsteigerung88 vermindern sich nicht nur die Materialkosten, sondern ebenso Abschreibungen, Reparaturen und Er- satzinvestitionen
Logistik
Umweltrelevante Kostensenkungen im Bereich der unternehmensinternen und un- ternehmensexternen Logistik sind bereits durch eine sinnvolle Streckenplanung der eingesetzten Transportmittel möglich. So konnte bspw. Kraft Jakobs Suchard durch Tourenoptimierung sowie Vermeidung von Standzeiten und Leerfahrten 20% ihrer gesamten Transportkosten einsparen.89 Ein bekannter Hersteller von Babywindeln konnte durch Entzug von Luft aus der Verpackung bei gleichzeitiger Verwendung dünnerer Verpackungsfolie das Raumvolumen seines Produktes um die Hälfte redu- zieren und dadurch Transportkapazität einsparen bei gleichzeitiger Umsatzverdopp- lung pro qm Regalfläche für den Handel.
85 Vgl. Becker (1998), S. 199f.
86 Vgl. Wicke et al. (1992), S. 615f. u. 649.
87 Vgl. Gege (1997), S. 55f.
88 Vgl. Schaltegger/Figge (1997b), S. 2.
89 Vgl. Becker (1998), S. 204.
Weitere Möglichkeiten zur Verminderung der Transportkosten sind die umweltbe- wusste Standortwahl, die produktionsnahe Auswahl der Lieferanten oder die Errich- tung kundennaher Distributionszentren. Ziel ist dabei die Minimierung der Fahrten- zahl, um Treibstoffe einzusparen und den Verschleiß der Fahrzeuge zu reduzieren.
Beim Transport großer Warenmengen kann zusätzlich die Wahl umweltfreundlicher Transportmittel, wie Bahn oder Binnenschiff, lukrativ werden.90
Entsorgung/Recycling
Bei Entsorgung und Recycling spielen vor allem Maßnahmen der Abfallvermeidung und -verminderung eine Rolle, die angesichts eines sich stetig verknappenden De- ponieraums und dadurch bedingt kontinuierlich ansteigender Entsorgungskosten zu- nehmend wichtiger werden. Dies gilt in verschärftem Maße für Sonderabfälle. Bereits heute betragen die Entsorgungskosten eines durchschnittlichen Industriebetriebes 5% bis 15% seiner Gesamtkosten.91 Kostensenkungspotenziale ergeben sich in die- sem Bereich durch:92
• Abfalltrennung in möglichst reine Fraktionen,
• Schaffung eines Entsorgungsbereichs im Unternehmen oder Outsourcing,
• Kooperation mit anderen Unternehmen zur Erzielung von Skaleneffekten,
• Aufdeckung möglicher Wieder- bzw. Weiterverwendungspotenziale.
So recycelt der Nahrungshersteller Hipp bereits 96% der im Produktionsprozess ent- stehenden Abfälle.93 Die organischen Reststoffe werden in der Landwirtschaft als Flüssigdünger oder Viehfutter verwertet und führen damit neben geringen betriebli- chen Entsorgungskosten zu zusätzlichen Verkaufserlösen. Auch in den Produkten der Telekom ist heute doppelt so viel Recyclingmaterial enthalten wie noch vor fünf Jahren.94 Allein 1999 hat das Unternehmen 4 Mio. Telefone, Faxe und andere End- geräte zurückgenommen, rd. 8.500 t Kabel recycelt und 6.500 Telefonhäuschen wie- derverwertet.
Eine ressourcenschonende sowie energie- und abwasserarme Produktion vereint die Interessen unternehmenswertorientierter Eigenkapitalgeber mit denen umweltbe-
90 Vgl. Gege (1997), S. 59.
91 Vgl. Gege (1997), S. 56.
92 Vgl. Becker (1998), S. 205ff., u. Gege (1997), S. 58.
93 Vgl. Gege (1997), S. 480.
94 Vgl. hierzu und im Folgenden Reischauer (2000), S. 94.
wusster Stakeholder. Jedoch sind hier auch Anspruchsgruppen denkbar, die den umweltorientierten Rationalisierungsmaßnahmen der Unternehmen negativ gegenü- berstehen. Dies können Lieferanten von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen oder von umweltgefährdenden Vorprodukten sein, Energiekonzerne oder Gewerkschaften und Arbeitnehmer, die von ökologieinduziertem Strukturwandel und Stellenabbau betrof- fen sind. Zum anderen muss sich ein Management, das erst über die Umweltschutz- forderungen ökologischer Anspruchsgruppen auf Kostensenkungspotenziale auf- merksam wird, den Vorwurf mangelnder Professionalität gefallen lassen.
4.3.4 Investitionen in neue Umweltschutztechnologien
Für besonders fortschrittliche, hochgradig umweltschonende Verfahren gelten häufig Sonderabschreibungsregeln, Steuerfreibeträge oder gar –befreiungen, die über eine Reduzierung bzw. Stundung der Steuerschuld den betrieblichen Cashflow erhöhen.
Auch sind im Rahmen unterschiedlicher staatlicher Förderprogramme Subventionen für innovative Technologien erhältlich,95 welche ebenfalls zusätzlichen Unterneh- menswert schaffen. So können sich Unternehmen bspw. bei der Deutschen Aus- gleichsbank oder der Kreditanstalt für Wiederaufbau um Kreditsubventionen für um- weltschutzrelevante Projekte bemühen und damit ihre Kapitalkosten reduzieren.96
Bei ökologieorientierten Forschungs- und Entwicklungsvorhaben sowie der Umset- zung neuer Umwelttechnologien greift damit der Staat als ökologischer Stakeholder über umweltpolitische Anreizinstrumente in die betriebswirtschaftliche Planung der Unternehmen ein und beeinflusst so das betriebliche Umweltmanagement. Ziele sind dabei stets die Förderung der Verwendung schadstoffarmer Produktionsgüter, der Herstellung umweltfreundlicher Produkte, der Anwendung von Produktionstechnolo- gien mit vergleichsweise geringer Umweltbelastung sowie die Verringerung von E- missionen.97
4.3.5 Risikoabsichernde Umweltschutzinvestitionen
In der Zukunft liegende Cashflows werden im Rahmen des Shareholder-Value- Ansatzes zur besseren Vergleichbarkeit auf ihren Gegenwartswert abgezinst. Neben dem Marktzins hat dabei v.a. das Risiko Einfluss auf den Diskontsatz. Folglich sen-
95 Vgl. Schaltegger/Figge (1999c), S. 214.
96 Vgl. Wagner, G. (1997), S. 167.
97 Vgl. Knüppel (1989), S. 34.
ken höhere Risiken den Gegenwartswert der zukünftigen freien Cashflows und müs- sen damit aus Shareholdersicht negativ beurteilt werden.98 Dabei sind gerade Um- weltrisiken aufgrund unsicherer Kausalitäten, möglicher Irreversibilitäten, Synergien, Akkumulationen und Nichtlinearitäten besonders problematisch.99 Ihre Vermeidung (z.B. durch Verzicht auf umweltgefährdende Verfahren und Stoffe oder durch Einsatz integrierter Umweltschutztechnologien) oder Verminderung (z.B. durch die Erhöhung betriebsinterner Standards, über ökologische Qualitätssicherung oder durch Aufklä- rungs- und Schulungsmaßnahmen bei Mitarbeitern und Produktverwendern)100 liegt damit sowohl im Interesse ökologischer Anspruchsgruppen als auch renditeorientier- ter Shareholder.
Bereits eingetretene Umweltschädigungen sind für die Unternehmen häufig mit sehr hohen Beseitigungskosten (z.B. im Rahmen einer Bodendekontaminierung) oder vo- rübergehender Anlagenstilllegung, in spektakulären Fällen auch mit Image- und Ab- satzeinbußen oder sogar strafrechtlicher Ahndung verbunden.101 Ein ‚just-in-time’
produzierender Automobilzulieferer, der, nachdem Lösungsmittel ins Grundwasser gelangt ist, den Betrieb für eine Woche schließen muss, ist in seiner Existenz ge- fährdet.102
Bei einer Verschärfung staatlicher Umweltschutzregulierungen geraten ‚Reagierer’
gegenüber ökologisch ‚proaktiven’ Unternehmen nicht selten unter Vollzugsdruck und müssen zur Einhaltung der neuen Grenzwerte teure Nachrüst- und Zwischenlö- sungen implementieren.103 Langfristig geplante ökologische Veränderungen können hier sehr viel kostengünstiger sein, indem sie die Nutzungsdauer von Produktionsan- lagen und -verfahren durch Antizipation gesetzlicher Regelungen erhöhen und zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber denjenigen Konkurrenten beitragen, die bei ver- schärfter Gesetzgebung oder verändertem Verbraucherverhalten kurzfristig und un- ter Zwang reagieren müssen.
Auch Unternehmen, die Teile ihrer Umweltrisiken über eine Umwelthaftpflicht auf Versicherungsunternehmen übertragen,104 können von einer umfassenden Scha-
98 Vgl. Figge (2001), S. 17 u. 27.
99 Vgl. Bartmann (1999), S. 45.
100 Zu ökologischen Risikostrategien vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 249ff.
101 Vgl. Wicke et al. (1992), S. 22f.
102 Vgl. Annighöfer (1991), S. 149.
103 Vgl. Sahlberg (1996), S. 153.
104 Vgl. Schierge (1996), S. 66ff.
densprophylaxe in Form geringerer Versicherungsprämien profitieren. Die meisten Industrieversicherer kalkulieren Deckungsschutz und Beiträge anhand umfangreicher Risikoanalysen, mit denen eine Vielzahl risikorelevanter Faktoren im Unternehmen erhoben wird. Im Einzelfall kann eine solche Bewertung sogar zu dem unerwünsch- ten Ergebnis führen, dass für eine oder mehrere Anlagen kein Versicherungsschutz geboten wird.
4.3.6 Kapitalkostenreduzierende und finanzflusssichernde Umweltschutzin- vestitionen
Finanzierungsmöglichkeiten und -konditionen haben über den Kapitalkostensatz großen Einfluss auf den Shareholder Value. Auch sie können durch ein gezieltes be- triebliches Umweltmanagement verbessert werden.
Neue Umweltschutzregulierungen und verschärfte Haftungsregelungen (verschul- densunabhängige Haftung, Verpflichtung zum Kausalitätsnachweis) haben in den letzten Jahren zu einer ökologieinduzierten Erhöhung der Kosten und Risiken der Kreditvergabe geführt, was Fremdkapitalgeber zu einer um ökologische Faktoren erweiterten Kreditwürdigkeitsprüfung105 und damit einhergehender verstärkter Diffe- renzierung zwischen umweltfreundlichen und umweltbelastenden Unternehmen ver- anlasst hat. Umweltrisikopotenziale wie Altlasten oder der Umgang mit Gefahrstoffen beeinträchtigen die Kreditsicherheit der Unternehmen und können sogar ihre Bonität in Frage stellen. So sieht bspw. das Bodenschutzgesetz vor, dass im Konkursfall ei- ne erstrangige Grundschuld nach den Sanierungskosten einer Altlast zu berücksich- tigen ist.106 Bei anderen Umweltschädigungen mit Ausnahmecharakter mussten sich in jüngerer Vergangenheit bereits die Kreditgeber selbst an den Kosten der Scha- densbeseitigung beteiligen.107
Durch die glaubhafte Darlegung eines geringen Umweltrisikos kann ein Unterneh- men Erhältlichkeit und Preis von Bankkrediten und folglich seine unternehmenswert- relevanten Fremdkapitalkosten positiv beeinflussen. Ein umfangreiches, gut doku- mentiertes Umweltmanagement ist dabei von ausschlaggebender Bedeutung.
105 Vgl. Schaltegger/Figge (1999c), S. 217.
106 Vgl. Schaltegger/Figge (1999b), S. 291.
107 Vgl. Schaltegger/Figge (2000), S. 104.
Einige Investoren berücksichtigen mittlerweile auch die ökologischen Wirkungen ihrer Geldanlage. Hier erleichtert ein nachhaltiges Management den Aktiengesellschaften die Aufnahme in einen der zahlreichen Umweltfonds, die sich mit einem jährlichen Volumenwachstum von etwa 25% zunehmender Beliebtheit erfreuen.108 Diese Fonds reduzieren durch Bildung eines Portfolios die mit dem Öko-Investment verbundenen Risiken. Sie sind weniger volatil als einzelne Investitionen und erlauben so auch risi- koaversen Investoren eine umweltorientierte Geldanlage.109 Dabei sind es nicht mehr nur ökologische Wert- und Moralvorstellungen, die Anleger ‚grün’ investieren lassen.
Aufgrund überdurchschnittlicher Renditen in einigen Umweltschutzsegmenten sowie der Erwartung eines weiter anwachsenden öffentlichen Drucks auf ökologisch be- denkliche Unternehmen und Branchen entdecken auch zunehmend konventionelle Investoren die Umweltaktie und stellen ökologisch verantwortungsbewussten Unter- nehmen Eigenkapital zur Verfügung.110
Nachhaltig wirtschaftende Unternehmen reduzieren damit durch ihr Umweltmanage- ment nicht nur Unternehmensrisiken sondern sichern über neue und kostengünstige Möglichkeiten der Eigen- und Fremdkapitalbeschaffung ihre langfristige Liquidität.
Angestoßen durch die Umweltgesetzgebung des Staates und die Vorreiterfunktion ökologisch interessierter Investoren wurde dabei der Kapitalmarkt zum Katalysator ökologischer Investitionen.
4.4 Interessendivergenz bei negativer Korrelation von Umweltschutz und Unternehmenswert
Jedoch lassen sich nicht alle durch Unternehmen verursachten Umweltbelastungen über das Shareholder-Value-Konzept internalisieren. Denn hätten alle Umwelt- schutzmaßnahmen unternehmenswertsteigernde Wirkungen, gäbe es heute kein Umweltproblem. Es wird daher mindestens genauso viele Umweltschutzinvestitionen mit negativer Wirkung auf den Shareholder Value geben (externe Effekte im klassi- schen Sinne) wie solche mit positiver Wirkung.111
Nachfolgend werden daher als ‚Gegenstück’ zur vorgenannten ‚ökologisch- ökonomischen Schnittmenge’ diejenigen Umweltschutzforderungen ökologischer An-
108 Vgl. Knörzer (2000), S. 131.
109 Vgl. Schaltegger/Figge (1999d), S. 5ff.
110 Vgl. Wohleb (2000), S. 321ff.
111 Vgl. Hummel/Schmidt (1997), S. 24.
spruchsgruppen analysiert, die eine wertorientierte Unternehmensleitung ohne mas- siven Stakeholderdruck nicht durchführen würde.112
4.4.1 Kapitalintensive Umweltschutzinvestitionen
Aus Shareholdersicht kritisch sind all jene Maßnahmen zu bewerten, die Umwelt- schutz um den Preis eines aufgeblähten Anlagevermögens fördern. Diese Gefahr besteht bei den sogenannten End-of-pipe-Technologien, die aufgrund ihrer kurzfristi- gen Realisierbarkeit und universellen Einsetzbarkeit immer noch häufig zur Anwen- dung kommen. Sie verursachen in der Regel laufende Kosten (so fallen bei Abluftfil- tern und Kläranlagen Gebühren für Filterstaub- und Klärschlammentsorgung, Repa- raturkosten sowie zusätzliche Betriebs- und Personalkosten an), ohne eigene Erträ- ge zu generieren,113 welche eine angemessene Rendite auf das zusätzlich gebunde- ne Kapital ermöglichen würden. Dies führt zu einer Reduktion der betrieblichen Ge- winnmarge und damit letztlich zu einer Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
Auch aus ökologischer Sicht sind nachgeschaltete Anlagen im Vergleich zum integ- rierten Umweltschutz negativ zu beurteilen. So verhindern sie nicht die Entstehung von Schadstoffen, sondern verlagern lediglich die Umweltbelastung in den Entsor- gungsbereich,114 wodurch Abfallmenge (Sondermüll) und damit auch Lagerungs- und Beseitigungskosten ansteigen.
Trotz dieser defensiven Ausrichtung additiver Technologien sind durchaus (ökologie- orientierte) Stakeholder denkbar, die ihre Nutzung befürworten. Zu denken wäre hier einerseits an die Umweltschutzindustrie, die als Anbieter von End-of-pipe- Technologien auf den Vertrieb ihrer Produkte angewiesen ist; andererseits können auch Anwohner und Bürgerinitiativen sowie Mitarbeiter und Gewerkschaften an einer kurzfristigen, über gesetzliche Mindestanforderungen hinausgehenden Beseitigung schädlicher Emissionen mittels kapitalintensiver, nachgeschalteter Technologien in- teressiert sein (zum Schutz der eigenen Gesundheit und Reinerhaltung des unmittel- baren Lebensraums oder zur Schaffung weiterer Arbeitsplätze im additiven Umwelt- schutz).
112 Vgl. oben unter 2.3.
113 Vgl. Schaltegger/Figge (1997b), S. 1f.
114 Vgl. Böhm/Hiessl (1997), S. 112.
