Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Beuermann Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
Friederike Goetz / Frank Czymmek
Der Beitrag des Öko-Rating
für die unternehmerischen Stakeholder
Arbeitsbericht Nr. 12
Köln 2002
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Inhaltverzeichnis
Inhaltverzeichnis I
Abkürzungsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis IV
1 Einleitung 1
1.1 Bedeutung des Themas 1
1.2 Ziel und Aufbau des Arbeitsberichts 2
2 Öko-Rating als Kennziffer ökologisch unternehmerischen Handelns 4
2.1 Ursprung und Hintergründe des Rating 4
2.2 Vom Finanz-Rating zum Öko-Rating 4
2.3 Grundlagen des Öko-Rating 6
2.4 Darstellung eines Öko-Rating-Modells anhand der Bewertungsmethode von oekom 8
2.4.1 Instrumente der ökologischen Bewertung 9
2.4.2 Informationsbeschaffung 11
2.4.3 Bewertung, Skalen und Brancheneinordnung 12
2.5 Das Informationsinstrument Öko-Rating 13
2.5.1 Rahmenbedingungen der Informationsbeschaffung 14
2.5.2 Öko-Rating im Principal-Agent-Ansatz 15
2.6 Weitere Öko-Rating-Ansätze 16
3 Darstellung der wesentlichen Anspruchsgruppen im Stakeholder-Konzept 18 3.1 Entwicklung und Bedeutung des Stakeholder-Konzepts 18 3.2 Abgrenzung und Erläuterung der relevanten Anspruchsgruppen 20
3.2.1 Die internen Anspruchsgruppen 22
3.2.2 Die externen Anspruchsgruppen 24
3.2.2.1 Marktbezogene Anspruchsgruppen 25
3.2.2.2 Nicht-marktbezogene Anspruchsgruppen 26
3.3 Grundlagen zur Internalisierung ökologischer Aspekte in den Stakeholder-Ansatz 28 4 Untersuchung des Öko-Rating hinsichtlich der Beachtung unterschiedlicher Stakeholder-
Perspektiven 29
4.1 Die Perspektive der internen Anspruchsgruppen 29
4.1.1 Eigentümer 29
4.1.2 Management 30
4.1.3 Mitarbeiter 32
4.2 Die Perspektive der marktbezogenen externen Anspruchsgruppen 33
4.2.1 Fremdkapitalgeber 33
4.2.2 Versicherungen 35
4.2.3 Lieferanten 36
4.2.4 Kunden 37
4.3 Die Perspektive der nicht-marktbezogenen externen Anspruchsgruppen 38
4.3.1 Staat 38
4.3.2 Umweltschutzorganisationen 39
4.3.3 Medien 40
4.3.4 Nachbarn 41
4.4 Zusammenfassung der Ergebnisse 42
4.5 Ideen zur Optimierung der Zielerreichung 45
5 Schlussbetrachtung und Ausblick 48
Literaturverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage
Bd. Band
BRD Bundesrepublik Deutschland bzw. beziehungsweise
CEP Council on Economic Priorities (New York) CO2 Kohlendioxid
d.h. das heißt engl. englisch
ERI Eco-Rating International AG (Zürich) et al. et alii (lat., und andere)
etc. et cetera (lat., und so weiter) e.V. eingetragener Verein
f. folgende Seite
FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung ff. folgende Seiten
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
H. Heft
Hrsg. Herausgeber
HUI Hamburger Umwelt Institut (Hamburg) i.d.R. in der Regel
inkl. inklusive
IÖW Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (Berlin) IWÖ Institut für Wirtschaft und Ökologie (St. Gallen) Jg. Jahrgang
lat. lateinisch Kap. Kapitel NOX Stickoxid
Nr. Nummer
ökom Gesellschaft für ökologische Kommunikation mbH (München) oekom oekom research AG (München)
o.Jg. ohne Jahrgang
S. Seite
S & P Standard & Poor’s International Ratings Ltd.
sog. sogenanntes SOX Schwefeldioxid Sp. Spalte
SRI Stanford Research Institute u.a. unter anderem
USA United States of America u.v.m. und vieles mehr
vgl. vergleiche
VÖW Vereinigung für ökologische Wirtschaftsforschung e.V.
WiSt Wissenschaftliches Studium (Zeitschrift) WISU Das Wirtschaftsstudium (Zeitschrift)
WRU Wirtschaftsraum, Ressourcen, Umwelt: Materialien und Forschungsberichte aus dem Institut für Wirtschaftsgeographie der Universität München
WWZ Wirtschaftswissenschaftliches Zentrum der Universität Basel ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft
z.B. zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Untersuchungskriterien von oekom...10
Abbildung 2: Beurteilungsmatrix von oekom...13
Abbildung 3: Austauschbeziehung zwischen Stakeholder-Gruppen und Unternehmen...21
Abbildung 4: Anforderungskonformität der internen Anspruchsgruppen...43
Abbildung 5: Anforderungskonformität der marktbezogenen und nichtmarktbezogenen exter- nen Anspruchsgruppen...44
1 Einleitung
1.1 Bedeutung des Themas
Im Rahmen dieses Arbeitsberichts werden zwei noch recht junge wirtschaftswissenschaftliche Gebiete thematisiert. Zum einen wird eine Methode der Erfassung ökologischer Unterne h- mensorientierung – das Öko-Rating – erläutert und zum anderen wird das Stakeholder- Konzept mit seinen, für diesen Bericht als relevant erachteten Anspruchsgruppen1 dargestellt.
Im Hauptteil des vorliegenden Beitrags (Kapitel 4) werden beide Modelle zusammengeführt, bzw. es wird geprüft, ob die ausgewählten Interessengruppen durch das Öko-Rating entspre- chend ihren ökologischen Ansprüchen ausreichend Berücksichtigung finden.
Das Öko-Rating hat sich in den letzten Jahren stetig entwickelt und findet im Wirtschaftsle- ben zunehmend Akzeptanz als Informationsinstrument auf Seiten der Unternehmen und ihrer Investoren. Es wurden bereits eine Vielzahl von Unternehmen hinsichtlich ihrer ökologischen Ausrichtung von unterschiedlichen Rating-Agenturen untersucht. Die Zielgruppe, welche mit den erhobenen Umweltinformationen angesprochen werden soll, wird meist auf (potentielle) Investoren beschränkt. Für einige Anleger stellen ökologische Unternehmensdaten eine will- kommene Zusatzinformation dar, die sich jedoch nicht auf ihr Entscheidungsverhalten aus- wirkt; für ökologisch orientierte Investoren ist ein Öko-Rating-Bericht eine solide Basis zur Informationsbeschaffung.2 Hier stößt das Öko-Rating bereits an seine üblichen Anwendungs- grenzen, wobei sich bereits an dieser Stelle die Frage aufwirft, ob das Potential von Öko- Rating nicht unterschätzt wird.
Anspruchsgruppen haben allgemeine Bedürfnisse an ein Unternehmen, die es zu befriedigen gilt, um das langfristige Bestehen des Unternehmens zu sichern. Üblicherweise sind Analysen über die Stakeholder-Belange auf wirtschaftliche und soziale Daten, wie bspw. Rendite von Investitionen, Arbeitseinkommen oder Arbeitsplatzsicherheit, ausgerichtet. Diese allgemeine Betrachtungsebene wird ebenfalls beleuchtet, im Laufe des Arbeitsberichts aber verlassen, da dann die ökologischen Bedürfnisse der Stakeholder in den Vordergrund treten.
1 Die Begriffe `Anspruchsgruppe´, `Interessengruppe´ und `Stakeholder-Gruppe´ werden im Folgenden syn- onym verwendet. Eine ausführliche Erläuterung dieser Begriffe findet in Abschnitt 3: `Darstellung der we- sentlichen Anspruchsgruppen im Stakeholder-Konzept´, statt.
2 Vgl. Scherer (1998), S. 46.
Eine kritische Auseinandersetzung mit den ökologischen Bedürfnissen von Stakeholdern wurde bereits in einigen Veröffentlichungen diskutiert.3 Ob und wie diesen Ansprüchen durch das Unternehmen praktisch nachgekommen werden kann, soll in diesem Bericht geprüft wer- den, wobei sich die Analyse auf die Methode des Öko-Rating konzentriert. Dass das Öko- Rating über das Potential verfügt, die Betrachtungsebene über die Investoren hinaus auf ande- re Anspruchsgruppen zu erweitern, erkennt und erwähnt Figge in seinem Buch `Öko-Rating:
ökologieorientierte Bewertung von Unternehmen´, weist jedoch darauf hin, dass er sich in seiner Arbeit auf die übliche Perspektive beschränkt.4 Dieser Schritt wird in der vorliegenden Publikation unternommen.
1.2 Ziel und Aufbau des Arbeitsberichts
Im Laufe der Arbeit soll die Frage beantwortet werden, ob die Bewertungsinstrumente der Öko-Rating-Methode nach oekom den Ansprüchen der Stakeholder gerecht werden. Das tat- sächliche Potential, welches diese Form der ökologischen Unternehmensbewertung bietet, wird dem Leser fortlaufend deutlicher. Ziel ist es, das Öko-Rating-Modell insofern zu opti- mieren, als es für die betrachteten Anspruchsgruppen als solides Informationsinstrument dienlich sein kann. Neben den einzelnen Stakeholdern richtet sich diese Ausarbeitung eben- falls an das strategische Management von Unternehmen, um die praktischen Anwendungs- möglichkeiten von Öko-Rating aufzuzeigen.
Der Bericht gliedert sich, wenn man von Einleitung und Schlussteil absieht, in drei Abschnit- te. Der erste Abschnitt gibt dem Leser einen Einblick in die ökologieorientierte Unterne h- mensbewertung. Im Fokus der Betrachtung steht das `Öko-Rating´ als praktische, anwendbare Methode der Prüfung und Messung ökologischer Unternehmensorientierung. Zu Beginn wird der Begriff des `Rating´ erläutert und die Verbindung zum Finanz- bzw. Bonitäts-Ratings hergestellt, da hier der Ursprung ökologischer Ratings liegt. Der Ablauf und die zu berück- sichtigenden Aspekte bei der Durchführung eines Öko-Rating variieren von Agentur zu Agentur. Da eine Standardisierung nicht gegeben ist, bestand die Notwendigkeit, sich auf eine Agentur bzw. eine Bewertungsmethode zu konzentrieren. Dieser Bericht wird sich nahezu ausschließlich mit dem Bewertungsverfahren der `oekom Research AG´5 auseinandersetzen.
Das Bewertungsschema wird in angemessen ausführlichem Umfang vorgestellt, da es im
3 U.a. haben sich Schaltegger/Sturm (1994); Schierge (1996); Schmid (1996); Schmidheiny/Zorraquín (1996) in ihren Arbeiten mit den ökologischen Belangen von Stakeholdern eingehender beschäftigt.
4 Vgl. Figge (2000), S. 3.
5 Im Folgenden wird die `oekom research AG´ mit der verkürzten Schreibweise `oekom´ bezeichnet.
dritten Abschnitt wesentlicher Bestandteil der Argumentation ist. Der Vollständigkeit halber werden die Aktivitäten dreier weiterer Agenturen mit ökologischer Ausrichtung umrissen.
Auf die Bedeutung der Informationssammlung und –selektion durch Öko-Rating wird durch die Einbettung dieses Informationsinstruments im Principal-Agent-Ansatz hingewiesen.
Im zweiten Abschnitt erfolgt die Darstellung des Stakeholder-Konzepts an Hand der für die- sen Bericht als unternehmensrelevant identifizierten Anspruchsgruppen. Zu Beginn werden auch hier zentrale Begriffe erläutert und das Konzept historisch eingeordnet. Die unterne h- mensrelevanten Anspruchsgruppen werden zur besseren Übersicht entsprechend ihrer Nähe zum Unternehmen in interne sowie marktbezogene und nicht-marktbezogene externe An- spruchsgruppen unterteilt. Die Leistungen, welche die Anspruchsgruppen dem Unternehmen zur Verfügung stellen, und die daraus resultierenden Ansprüche an die Unternehmen werden dargelegt. Es folgt eine Auseinandersetzung mit den Problemen, die sich durch die Imple- mentierung des Konzepts in die Unternehmensstruktur ergeben. Zu beachten sind u.a., welche Machtverhältnisse in der bilateralen Beziehung zwischen dem Unternehmen und der Interes- sengruppe bestehen, inwieweit eine Ressourcenknappheit dieses Verhältnis bestimmt und welche Machtverschiebungen auf Grund dynamischer Prozesse stattfinden können.
Im dritten Abschnitt erfolgt eine Zusammenführung des Öko-Rating mit dem Stakeholder- Konzept. Zu Beginn wird ein ökologisches Zielsystem erarbeitet, welches die Implementie- rung ökologischer Ziele in den Unternehmenskatalog darstellt. Das Bewertungsschema nach oekom stellt ein notwendiges Instrument inklusive Indikatoren dar, um sich der Zielerrei- chung des Fundamentalziels `ökologisches Wirtschaften´ zu nähern. Nach dem Aufzeigen der Integrationsmöglichkeiten von Öko-Rating in die Unternehmenspraxis werden die ökologi- schen Bedürfnisse der unternehmensrelevanten Stakeholder betrachtet. Es gilt für jede An- spruchsgruppe, zu prüfen, ob ein ökologischer Anspruch an das Unternehmen gestellt wird, welcher Art dieser ist, mit welchem Kriterium des Öko-Rating er befriedigt wird bzw. durch welche Änderung der Bewertungsmethode eine ausreichende Berücksichtigung stattfinden könnte. Die Ergebnisse dieser Analyse werden in tabellarischer Form zusammengefasst.
2 Öko-Rating als Kennziffer ökologisch unternehmerischen Handelns
2.1 Ursprung und Hintergründe des Rating
Im Allgemeinen kann der Begriff `Rating´ als „ein Verfahren zur Einschätzung bzw. Beur- teilung von Personen, Gegenständen oder Situationen mit Hilfe von Skalen definiert wer- den“6. Informationen werden gesammelt, ausgewertet und mit den übrigen Objekten in ein Verhältnis gesetzt. Bei der Informationsauswertung kann es jedoch zu Informationsverlusten kommen, da ein Rating-Verfahren nur ausgewählte Aspekte des untersuchten Objektes be- leuchtet. Allgemeine Informationen werden vernachlässigt, die Transparenz hinsichtlich des beleuchteten Bereichs wird erhöht. So stellt bspw. ein Öko-Rating eine „Erhöhung der allge- meinen ökologischen Transparenz“7 von Unternehmen für die Interessengruppen dar. Ein Rating beinhaltet also das Ermitteln und Auswerten von Informationen sowie der anschlie- ßenden Zuordnung der Ergebnisse zu einem Bereich in einer vorher definierten Skala. Da die Beschaffung und Auswertung der gesammelten Informationen mit hohen Transaktionskosten verbunden sind, werden Ratings meist durch spezielle Rating-Agenturen oder Institute durch- geführt.8
Ein Rating reduziert sich nicht auf die strenge, geradlinige Abbildung der Reihenfolge von Objekten, sondern hebt Differenzen zwischen den untersuchten Objekten im positiven wie negativen Sinne hervor.9 Es ist daher zwingend notwendig, das `Rating´ definitorisch von einem `Ranking´ abzugrenzen. Als Ranking wird lediglich der Vorgang der Rangvergabe be- zeichnet. Nach dem erfolgten Rating ist es möglich, die Ergebnisse der Objekte unter einem ausgewählten Aspekt, wie z.B. Größe, Gewicht, Note, in eine Reihenfolge zu bringen, also ein Ranking zu vergeben.
2.2 Vom Finanz-Rating zum Öko-Rating
Um die Entstehung und den Ablauf der ökologischen Unternehmensbewertung zu verstehen, ist es hilfreich, sich einen Einblick in die Materie der Finanz-Ratings zu verschaffen, da hier die Wurzeln des Öko-Rating zu finden sind. Investitionen sind meist mit Unsicherheit10 ver- bunden. Die Unsicherheit resultiert meist aus unvollkommenen Informationen.11 Das Risiko
6 Figge (2000), S. 4.
7 Haßler (1994a), S. 7.
8 Vgl. Haßler/Reinhard (1995), S. 168.
9 Vgl. im Folgenden Haßler (1994a), S. 7.
10 Der Begriff `Unsicherheit´ wird traditionell als Oberbegriff für die Bezeichnungen `Risiko´ und `Unsicher- heit´ verwendet, vgl. dazu Eisenführ/Weber (1999), S. 20, Fußnote. Im Folgenden werden die Begriffe syn- onym verwendet.
11 Vgl. Schmidt/Terberger (1997), S. 277f.
kann durch eine verbesserte Informationsverteilung gemindert werden. Dem einzelnen Anle- ger ist es kaum möglich, sich kontinuierlich und ausreichend mit Finanzdaten zu versorgen, um die Unsicherheitskomponente seines Investitionsobjektes so gering wie möglich zu halten.
Für den Bereich der Finanzanlagen haben sich bereits vor über 40 Jahren einige Agenturen dieser Problematik angenommen. Sie haben angefangen, Informationen über zu analysierende Objekte zusammenzutragen und hinsichtlich des Risikogrades zu bewerten. Das klassische Finanz-Rating unterzieht sein Bewertungsobjekt einer umfangreichen Bonitätsprüfung12, die sich mit Kennzahlen wie Liquidität, Ertragskraft und Verschuldungsgrad auseinandersetzt,13 indem sie die unterschiedlichen Indikatoren separat betrachtet und bewertet, um anschließend eine Gesamtnote zu ermitteln. Das Gesamturteil bietet Kapitalgebern, wie z.B. Banken, eine Bewertungsgrundlage bei der Festlegung von Zins- und Tilgungsleistungen oder gibt Groß- und Kleinaktionären eine Richtlinie für die Rentabilität von Investitionsobjekten.
Sogenannte Bonitäts-Ratings werden von Agenturen durchgeführt, die sich auf die Vermark- tung von Finanzdaten spezialisiert haben.14 Die externe Durchführung sowie die Unabhängig- keit von Rating-Agenturen lässt den Schluss zu, dass die Objektivität der Ermittlungsergeb- nisse gegeben ist.
Wie bereits in 2.1 angemerkt, ist die Anwendung von Rating-Verfahren nicht auf finanzielle Aspekte begrenzt, sondern hat bereits den Einzug in neuere Anwendungsgebiete erhalten. Zu der Diversifikation kam es in den späten 60er Jahren, als die Nachfrage nach geprüften Inve- stitionsobjekten über das klassische Finanz-Rating hinausging und sich ein Markt für ethisch, moralisch und sozial unbedenkliche Anlagemöglichkeiten bildete.15 Dieser Trend war vor allem in den USA beobachtbar, da die damalige politische Situation durch den Vietnam-Krieg geprägt war. Das ethisch-ökologische Investment wurde vor allem für Kirchen, Behinderten- einrichtungen, Hilfsorganisationen, Universitäten, Umwelt- und Verbraucherorganisationen zu einer wichtigen Informationsquelle über (potentielle) Anlageobjekte. Da eine finanzielle Beteiligung an Branchen bzw. Betrieben, die ihre kommerzielle Ausrichtung in Bereiche wie Atomenergie, Tabak, Tierversuche, Waffengeschäft u.v.m. legen, kategorisch abgelehnt wur- de, bot das ethische Investment eine sichere und kostengünstige Möglichkeit zur Selektion.16
12 Der Begriff Bonitätsprüfung bedeutet gemäß Haßler/Reinhard (1995), S. 168: „Prüfung des Risikos einer Zahlungsunfähigkeit“.
13 Vgl. Haßler/Reinhard (2000), S. 121.
14 Vgl. Krag (1998), S. 8. Die bekanntesten Agenturen sind Standard & Poor´s und Moody´s. Dabei werden Noten verteilt von AAA bis D, wobei ersteres eine besonders gute Bonität ausdrückt.
15 Vgl. Hoffmann et al. (1998), S. 67.
16 Vgl. Schumacher (2000), S. 139.
Im deutschsprachigen Raum bildete sich in den 80er Jahren ein zunehmendes Informations- bedürfnis über betriebliche Hintergrundinformationen im Hinblick auf ökologische Aspekte.17 Treibende Kräfte waren damals die Ökologie- und Friedensbewegungen, die sich u.a. mit der Bildung von Vereinen wie Greenpeace, BUND, WWF oder Robin Wood organisierten.18 Vor- fälle wie der Reaktorunfall in Tschernobyl 1986 und die drohende Versenkung der Brent Spar 1995 in der Nordsee ließen das Umweltbewusstsein der breiten Bevölkerung stetig wachsen.
Heute zählt das Engagement im Umweltschutz zu einem wesentlichen ökonomischen Erfolgs- faktor.19 Investoren beziehen zusehends Umweltdaten, wie ökologische Produktionsabläufe, Entsorgung von Produkten und das Vorhandensein von Öko-Bilanzen, in ihr Entscheidungs- kalkül ein.20 Die Wachstumsraten ökologischer Geldanlagen, auch `grünes Geld´ oder `Green Investment´ genannt, nehmen stetig zu, und es wird ihnen ein enormes Potential zugespro- chen.21 Eine Möglichkeit, um an ökologische Unternehmensdaten zu gelangen, bietet das in den 90er Jahren entwickelte Öko-Rating, welches sich mit dem Erheben, Auswerten und In- terpretieren umweltbezogener Unternehmensdaten beschäftigt.22
2.3 Grundlagen des Öko-Rating
Öko-Rating ist eine spezielle Form der ökologischen Unternehmensbewertung.23 Aufgabe und Ziel ist es, die tatsächliche ökologische Ausrichtung des Rating-Objektes festzustellen.24 Haßler, einer der Mitbegründer der Öko-Rating-Methode nach oekom, definiert den Begriff Öko-Rating als „die systematische Erhebung, Auswertung und Aufbereitung umweltbezoge- ner Unternehmensdaten, um diese in komprimierter Form der Öffentlichkeit zugänglich zu machen“25. dagegen bedient sich in seinen Ausarbeitungen zum Thema Öko-Rating einer et- was wissenschaftlich-technischeren Sicht und bezeichnet Öko-Rating als „jede vergleichende Bewertung [...], welche Handlungsalternativen zum Inhalt hat, die als gemeinsames Merkmal eine Unterscheidung in Bezug auf die Belastung der Umwelt haben und deren Ergebnis auf einer Skala dargestellt werden kann“26.
17 Vgl. Reinhard (1997), S. 28.
18 Vgl. Schie rge (1996), S. 74.
19 Vgl. Haßler/Reinhard (2000), S. 121.
20 Vgl. Deml (1998), S. 12.
21 Vgl. BMU (2000), 3.
22 Vgl. Reinhard (1997), S. 28.
23 Zur Erfassung der `ökologischen Unternehmensbewertung´ können auch das Vorhandensein von einem Umweltmanagementsystem, Umwelt-Audit, Öko-Bilanz und Öko-Controlling herangezogen werden. Im Focus dieser Arbeit steht ausschließlich das Öko-Rating als Methode der `ökologischen Unternehmensbe- wertung´. Die anderen Verfahren finden nur am Rande Erwähnung.
24 Vgl. Haßler (1998), S. 20.
25 Haßler (1994a), S. 7; Haßler (1994b), S. 3.
26 Figge (1995), S. 14.
Im Folgenden wird der Definition Hasslers gefolgt, die das Öko-Rating als ein Verfahren zur Messung und Bewertung der tatsächlichen ökologischen Ausrichtung eines Unternehmens27 versteht.
Die verfügbaren umweltbezogenen Datenmengen werden für die Interessengruppen, häufig sind die Kapitalanleger Hauptadressat dieser Informationen, gesammelt, selektiert und aus- gewertet.28 Ein Öko-Rating wird im Allgemeinen extern von unabhängigen Agenturen durch- geführt.29 Die Neutralität der Agentur ist wichtig, um die Akzeptanz bei den Informati- onsempfängern zu wahren.30 Ökologische Berichterstattungen, die von Seiten des Unterne h- mens initiiert werden, wie z.B. Umweltberichte, können leicht bereits im Vorfeld als zu sub- jektiv und oberflächlich von externen Unternehmensbeobachtern abgetan werden. Darum versuchen Unternehmen, durch externe Prüfer Objektivität zu schaffen.
Ein Öko-Rating-Verfahren reduziert seinen Blickwinkel nicht ausschließlich auf das Vorhan- densein ökologischer Komponenten, sondern stellt das gesamte Unternehmen sowie das Ver- hältnis zur Umwelt in den Fokus der Analyse. Zu den Untersuchungsbereichen von Unter- nehmen gehören das Umweltmanagement, die ökologische Produkt- und Dienstleistungsent- wicklung sowie Umweltkennzahlen – diese Komponenten werden geprüft und bewertet.31 Um die tatsächliche ökologische Ausprägung eines Unternehmens darzustellen, bedient man sich einer Vielzahl unterschiedlichster Einzelindikatoren, um die drei genannten Untersuchungsbe- reiche so ausführlich wie möglich abzubilden. Der ermittelte Ausprägungsgrad einzelner In- dikatoren wird durch die Vergabe von Buchstaben und/oder Ziffern entlang einer Bewer- tungsskala beurteilt. Die diversen Determinanten werden zwar einzeln bewertet, gehen jedoch in unterschiedlicher Gewichtung in eine aggregierte Gesamtnote ein. Ein einheitliches Be- wertungsschema, z.B. entlang einer Branche oder Ländern, ermöglicht die Vergleichbarkeit des vorhandenen ökologischen Standards. Werden die Endergebnisse veröffentlicht, so dienen sie ökologisch orientierten Anlegern als solide Entscheidungsgrundlage bei der Auswahl von Kapitalanlagen32 und ermöglichen es sonstigen Interessengruppen, einen schnellen Überblick über die ökologische Dimension eines Unternehmens zu bekommen.33
27 Ratings und speziell Öko-Ratings können bspw. auch zu Ländervergleichen herangezogen werden. Vgl.
Hesse (2002), S. 24. Diese Perspektive wird jedoch im Folgenden vernachlässigt.
28 Vgl. Fichter/Grünewald (1995), S. 8.
29 Vgl. Haßler (1997), S. 16.
30 Vgl. Figge (1995), S. 11.
31 Vgl. Wagner (1998), S. 9; Everling (2001), S. 38f.
32 Vgl. Haßler (1997), S. 16.
33 Vgl. Haßler (1994b), S. 3.
2.4 Darstellung eines Öko-Rating-Modells anhand der Bewertungsmethode von oekom
Es gibt viele Agenturen, die sich unterschiedlich intensiv mit der ökologischen Bewertung von Unternehmen befassen. Die definierten Zielgruppen und Untersuchungskriterien der ein- zelnen Agenturen unterscheiden sich so wesentlich, dass es ausgesprochen schwierig bzw.
nicht möglich ist, diese auf einen Nenner zu bringen, um das Öko-Rating als ein genormtes, einheitliches Bewertungsinstrument vorzustellen.34
Aus diesem Grund wird sich dieser Arbeitsbericht im Folgenden hauptsächlich mit dem Ver- fahren einer ausgewählten Öko-Rating-Agentur beschäftigen. Die Wahl ist auf die Münchner Öko-Rating Agentur oekom research AG35 gefallen, da diese sich seit einigen Jahren aus- schließlich mit ökologisch-orientierten Unternehmens-Ratings beschäftigt. Sie verfügt über ein vielfach angewandtes Rating-Verfahren und stellt Informationen über die Agentur selbst sowie deren Arbeitsmethoden und –ergebnisse in Form umfangreicher Veröffentlichungen zur Verfügung. Das Bewertungsschema, welches den Rahmen eines Öko-Rating darstellt, ist überschaubar und klar strukturiert.
Es folgt ein kurzer Umriss der Unternehmensgeschichte, die Vorstellung des Bewertungsmo- dells und der üblichen Informationstechniken sowie die Erläuterung der Bewertungsskala und Brancheneinordnung.
Der Umweltmedienverlag ökom GmbH hat sich auf den Transfer ökologischer Informationen spezialisiert.36 Er erarbeitete 1993 ein Modell zum Umwelt-Rating von Unternehmen und gewann 1994 eine internationale Ausschreibung zu diesem Thema. Es folgte ein 4-jähriges Öko-Rating-Projekt in Kooperation mit `Öko-Invest´37, `Börse Online´38 und `Bloomberg´39. Monatlich wurde durch die Fachzeitschrift `Öko-Invest´ ein zu bewertendes Unternehmen ausgewählt und nach Abschluss der Analyse durch oekom kam es zur Veröffentlichung der Ergebnisse in `Öko-Invest´ und `Börse-Online´.40 Insgesamt wurde eine Leserschaft von ca.
300.000 Lesern in Österreich und der BRD erreicht.
34 Vgl. Figge (2000), Teil I, Kap. 3 und Teil II; Haßler (1994b), S. 31f.
35 In dieser Arbeit wird die aktuelle Schreibweise `oekom´ verwendet. Vor der Ausgliederung des Öko-Rating- Bereichs wurden Publikationen unter dem Namen `ökom´ veröffentlicht, es kann daher zu Abweichungen mit der Schreibweise in der Literatur kommen.
36 Vgl. Fichter/Grünewald (1995), S. 20.
37 `Öko-Invest´ ist ein 14-täglich erscheinendes Magazin des Öko-Invest-Verlags, Wien.
38 `Börse-Online´ ist ein wöchentlich erscheinendes Anlegermagazin des Gruner+Jahr Ve rlags, Hamburg.
39 Bloomberg Financial Markets ist ein multimedialer Informationsanbieter, der u.a. Finanzdaten in Echtzeit verbreitet. Vgl. Seiler (1998), S. 49; Bloomberg (2002).
40 Vgl. Deml (1998), S. 12ff; Figge (2000), S. 54.
Bei diesem Projekt entstanden den bewerteten Unternehmen keine direkten Kosten; ihr Be i- trag schlug sich ausschließlich in Form von Opportunitätskosten (z.B. durch Zeitaufwand) nieder.41 Betriebe, die eine Zusammenarbeit ablehnten, wurden auf einer gesonderten
`schwarzen Liste´ vermerkt, die ebenfalls für die Öffentlichkeit zugänglich war.42
1999 ist das Öko-Rating-Projekt ausgelaufen und der ökom Verlag hat den Öko-Rating- Bereich in eine eigenständige AG ausgegliedert. Es wurde die oekom research AG als aus- schließliche Rating-Agentur gegründet. Bis zum Jahr 2000 hat oekom mit seinem Rating- Verfahren über 300 börsennotierte Unternehmen bewertet.43 Heute kommen die Aufraggeber aus den unterschiedlichsten Wirtschaftsbereichen.
Das Bewertungsschema ist im Laufe der Zeit mehrfach durch oekom-Mitarbeiter überarbeitet worden, um die Erfahrungen aus durchgeführten Ratings bei zukünftigen Projekten berück- sichtigen zu können. Ziel solcher Neuerungen ist es, einer möglichst präzisen Abbildung der Unternehmenssituation so nahe wie möglich zu kommen.44 Die Vorgehensweise und das Be- wertungsschema von oekom werden im Folgenden vorgestellt.
2.4.1 Instrumente der ökologischen Bewertung
Die erste Phase einer Unternehmensbewertung ist durch das Analysieren des betrieblichen Umfelds gekennzeichnet. Hier wird definiert, „welche branchenspezifischen ökologisch rele- vanten Tatbestände Gegenstand der Untersuchung sind“45. Es ist festzuhalten, dass je nach Wirtschaftszweig unterschiedliche Besonderheiten anzutreffen sind, die es zu erfassen und in der anschließenden Analyse zu berücksichtigen gilt. Es wird ein sog. erstes Unterneh- mensportrait oder Umweltkurzportrait erstellt, welches dem Soll-Zustand entspricht.46
Allgemein bietet die folgende Abbildung auf der nächsten Seite einen guten Überblick über die wesentlichen Untersuchungsbereiche, mit denen oekom bei der Durchführung einer Be- wertung arbeitet.
41 Vgl. Herrmannsdörfer (1998), S. 56.
42 Auf der Homepage von oekom ist es möglich, Unternehmen, die eine Zusammenarbeit mit der Agentur ablehnten / ablehnen, unter folgendem Link zu ermitteln: http://www.oekom.de/ag/german/index_ unter- nehmensliste.htm.
43 Vgl. Haßler/Reinhard (2000), S. 121.
44 Vgl. Reinhard (1998), S. 31.
45 Haßler (1997), S. 17.
46 Vgl. Reinhard (1998), S. 31ff.
1. Umweltmanagement
• Umweltziele und Umweltbeauftragte
• Umwelt-Audit / Öko-Bilanz / Öko-Controlling
• Compliance-level mit einschlägigen Umweltgesetzen
• Umweltstandards im Ausland
• Kooperationen, umweltbezogene Aus- und Weiterbildung, Büroökologie, ökologische Beschaffungsrichtlinien, Transport und Absatz
4 Einschätzung der unmittelbaren und induzierten Umweltauswirkungen von Produkten und Dienstleistungen
4 Maßnahmen und Ziele der ökologischen Produkt- und Dienstleistungsentwicklung, z.B.:
2. Ökologische Produkt- und Dienstleistungsentwicklung
• Langlebigkeit
• Reparatur- und Recyclingfähigkeit
• Verwendung von umweltverträglichen und Vermeidung von umweltschädlichen Materialien
• Reduzierung des Verbrauchs von nicht- erneuerbaren Ressourcen und schädlichen Emissionen
3. Umweltkennzahlen
4 Analyse folgender auf Umsatz, Output oder Anzahl der Mitarbeiter bezogenen Umweltdaten:
• Energie- und Wasserverbrauch
• Emissionen in die Luft, z.B. CO2, NOX, SOX, Staub
• Abwassermenge
• Abfallaufkommen und Abwassermenge Abbildung 1: Untersuchungskriterien von oekom
Quelle: Reinhard (1997), S. 28; oekom (2002).
Mit einem Öko-Rating wird das abstrakte Ziel angestrebt, die tatsächliche Ökologieorientie- rung eines Unternehmens zu bewerten. Um diese subjektive Größe bemessen zu können, be- darf es der Oparationalisierung geeigneter Indikatoren. Die in Abb. 1 dargestellten Bewer- tungskriterien decken einen großen Teil möglicher Gradmesser ab, sind jedoch nicht als voll- ständig anzusehen, da je nach Betrieb, Branche oder Land die Ausprägungen starken Schwankungen unterliegen können. Anhand dieser Kriterien wird in Kapitel 4 dieses Berichts die Beurteilung des Öko-Rating für die unternehmerischen Stakeholder vorgenommen.
2.4.2 Informationsbeschaffung
Im nächsten Schritt wird die detaillierte Informationsbeschaffung eingeleitet. Um ein mö g- lichst objektives, neutrales Abbild von dem Unternehmen zu erhalten, ist es notwendig, das Recherchespektrum über die Unternehmensmaterialien hinaus auszudehnen. Es lassen sich drei Informationsquellen herausstellen, die zusammen eine solide Basis für die bevorstehende Ist-Analyse bieten:47
Unternehmen
• ausführlicher Fragebogen
• persönliche Interviews mit Mitarbeitern aller Ebenen Veröffentlichungen
• Geschäfts- und Umweltberichte
• Produktbeschreibungen
• (Image)Broschüren
• Sekundärliteratur (Pressemitteilungen, Artikel etc.)
• Internetpräsenz Externe Berater
• Expertendatenbank (Analysen von Branchenspezialisten, wie Umwelt- und Wir t- schaftsverbände, Forschungsinstituten und Verbraucherinitiativen)
Die internen Informationen (z.B. Produktprogramme, Imagebroschüren), welche vom Unter- nehmen erstellt werden, um gezielt Daten an Interessengruppen zu streuen. Diese werden von der Agentur analysiert und auf Unstimmigkeiten mit den externen Informationen (Veröffent- lichungen, externe Berater) geprüft. Ziel ist es, eine möglichst hohe Transparenz über sämtli- che Unternehmensaktivitäten zu erhalten, damit die gefilterten Informationen in komprimier- ter Form in das Bewertungsschema einfließen können.
Unabhängig von den ermittelten Informationen durch die Rating-Agentur ist das Unterne h- men aufgefordert, eine Selbsteinschätzung auf einer Skala von D- bis A+ abzugeben.48 Auch diese Daten werden bei der Meinungsbildung der Agentur berücksichtigt, damit der Ist- Zustand des Untersuchungsobjektes so exakt wie möglich ermittelt werden kann.
Alle ermittelten Daten werden in einer Datendank erfasst und gespeichert.
47 Vgl. dazu Reinhard (1998), S. 31ff.
48 Vgl. Everling (2001), S. 38.
2.4.3 Bewertung, Skalen und Brancheneinordnung
Die dritte Phase ist maßgeblich durch den Soll-Ist-Vergleich gekennzeichnet sowie das an- schließende Zuordnen der Zwischenergebnisse und Endwerte zu einem Skalenabschnitt in einer vorher festgelegten Skalenbandbreite. Für die Auswertung des Untersuchungsbereichs
`Umweltmanagement´ mit seinen einzelnen Indikatoren steht ein Bewertungshandbuch mit Richtwerten zur Verfügung, in dem die Notenvergabe des ermittelten Status Quo festgelegt ist.49 Bei der Untersuchung des Bereichs `ökologische Produkt- und Dienstleistungsentwick- lung´ kommen neben den intern ermittelten Informationen auch die Experteneinschätzungen zum Tragen. Produkt- und Dienstleistungsinformationen werden kontrolliert und mit konkur- rierenden Produkten anderer Unternehmen verglichen. Die einzelnen Gliederungspunkte wer- den im Vergleich entsprechend der Branchenausprägung gewertet.
Die `Umweltkennzahlen´ werden entsprechend einer Bezugsgröße, z.B. Anzahl der produ- zierten Einheiten, Mitarbeiteranzahl oder Umsatz, bewertet. Die Entwicklung der ermittelten Werte aus vergangenen Perioden werden mit den aktuellen Ergebnissen verglichen. Daher ist es von großem Nutzen, wenn das Unternehmen diese Daten bereits über mehrere Jahre erho- ben hat, da sonst eine Vergleichbarkeit und eine Aussage über die Gesamtentwicklung nicht möglich ist.
Pro Bereich können maximal 100 Punkte vergeben werden, insgesamt also 300 Punkte, die zu einer Benotung führen.50 Die drei Untersuchungsbereiche mit ihren zahlreichen Indikatoren werden dann nach vorher festgelegten Schlüsseln gewichtet und zu einer Gesamtnote inne r- halb der vorher definierten Skala aggregiert. „Eine Ratingskala kann als eine in regelmäßige Intervalle aufgeteilte Strecke verstanden werden, die den Ausprägungsgrad [...] eines be- stimmten Merkmals zeigt.“51 oekom arbeitet heute mit einer zwölfstufigen Skala, die von A+
bis D- reicht.52
A + Das Unternehmen verhält sich besonders progressiv.
D - Das Unternehmen hält sich an die gesetzlichen Anforderungen und zeigt dar- über hinaus kein Umweltengagement.53
Um eine Vergleichbarkeit innerhalb von Branchen, aber auch branchenübergreifend zu scha f- fen, hat oekom eine Matrix zur Brancheneinordnung eingeführt. Wie bereits oben erläutert, werden die drei Untersuchungsbereiche unterschiedlich gewertet, die einzelne Gewichtung
49 Vgl Reinhard (1998), S. 35.
50 Vgl. Haßler/Reinhard (1995), S. 174.
51 Everling/Heinke (2001), Sp. 1755.
52 Vgl. Everling (2001), S. 38f.
53 Zur Erläuterung der Skalenwerte vgl. Haßler/Reinhard (2000), S. 122; Everling (2001), S. 38f. Diese Ein- teilung erfolgt in Anlehnung an das klassische Rating (vgl. Moody´s (2002) und Standard & Poor´s (2002).
III (80:20)
IV (65:35)
V (50:50)
II (65:35)
III (50:50)
IV (35:65)
I (50:50)
II (35:65)
III (20:80)
niedrig mittel hoch niedrig
mittel
hoch Umweltaus-
wirkungen Produkte / Dienstleistungen
Umweltauswirkungen Produktion
hängt von der vorher ermittelten Branchenzugehörigkeit ab. Es gibt fünf Kategorien, die sich durch Unterschiede in den Branchenschlüsseln ausdrücken.
Die Brancheneinordnung findet unter zwei Aspekten statt:
4 Umweltauswirkungen durch die Produktion,
4 Umweltauswirkungen durch Produkte / Dienstleistungen.
Das Umweltmanagement und die Umweltkennzahlen werden zu einer Dimension zusammen- gefasst und durch den Bereich `Umweltauswirkungen aus der Produktion´ repräsentiert.
`Umweltauswirkungen durch Produkte/Dienstleistungen´ entspricht dem an zweiter Stelle aufgeführten Bereich: `Produkte und Dienstleistungen´.
Entsprechend der branchenüblichen Ausprägung dieser beiden Aspekte, die durch Experten- befragungen ermittelt wurden, ergibt sich eine Branchenmatrix, die fünf Kategorien (I-V) unterscheidet. Der zutreffende Bewertungsschlüssel für das Unternehmen einer bestimmten Branche lässt sich in der Matrix ablesen.
Abbildung 2: Beurteilungsmatrix von oekom
Quelle: Haßler/Reinhard (2000), S. 123.
2.5 Das Informationsinstrument Öko-Rating
In den vorangegangenen Kapiteln wurden das ökologische Modell zur Unternehmensbewer- tung, Öko-Rating, vorgestellt und der Ablauf nach der oekom-Methode erläutert. In diesem Abschnitt findet eine Konzentration auf den Nutzen des Öko-Rating als Informationsinstru- ment statt. Um den tatsächlichen Informationsgehalt des Resultates bewerten zu können, kann
es notwendig sein, den Durchführungsrahmen zu berücksichtigen. Z.B. hat sich das Unter- nehmen kooperativ verhalten oder welche Art von Informationen hat das Unternehmen preis- gegeben. Es werden drei unterschiedliche Ausgangssituationen beschrieben.
Im Rahmen der Principal-Agent-Theorie werden dann die Nützlichkeit des Öko-Rating als glaubhaftes Informationsinstrument für die Unternehmen und ihre Interessengruppen gezeigt.
2.5.1 Rahmenbedingungen der Informationsbeschaffung
Bei der Durchführung eines Öko-Rating kann das Ergebnis sehr stark von der Ausgangslage und den sich daraus ergebenden Rahmenbedingungen bei der Durchführung abhängen. Es ist notwendig, zu unterscheiden, von wem die Durchführung eines Öko-Rating initiiert wurde, da die Intentionen unterschiedlicher Auftraggeber variieren können und dadurch die Kooperati- onsbereitschaft des Unternehmens zur Informationsgenerierung beeinflusst wird.
Es werden drei denkbare Szenarien unterschieden:
• Unternehmen als Auftraggeber,
• Interessengruppe als Initiator,
• ein unabhängiger Dritter (z.B. Staat, Ausschreibung einer/mehrerer unabhängiger Unternehmen) beauftragt die Agentur.
Hat ein Unternehmen sich zur Durchführung eines Öko-Rating entschieden, so besteht der erste Schritt in der Auswahl einer `geeigneten´ Agentur. Die ausgewählte Institution kann ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft erwarten, da es im Interesse des Unternehmens liegt, ein möglichst vollständiges und positives Abbild des Unternehmens zu zeichnen. Es liegt der Schluss nahe, dass sich nur solche Unternehmen für ein Öko-Rating entscheiden, die sich ei- nes positiven Ergebnisses sicher sein können. Ein gutes Öko-Rating kann als Signal an die unternehmensrelevanten Interessengruppen genutzt werden, um die ökologische Umsicht her- auszustellen. Ein positives Umweltimage weckt bei umweltbewussten Individuen Neugierde und Interesse.
Verordnet bzw. verlangt eine oder mehrere Interessengruppe(n) eine Überprüfung der tat- sächlichen ökologischen Ausrichtung von eines Unternehmens, so kann es zum (verdeckten) Widerstand z.B. durch unkooperatives Verhalten, Zurückhalten von Informationen seitens des Unternehmens kommen. Ausschlaggebend ist hier die Machtposition der Initiatoren gege n- über des Unternehmens sowie die ökologische Selbsteinschätzung hinsichtlich der tatsächli- chen ökologischen Ausprägung.
Ein unabhängiger Dritter als Auftraggeber vermeidet aufgeheizte Gemüter auf beiden Seiten, wie es bei dem Öko-Rating durch oekom in den Jahren 1995-1999 der Fall war. Unternehmen
mit positiven Ergebnissen bekamen die Bestätigung, `auf dem richtigen Weg zu sein´. Unter- nehmen, die sich einem Öko-Rating unterzogen, jedoch nicht erfolgreich abschnitten, konnten in jedem Falle das Öko-Rating als Schwachstellenanalyse mit integriertem Vorschlagswesen betrachten.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Umstände, unter denen ein Öko-Rating durchge- führt wird, unbedingt zu beachten sind. Die Unabhängigkeit der Agentur ist ein erster Garant für ein objektives Ergebnis. Eine transparente und nachvollziehbare Informationsbeschaffung und -aufbereitung ist eine andere wichtige Säule für die Aussagekraft eines Rating- Resultats.54
2.5.2 Öko-Rating im Principal-Agent-Ansatz
Im Allgemeinen bezieht sich die Principal-Agent-Theorie auf das Verhältnis zwischen einem Auftraggeber (Principal) und einem Aufragnehmer (Agent).55 Geprägt ist die Beziehung durch vorherrschende Informationsasymmetrien, die es mit Hilfe vertraglicher Arrangements zu überwinden gilt. Es ist jedoch unbedingt zu beachten, dass der Informationszugewinn nur so lange für den Principal lohnend ist, wie die Informationskosten den zusätzlichen Nutzen nicht übersteigen.56
Unterschieden wird die Situation der `Adversen Selection´57 (vorvertragliche Unsicherheit) und `Moral Hazard´ (nachvertragliche Unsicherheit). Im Weiteren wird die `Adverse Selec- tion´, also die vorvertragliche Informationsasymmetrie, in Bezug auf ökologische Unterne h- mensbewertung durch Öko-Rating eingehender betrachtet. Hierfür ist es notwendig, den An- wendungsrahmen der Pricipal-Agent-Theorie etwas weiter zu fassen. Als Agent kann dann das Unternehmen betrachtet werden, und ihr Umfeld, die Interessengruppen, befindet sich in der Rolle des Principal. Der Agent (das Unternehmen) ist besser über die vorliegende Situati- on, speziell die ökologische Unternehmensausrichtung, informiert als der Principal (die Inter- essengruppen). Um die ungleiche Informationsverteilung zu überwinden, bedarf es unmiss- verständlicher Aktionen. Das Unternehmen hat die Möglichkeit, durch das Senden von Si-
54 Vgl. Lübke (2001), S. 4.
55 Vgl. Picot (1990), S. 150f.
56 Vgl. Spremann (1990), S. 574f.
57 Der Begriff `Adverse Selection´ ist durch das Akerlof-Paradigma geprägt. An dieser Stelle wird auf den Artikel, `The Market of Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism´ von George A. Akerlof verwiesen.
gnalen58 Informationen an die Interessengruppen zu übermitteln; diese wiederum sind frei, sich aktiv Informationen über das Unternehmen zu bescha ffen59.
Als geeigneter Informationsträger bietet sich zur Übermittlung von Informationen über öko- logische Unternehmensorientierung das Öko-Rating an. Es „reduziert das Informationsgefälle durch gezielte Informationsbeschaffung, -verarbeitung und –reduktion“60. Die Unabhängig- keit und Neutralität der Rating-Agentur gewährt den Interessengruppen gegenüber Glaubwür- digkeit.61 Solange die durch ein Rating anfallenden Kosten den zusätzlichen Nutzen für das Unternehmen nicht überschreiten, stellt das Öko-Rating eine praktikable Lösung zur Über- windung von Informationsasymmetrien dar.
2.6 Weitere Öko-Rating-Ansätze
Gegenwärtig beschäftigen sich weltweit über 30 Institutionen mit der Bewertung von Unter- nehmen unter ökologischen bzw. ethischen Gesichtspunkten.62 Die einzelnen Agenturen und Organisationen unterscheiden sich sehr stark in ihren Schwerpunkten und Analysemethoden, was sich ebenfalls in der Unterschiedlichkeit der Zielgruppen niederschlägt. Dem Nicht- Vorhandensein einer Standardisierung im Bereich ökologischer Unternehmensbewertung wird an dieser Stelle durch die Vorstellung dreier ausgewählter ökologisch ausgerichteter Or- ganisationen entgegengetreten. Die folgenden Ausführungen begrenzen sich auf einige aus- gewählte Informationen über das Tätigkeitsspektrum der zu betrachtenden Objekte.
4 Eco-Rating International GmbH (ERI)
ERI wurde 1992 in Zürich / Schweiz gegründet und war damals die erste weltweit tätige Ra- ting-Agentur.63 Die Auftraggeber von ERI sind zu einem Drittel Investoren, zum anderen Drittel die Objektinhaber (Unternehmen, Produkt-Erfinder) selber und der letzte Teil spaltet sich in Gewerkschaften, staatliche Auftraggeber und sonstige auf.64 Die Agentur verfügt über eine umfangreiche Produktpalette, d.h., es werden entsprechend der Lebensphase und der Ag- gregationsstufe des zu bewertenden Produkts passende Rating angeboten, die bspw. ECO- Agro Rating (für Land- und Forstwirtschaft), Eco-Tech Rating (für industrielle Prozesse) oder
58 Das Senden von Signalen durch den Agent wird im Zusammenhang mit der Agency-Theorie als `Signaling´
(engl.) bezeichnet.
59 Das aktive Beschaffen von Informationen durch den Principal wird im Zusammenhang mit der Agency- Theorie als `Screening´(engl.) bezeichnet.
60 Büttendorf (1997), S. 16.
61 Vgl. Büttendorf (1997), S. 20f.
62 Vgl. Deml (1998), S. 16.
63 Vgl. Haßler (1994b), S. 17.
64 Vgl. Fichter/Grünewald (1995), S. 14.
Eco-Corp Rating (branchenunabhängige Bewertung eines gesamten Unternehmens) heißen.65 Der Standardisierungsgrad der Ergebnisse der unterschiedlichen Rating-Methoden ist eher gering, jedoch lässt die Individualität der Analyse Raum für das Hervorheben spezieller Stär- ken und Schwächen des geprüften Objektes. Zu einer Veröffentlichung der Ergebnisse kam es bisher nur in 30 % der durchgeführten Ratings, da sich ERI nach den Wünschen der Auftrag- geber richtet.66
4 Hamburger Umwelt Institut (HUI)
Das HUI ist ein nichtkommerzieller, unabhängiger Verein, der sich vorwiegend mit der wis- senschaftlichen Betrachtung ökologischer Themengebiete befasst.67 Hervorzuheben ist, dass das HUI ausdrücklich betont, keine Rating-Agentur zu sein. Dass das Institut häufig im Zuge ökologischer Unternehmensbewertungen genannt wird, hängt mit der Durchführung einer ökologischen Studie zusammen, die durch die Initiative des damaligen Vorsitzenden des HUI, Dr. Michael Braunart, entstand. Dieser wollte den Konzernen eine Leitlinie an die Hand ge- ben und das Umweltbewusstsein auf diesem Wege sensibilisieren. 1990 begann das HUI, die 60 weltweit größten Chemiekonzerne unter ökologischen Aspekten zu bewerten und zu ord- nen.68 Anfang 1994 kam es zur Veröffentlichung der wichtigsten Ergebnisse der über 5.000- seitigen Studie im `manager magazin´ (Ausgabe: 1/1994).
4 The Council on Economic Priorities (CEP)
Das CEP ist ein in New York (USA) ansässiges Institut, welches zu den Pionieren im Bereich der sozial-ökologischen Unternehmensbewertung zählt.69 Aus Gründen des ethischen Invest- ments kam es 1969 zur Gründung des Instituts, und das Tätigkeitsfeld wurde Mitte der 80er Jahre im Verbraucherinformationssegment ausgebaut.70 Jährlich veröffentlicht das CEP die Buchpublikation `Shopping for a better world´, was einen Einkaufsführer darstellt, der die amerikanischen Hersteller von Verbrauchsgütern nach sozial-ökologischen Kriterien bewer- tet.71 Als Untersuchungsfelder werden u.a. Umweltschutz, Tierversuche, Atomenergie, Mili- tärgeschäfte, Kinderarbeit und Gleichstellung der Frau herangezogen.
65 Vgl. Kretschmer (1993), S. 44f; Figge (2000), S. 48ff.
66 Vgl. Fichter/Grünewald (1995), S. 15.
67 Vgl. im Folgenden Fichter/Grünewald (1995), S. 23., und Deml (1998), S. 16f.
68 Vgl. Haßler (1994b), S. 21.
69 Vgl. Hoffmann et al. (1998), S. 67f.
70 Vgl. Haßler (1994b), S. 10f.
71 Vgl. Haßler/Reinhard (1995), S. 171.
3 Darstellung der wesentlichen Anspruchsgruppen im Stakeholder-Konzept
3.1 Entwicklung und Bedeutung des Stakeholder-Konzepts
Unternehmen existieren, um Werte zu schaffen.72 Das Stakeholder-Konzept unterstützt die Annahme, dass das langfristige Fortbestehen eines Unternehmens nur dann sichergestellt werden kann, wenn seine wirtschaftlichen Aktivitäten im Einklang mit der Unternehmen- sumwelt stehen. In der Vergangenheit fand eine Konzentration auf das Erreichen monetärer Ziele wie Umsatz- und Gewinnmaximierung statt. Diese als kurzfristig anzusehende Perspek- tive bleibt in ihrer ökonomischen Relevanz unumstritten, jedoch sollte beachtet werden, dass monetäre Aspekte nur einen Teil des umfangreichen Wirtschaftsgefüges widerspiegeln. Das moderne Unternehmen versteht sich als eine pluralistische Wertschöpfungseinheit, welche die Forderungen und Erwartungen unterschiedlicher Gruppen zu erfüllen hat, um eine langfristige Existenz zu gewährleisten.73 „Das Unternehmen wird [..] als eine Koalition aufgefasst, in der unterschiedliche Interessengruppen ihre Ziele bestmöglich zu erreichen suchen.“74
Das Stakeholder-Konzept, welches auch als Anspruchsgruppen-Konzept bezeichnet wird, analysiert in einem ersten Schritt die relevanten Stakeholder sowie ihre Beziehungen zum Unternehmen.75 In einem zweiten Schritt wird der Versuch unternommen, das ökonomische, technologische, politische, gesellschaftliche und ökologische Umfeld des Unternehmens bei den Entscheidungsfindungsprozessen zu berücksichtigen, also den diversen Ansprüchen so gut wie möglich gerecht zu werden.76 Es reicht dabei nicht, die Bedürfnisse einzelner Grup- pen auf Kosten anderer zu befriedigen, sondern vielmehr den Balanceakt der gleichzeitigen Anforderungserfüllung diverser Ansprüche auszuloten.77
Da sich bis heute keine allgemeingültige Definition für das Stakeholder-Konzept durchgesetzt hat, bietet es sich an, zu Beginn den Begriff des Stakeholders zu erläutern. Das Wort `stake´
(engl.) kann mit `Anteil´78, `Interesse´79 oder `Anspruch´ übersetzt werden. Ein Stakeholder kann als ein Interessenträger verstanden werden, der Einfluss auf die Entscheidungen einer
72 Vgl. Figge/Schaltegger (2000), S. 9.
73 Vgl. Schmid (1996), S. 90; (1997), S. 633.
74 Macharzina (1999), S. 8.
75 Vgl. Göbel (1995), S. 62f.
76 Vgl. Schmid (1997), S. 633.
77 Vgl. Dyllick (1984), S. 75.
78 Vgl. Pons Kompaktwörterbuch: Englisch-Deutsch (1997), S. 576: „have a stake in something“, bedeutet
„einen Anteil an etwas haben.“
79 Vgl. Göbel (1995), S. 59.
Organisation hat bzw. von diesen betroffen ist.80 Freeman hat sich intensiv mit den Anforde- rungen der Stakeholder an das Unternehmen auseinandergesetzt. Aus seiner Sicht kann sich jeder, der einen berechtigten Anspruch an das Unternehmen hat, gleichgültig ob materieller oder immaterieller Art, als Stakeho lder betrachten.81
Die einzelnen Individuen bilden entsprechend der Übereinstimmung ihrer Anforderungen an das Unternehmen Gruppen. Die Ansprüche der unterschiedlichen Gruppierungen können sehr heterogene Ausprägungen aufweisen. In der Heterogenität der Gruppen liegt der Grund für Interessenskonflikte. Je stärker die Ansprüche auseinander driften, umso größer ist die Riva- lität zwischen den Interessen-Gruppen. Die Durchsetzbarkeit der Interessen gegenüber des Unternehmens hängt von den Machtverhältnissen und den Rahmenbedingungen zwischen den Interaktionspartnern ab. Das Einflusspotential wird nicht als Datum angesehen, sondern ist ein gestaltbarer, dynamischer Faktor.
Das Anspruchsgruppen-Konzept, wie es heute verstanden und praktiziert wird, ist das Resul- tat eines langen Entwicklungsprozesses. Bereits in den 30er Jahren begannen Unternehmen, ihr Tätigkeitsumfeld hinsichtlich unterschiedlicher Einflussgruppen zu analysieren. Besonde- res Interesse galt damals den Aktionären (Stockholder oder auch Shareholder) sowie dem Management und den Mitarbeitern. Dass die Interessenlagen von den Stockholdern und denen der Arbeitnehmerschaft auseinander fielen, wurde schon in den Anfängen des strategischen Managements als problematische Konstellation identifiziert.82 In den 60er Jahren griff das Stanford Research Institute (SRI) diese Überlegungen auf und entwickelte den Stakeholder- Ansatz, welcher den Führungskräften verdeutlichen sollte, dass ihr Handeln nicht ausschließ- lich auf die Aktionäre ausgerichtet sein darf, sondern ebenso die Interessen anderer An- spruchsgruppen Beachtung finden sollten, wenn eine langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens angestrebt wird.83 In der Folgezeit stand der erweiterte Blickwinkel für weitere Interessengruppen im Vordergrund.84 Mit dem Werk von Freeman erhielt das Stakeholder- Konzept eine neue Dimension, da er das Konzept strukturierte und Begriffe definierte. Free- man hat den Kreis der unternehmensrelevanten Stakeholder um die externen, marktorientier- ten Interessengruppen erweitert und ihnen einen Platz in dem Wirtschaftsgefüge eingeräumt.85 Das Stakeholder-Konzept ist zu einem gebrauchsfähigen, strategischen Managementansatz
80 Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 75f.
81 Vgl. Freeman (1984), S. 46. Der Originaltext lautet: “A stakeholder in an organization is (by defin ition) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of a organization’s objectives”.
82 Vgl. Schmid (1997), S. 633.
83 Vgl. Scherler (1996), S. 39f.
84 Vgl. Schmid (1997), S. 633.
85 Vgl. Freeman (1984), S. 8ff.
herangewachsen, welcher die vielfältigen Interaktionsbeziehungen zwischen dem Unterne h- men und seinem Umfeld abbildet und ordnet.86
3.2 Abgrenzung und Erläuterung der relevanten Anspruchsgruppen
In diesem Abschnitt werden die unternehmensrelevanten Anspruchsgruppen eingehender be- trachtet.87 Die Stakeholder, die direkt mit dem Unternehmen verbunden sind, werden als in- terne Anspruchsgruppe bezeichnet. Ihr Handeln steht im direkten Zusammenhang mit der Organisation, und ihre Existenz steigt und fällt mit ihr. Die Gruppierungen, welche ein indi- rektes Verhältnis zum Unternehmen pflegen, werden im Weiteren als externe Anspruchs- gruppen bezeichnet und in marktbezogene und nicht-marktbezogene Anspruchsgruppen ge- spalten.88
Es gilt festzustellen, welchen Platz sie im Unternehmensumfeld einnehmen, sowie ihren Be i- trag für das Unternehmen zu erläutern und ihre daraus resultierenden Ansprüche zu identifi- zieren.89
In Abb. 3 auf der nachfolgenden Seite werden einige Hauptmerkmale aufgezeigt und im wei- teren Verlauf näher erläutert.
86 Vgl. Schierge (1996), S. 49.
87 Die Liste der Anspruchsgruppen ist nicht als vollständig anzusehen, die ausgewä hlten Gruppierungen wer- den für diese Arbeit als relevant betrachtet und daher eingehender bearbeitet. Meffert/Kirchgeorg (1998), S.
95f. nehmen eine detailliertere Klassifizierung weiterer Anspruchsgruppen vor.
88 Vgl. Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 95f.
89 Vgl. Harrison/St. John (1998), S. 16.
Abbildung 3: Austauschbeziehung zwischen Stakeholder-Gruppen und Unternehmen
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Dyllick (1984), S. 75; Schaltegger/Sturm (1994), S. 19f;
Schmid (1996), S. 92.
Beitrag für das Unternehmen
Anspruch an das Unternehmen Eigentümer
INTERNE ANSPRUCHSGRUPPEN
• Eigenkapital • Hohe Verzinsung der Kapitaleinlage
• Eigenkapitalzuwachs
• Mitsprache
• Arbeitskraft
• Kompetenz
• Engagement
• hohes Einkommen
• Macht, Einfluß, Prestige
• Verwirklichung eigener Ideen
Mitarbeiter • Arbeitskraft
• Erfahrung
• Einkommen
• Arbeitsplatzsicherheit
• Soziale Sicherheit
• Aus- und Weiterbildung von Fähigkeiten
• zufriedenstellende Arbeits- platzbedingungen
• soziale Beziehungen MARKTBEZOGENE EXTERNE ANSPRUCHSGRUPPEN Fremdkapitalgeber • Fremdkapital • feste Kapitalverzinsung
• Sichere Kapitalanlage
• Vermögenszuwachs Versicherungen • Versicherungsschutz • Maßnahmen zur
Schadensfallvermeidung
• Wahrheitsgetreue Angaben Lieferanten • Termingerechte Lei-
stungsbereitstellung
• Stabile und faire Geschäftsbeziehung
• Zahlungsfähigkeit
• Günstige Konditionen Kunden • Kauf der Produkte
• Markentreue
• qualitativ hochwertige Lei- stungen zu günstigen Preisen
• Service und Beratung
• günstige Konsumentenkredite
• gesicherte Versorgung NICHT-MARKTBEZOGENE EXTERNE ANSPRUCHSGRUPPEN Behörden/Staat • Bereitstellung von
Infrastruktur
• Subventionen
• Rechtssicherheit
• Steuereinnahmen
• Schaffung und Sicherung von Arbeitsplätzen
• Einhaltung gesetzl. Vorschrif- Umweltschutz- ten
organisationen
• Prüfung auf ökologi- sche
Schwachpunkte
• Verbesserung und Auswertung ökologischen Handelns
Medien • Kommunikationsinstru- ment zur Meinungs- bildung
• Bereitstellung von Informa- tionen
• Werbeeinnahmen Nachbarn • gutes Nachbarschafts-
verhältnis
• keine Schädigung der Umgebung
Es kann grundsätzlich davon ausgegangen werden, dass der Stakeholder so lange seine Le i- stung erbringt bzw. seine Ressourcen zur Verfügung stellt, wie sein Anspruch auf Gegenlei- stung befriedigt wird.90 Die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Anspruchsgrup- pen ist so lange existent, wie der Nutzen der Ansprüche mindestens gleich bzw. höher als das Opfer der Beiträge ist.91
Der Einfachheit halber werden die Anspruchsgruppen als eine abgegrenzte Einheit betrachtet.
In der Realität gilt es, zu beachten, dass eine Vielzahl der Individuen mit mehreren An- spruchsgruppen sympathisiert und sich daher in einem permanenten Spannungsfeld befindet.
So kann der Nachbar ebenfalls der Gruppe der Mitarbeiter angehören und der Kunde der Umweltschutzorganisation usw. Diese Individuen stehen im ständigen Zielkonflikt, den es situationsbedingt zu lösen gilt.
3.2.1 Die internen Anspruchsgruppen
Zu den internen Anspruchsgruppen des Unternehmens zählen die Eigentümer, das Manage- ment und die Mitarbeiter. Das Hauptinteresse dieser Gruppen gilt der langfristigen Erhaltung des Unternehmens, denn der Wohlstand des Unternehmens wirkt sich direkt auf die eigene Situation aus.92
Die Zeiten, in denen der Begriff Eigentümer mit dem des Fabrikbesitzers einhergeht, sind vorbei, denn durch die enormen wirtschaftlichen Entwicklungen im vergangenen Jahrhundert wurde es notwendig, Betriebsvergrößerungen und daraus resultierende Kapitalerhöhungen durch externe Geldgeber zu finanzieren.93 Die notwendigen Dimensionen an benötigten Ka- pitaleinlagen überstiegen häufig das Potential des Einzelnen. Durch den Börsengang bot sich die Möglichkeit, zusätzliches Kapital zu erhalten, dafür jedoch die Eigentumsrechte unter den Aktionären aufzusplitten.94
Im Folgenden ist unter einem Eigentümer95 ein Bestandteil einer Aktiengesellschaft zu ver- stehen, der einem Unternehmen das notwendige Kapital für den gewinnreichen Wertschöp- fungsprozess von Gütern und Dienstleistungen zur Verfügung stellt.96 Die Aktionäre wollen
90 Vgl. Schaltegger (1999), S. 4.
91 Vgl. Staehle (1999), S. 433.
92 Vgl. Meuser (1993), S. 64f.
93 Vgl. Schmidheiny/Zorraquín (1996), S. 132f.
94 Vgl. Schmidheiny/Zorraquín (1996), S. 133.
95 In der Literatur ist keine einheitliche Definition für den Begriff der Eigentümer gegeben. Es findet eine un- einheitliche Zuordnung der Eigentümer in unternehmensexterne und unternehmensinterne Gruppen statt. Die hier getroffene Unterscheidung begrenzt sich auf die der Groß- und Kleinaktionäre. Vgl. dazu Schierge (1996), S. 53.
96 Vgl. Kreikebaum (1993), S. 166.
im Gegenzug an den erwirtschafteten Gewinnen partizipieren. Über die Form der Kapitalver- zinsung herrscht Diskrepanz zwischen den Groß- und Kleinaktionären. Die Großaktionäre verfolgen mit ihrer Anlageentscheidung meist ein langfristiges Interesse an dem Unterne h- men, welches sich in der Präferenz steigender Rücklagen statt in Gewinnausschüttung äußert.
Das Stimmrecht gibt ihnen eine Möglichkeit, Einfluss auf Unternehmensentscheidungen aus- zuüben und damit die eigenen Interessen aktiv zu vertreten. Der Kleinaktionär hingegen ist weniger an der Ausübung von Kontrollfunktionen interessiert als kurzfristig an einer hohen Dividendenausschüttung.97
Das Management98 ist als ein institutioneller Bestandteil (priv. Person) des Unternehmens zu verstehen, dem das Steuern und Koordinieren der betrieblicher Aktivitäten obliegt.99 Die Un- ternehmensleitung muss die Organisation mit all ihren Abhängigkeitsverhältnissen zu den Subsystemen wahrnehmen, um dann Handlungen zu entwickeln, die im Sinne des Unterne h- mens sind.100 Konkret bedeutet dies, dass es dem Management obliegt, sowohl die Stakeho l- dergruppen zu identifizieren als auch deren Bedürfnisse zu analysieren.101 Durch den Aufbau von Gegenmacht und/oder den Abbau der Abhängigkeit von Anspruchsgruppen kann das Management auf das Unternehmensumfeld einwirken.102
Um die Funktion eines Managers auf der Führungsebene ausüben zu können, werden von der Unternehmensseite hohe Anforderungen an fachliche Kompetenz und Engagement gestellt.
Eine derartige Position zu bekleiden, verlangt ein Höchstmass an Arbeitseinsatz, was das Unternehmen durch hohe Gehaltszahlungen und andere Zuwendungen zu honorieren gewillt ist. Außerdem genießen Mitglieder der Unternehmensleitung gesellschaftlich ein hohes Anse- hen, welches häufig mit den Vokabeln Status, Prestige und Macht umschrieben wird. Dies sind nicht-monetäre Größen aber dennoch von wesentlicher Bedeutung für deren Inhaber sind.
Ebenfalls Beachtung finden soll die kreative Komponente von Manageraufgaben, denn für den Initiator birgt sie ein Prestige- und Finanzrisiko in sich. Visionäres Denken und das Er- kennen von Innovationen kann als Motor wirtschaftlichen Handelns angesehen werden, erfor-
97 Vgl. Kreikebaum (1993), S. 166f; Schierge (1996), S. 53.
98 Synonym wird der Begriff Unternehmensleitung verwendet.
99 Der Bergriff `Management´ kann sowohl im institutionellen wie im funktionalen Sinne verstanden werden.
„Mit Management als Institution meint man die Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anwe i- sungsbefugnissen betraut sind“; Steinmann/Schreyögg (2000), S. 6. Die funktionale Ausrichtung bezieht sich auf das Beschreiben von Prozessen und Funktionen wie Planung, Organisation und Führung; vgl.
Staehle (1999), S. 71.
100 Vgl. Macharzina (1999), S. 476.
101 Vgl. Näsi (1995), S. 25.
102 Vgl. Dyllick (1984), S. 75.
