Arbeitsberichte zum Umweltmanagement
Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Beuermann Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
Frank Czymmek / Ellen Faßbender-Wynands
Die Bedeutung der Balanced Scorecard
im Rahmen eines auf Kennzahlen basierenden Umwelt- Controlling
Arbeitsbericht Nr. 6
Köln 2001
Kontaktadressen:
Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Beuermann
Seminar für Allg. BWL und OR Universität zu Köln
Albertus-Magnus-Platz 50923 Köln
Tel.: 0221/470-3976 Fax: 0221/470-4608
E-Mail: beuermann@wiso.uni-koeln.de
Dipl.-Kfm. Frank Czymmek Seminar für Allg. BWL und OR Universität zu Köln
Albertus-Magnus-Platz 50923 Köln
Tel.: 0221/470-3977 Fax: 0221/470-4608
E-Mail: f.czymmek@uni-koeln.de
Dipl.-Kff./Dipl.-Vw. Ellen Faßbender-Wynands Seminar für Allg. BWL und OR
Universität zu Köln Albertus-Magnus-Platz 50923 Köln
Tel.: 0221/470-3977 Fax: 0221/470-4608
E-Mail: e.wynands@uni-koeln.de
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis I
Verzeichnis der Abkürzungen III
Verzeichnis der Abbildungen VI
1 Einleitung 1
2 Grundlagen des Umwelt-Controlling 2
2.1 Definition und Ziele des Umwelt-Controlling 2 2.2 Aufbau und Grenzen des Umwelt-Controlling 3
2.3 Instrumente eines Öko-Controlling 6
2.4 Umweltkennzahlen als Instrument des Umwelt-Controlling 8
2.4.1 Ziele und Anforderungen 8
2.4.2 Strukturierung und Aufbau von Umweltkennzahlen 11 2.4.3 Schwächen und Grenzen von Umweltkennzahlen-
systemen 13
3 Die Balanced Scorecard als Möglichkeit zur Kompensation der
Schwächen von Umweltkennzahlensystemen 17
3.1 Konzeption, Zielsetzung und Aufbau der Balanced Scorecard 18 3.2 Erweiterung des bestehenden Konzepts um eine ökologische
Dimension 23
3.3 Integration ökologischer Aspekte in das bestehende Konzept 24 3.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive 24
3.3.2 Die Prozessperspektive 25
3.3.3 Die Lern- und Entwicklungsperspektive 26
3.3.4 Die Kundenperspektive 27
3.3.5 Weitere Perspektiven 28
3.4 Ansatzpunkte der Balanced Scorecard für ein auf Kennzahlen
basierendes Öko-Controlling 29
3.4.1 Mehrdimensionale Sichtweise 29
3.4.2 Systematisches Herunterbrechen von Zielen und Strategien
auf operative Maßnahmen 30
3.4.3 Dynamische Konzeption und Zukunftsorientierung 31 3.4.4 Verbesserte Kommunikationsmöglichkeiten und Mitarbeiter-
integration 32
3.4.5 Mitarbeitermotivation 33
3.4.6 Förderung organisationalen Lernens 34 3.5 Grenzen der Balanced Scorecard im Rahmen eines auf Kennzahlen
basierenden Öko-Controlling 35
4 Resümee und Ausblick 37
Literaturverzeichnis VII
Verzeichnis der Abkürzungen
Abb. Abbildung
Aufl. Auflage
Bd. Band
BJU Bundesverband Junger Unternehmer e.V.
BSC Balanced Scorecard
bspw. beispielsweise
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
CEO Chief Executive Officer
CO2 Kohlendioxid
DBW Die Betriebswirtschaft
EDV Elektronische Datenverarbeitung
EMAS Eco-Management and Audit Scheme
erg. ergänzte
erw. erweiterte
etc. et cetera
f. folgende Seite
ff. folgende Seiten
H. Heft
Hrsg. Herausgeber
hrsg. v. herausgegeben von
IÖW Institut für ökologische Wirtschaftsforschung, Berlin ISO International Standardization Office
Jg. Jahrgang
KMU klein- und mittelständische Unternehmen
krp Kostenrechnungspraxis
max. maximal
Nr. Nummer
o.Jg. ohne Jahrgangsangabe
o.O. ohne Ortsangabe
ökolog. ökologische
rev. revidierte
S. Seite
sog. sogenannte
strateg. strategisch
s.u. siehe unten
TFA Technologiefolgeabschätzung
u.a. und andere
überarb. überarbeitete
USA United States of America UVP Umweltverträglichkeitsprüfung
Vgl. vergleiche
vollst. vollständig
UWF Umweltwirtschaftsforum
VÖW Verein für Ökologische Wirtschaften e.V.
WiSt Das wirtschaftswissenschaftliche Studium
wisu Das Wirtschaftsstudium
WHU Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung, Koblenz
z.B. zum Beispiel
ZP Zeitschrift für Planung
z.T. zum Teil
Verzeichnis der Abbildungen
Abb. 1: Der Öko-Controlling-Kreislauf 5
Abb. 2: Systematisierung der Öko-Controlling-Instrumente 8 Abb. 3: Der konzeptionelle Zusammenhang von Umweltmanagement,
Umwelt-Controlling und Umweltkennzahlen 9
Abb. 4: Differenzierungsmatrix der Umweltkennzahlen 12 Abb. 5: Die ökologisch-orientierte Wertkette als Bezugsrahmen für
ein System betrieblich-ökologischer Kennzahlen 20 Abb. 6: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen 22
1 Einleitung
Der vorliegende Arbeitsbericht thematisiert die Eingliederung der Balanced Scorecard (BSC)1 in das betriebliche Umwelt-Controlling2 als Bestandteil und Strukturelement des Umweltmanagements in Unternehmen. Im Zusammenhang mit der zunehmenden Be- deutung ökologieorientierter Fragestellungen für die unternehmerische Entscheidung sollen die Notwendigkeit und die Potenziale des Umwelt-Controlling dargestellt werden.
Der Schwerpunkt innerhalb der Umwelt-Controlling-Konzeption wird dabei auf Kenn- zahlen und Kennzahlensysteme als operative Instrumentarien gelegt. In diesen Kontext soll das Konzept der Balanced Scorecard integriert werden.
Während die BSC innerhalb des klassischen Controlling zunächst eine Weiterentwick- lung und Verbesserung traditioneller Kennzahlensysteme darstellte, die die Schwächen des herkömmlichen Instrumentariums auszugleichen versuchte, wurde in der Folgezeit vermehrt das Potenzial des Konstrukts als ganzheitliches Managementsystem erkannt.3 In diesem Arbeitsbericht soll untersucht werden, inwiefern die BSC auch im Rahmen eines Umwelt-Controlling diesen Beitrag leisten kann. Dabei soll einerseits erläutert werden, worin die Grenzen und Probleme von Umweltkennzahlen und Umweltkennzah- lensystemen liegen. Andererseits wird eine um ökologieorientierte Aspekte erweiterte Balanced Scorecard als potenzielles Instrumentarium für ein Umwelt-Controlling darge- stellt, und es soll diskutiert werden, ob und inwiefern es diesem Konstrukt gelingt, die aufgezeigten Schwächen und Grenzen eines auf Kennzahlen basierenden Umwelt- Controlling zu kompensieren.
2 Grundlagen des Umwelt-Controlling
1 Die Balanced Scorecard (früher übersetzt als „ausgewogener Berichtsbogen” oder „ausbalancierte Kennzahlentafel” [vgl. Wurl/Mayer (2000), Fußnote 2]; mittlerweile wird die englische Bezeichnung auch in der deutschsprachigen Literatur verwendet) wurde Anfang der 90er Jahre von Robert S. Ka- plan und David P. Norton in den USA entwickelt. Zur Darstellung der Konzeption der BSC vgl. Kapitel 3.1.
2 Der Begriff „Umwelt-Controlling” wird in der Literatur von einer Reihe von Autoren verwendet, vgl. bspw.
Schulz/Schulz (1993), Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (1995) oder Arndt (1997). Ande- re sprechen in diesem Kontext von „Öko-Controlling”, so z.B. Seidel (1988a und b), Seidel/Menn (1988), Hallay/Pfriem (1992a und b), Hopfenbeck/Jasch (1993), Rück (1993), Schaltegger/Sturm (1995) oder Janzen (1996). Gängig sind auch die Begriffe „Ökologieorientiertes Controlling” [Günther (1994) oder Beuermann/Halfmann/Böhm (1995a und b)], „Umweltschutz-Controlling” [Witt (1995)] oder
Im Vergleich zu der klassischen Controlling-Konzeption, deren Ursprünge in den USA bereits auf die Mitte des 19. Jahrhunderts zurückgehen,4 stellt die Thematik des Um- welt-Controlling einen noch recht jungen Teilbereich in der Betriebswirtschaftslehre dar, der erstmals 1985 vom Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW), Berlin, un- tersucht wurde.5
Mitarbeiter des IÖW6 waren es auch, die den Anstoß dazu gaben, dass das Umwelt- Controlling in die betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Einzug hielt. Zu den Um- welt-Controlling-Pionieren innerhalb der universitären betriebswirtschaftlichen For- schung zählen Seidel/Menn, Steger und Wagner.7 Bis heute wurde die Thematik von zahlreichen Autoren aufgegriffen und ist in vielen Unternehmen erfolgreich implementiert worden.8
2.1 Definition und Ziele des Umwelt-Controlling
Ökologische Aspekte werden vermehrt in das Zielsystem von Unternehmen integriert.
Zur Einhaltung dieser Zielsetzungen liefert das Umwelt-Controlling ein effizientes Instru- mentarium, indem es in Verbindung mit der Analyse umweltrelevanter Sachverhalte zur Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Umweltschutzaktivitäten beiträgt.9 Vor diesem Hintergrund wird das Umwelt-Controlling definiert als „ein Subsystem des Controlling, das durch systembildende und systemkoppelnde Koordination die Pla- nungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsfunktion des Controlling um ökologische Komponenten erweitert und auf diese Weise die Adaptions- und Koordinationsfähigkeit des Gesamtsystems unterstützt”.10
„Umweltorientiertes Controlling” [Neumann-Szyszka (1994)]. Im Rahmen dieses Arbeitsberichts wird der Terminus „Umwelt-Controlling“ verwendet.
3 Vgl. Kaplan/Norton (1992), Kaplan/Norton (1993) und Kaplan/Norton (1996).
4 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 809. In der deutschsprachigen Literatur begann die intensi- ve Auseinandersetzung mit der Thematik erst um 1970; vgl. dazu Horváth (1998a), S. 54 ff.
5 Vgl. Hallay (1996), S. 265, Fußnote 1.
6 Vgl. bspw. Hallay (1990) oder Lehmann (1991).
7 Vgl. Seidel/Menn (1988), Steger (1988) und Wagner/Janzen (1991).
8 Vgl. Fußnote 2 dieser Arbeit sowie Schaltegger/Sturm (1995), S. 76 ff., und Kirschten (1999).
9 Vgl. Hallay/Pfriem (1992a), S. 33 ff., und Stoltenberg/Funke (1996), S. 33 ff.
10 Beuermann/Halfmann/Böhm (1995a), S. 339.
Systembildende Funktion des Umwelt-Controlling: Schaffung einer Gebilde- und Prozessstruk- tur, die zur Abstimmung der Aufgaben beiträgt. Das bedeutet, dass die Entwicklung neuer, effizi- enterer Informationserhebungs- und –verarbeitungsmethoden zum Aufgabenbereich des Umwelt- Controlling zählt. Die systembildende Funktion beinhaltet die Schaffung eines aufbau- und ab- lauforganisatorischen Basissystems für das Umweltmanagement.
Systemkoppelnde Funktion des Umwelt-Controlling: Durch Bereitstellung adäquater Informatio- nen sollen sich die Aktivitäten der Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung nicht isoliert vollziehen. Das bedeutet eine ständige Überprüfung der Planungsaktivitäten durch entspre- chende Plankontrollen (rollierende Planung).
Aus der Definition des Umwelt-Controlling besonders hervorzuheben sind die Ziele der Unterstützung der Unternehmensleitung und der Entscheidungsträger im Hinblick auf die Planung, Kontrolle und Informationsversorgung, ergänzt um die Erhaltung der Koordina- tions- und Adaptionsfähigkeit. Darüber hinaus sollen die Ziele der externen Kommuni- kation, Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter berücksichtigt werden; denn gerade die Motivation der Mitarbeiter, Umweltschutz im Unternehmen zu leben, und die Akzep- tanz von Umweltaspekten innerhalb des unternehmerischen Handelns sind zwei grund- legende Probleme, die im Zusammenhang mit der ökologieorientierten Unternehmens- führung anzuführen sind und die es durch geeignete Instrumentarien zu lösen gilt.
Die Aufnahme ökologischer Inhalte in das Zielsystem schafft Transparenz hinsichtlich der unternehmensbedingten Umweltwirkungen und bezogen auf die Umwelt- Kostenstruktur.11 Durch ein effizientes Umwelt-Controlling-System sind z.T. erhebliche Einsparungen realisierbar, da es sich dabei zumeist um solche Kosten handelt, die bislang als fixes Datum hingenommen und nicht hinterfragt wurden. Das Aufdecken von Kosteneinsparpotenzialen bildet eine Basis zur Sicherung langfristiger Erfolgspoten- ziale von Unternehmen als weitere Zielsetzung des Umwelt-Controlling.12
2.2 Aufbau und Grenzen des Umwelt-Controlling
In Anlehnung an Streitferdt/Pfnür13 können ökologisch dominierte, ökonomisch domi- nierte und integrierte (ökologisch-ökonomische) Umwelt-Controlling-Konzepte unter-
11 Vgl. Schulz/Schulz (1993), S. 20, und Schulz/Schulz (1994), S. 9 ff.
12 Einen umfassenden Überblick zu diesem Zusammenhang bietet eine Analyse von Spiegelberg, die 23 Umwelt-Controlling-Ansätze hinsichtlich der Zielsetzungen und Aufgabenbereiche untersucht hat, vgl.
Spiegelberg (1998), S. 97 ff.
13 Vgl. Streitferdt/Pfnür (1998), S. 379 ff.; daneben auch Schaltegger/Sturm (1995), S. 11 f.
schieden werden. Während die ökologisch dominierte Konzeption den Umweltschutz als Formalziel betrachtet und dabei die Vermeidung von negativen Umweltwirkungen im Vordergrund steht, stellen ökologische Aspekte im Rahmen der ökonomischen Ansätze ein Sachziel dar. Es erfolgt eine Erweiterung des bestehenden Controlling um ökologi- sche Komponenten. Die integrierten Konzepte zeichnen sich durch die gleichberech- tigte Berücksichtigung beider Aspekte in einer mehrdimensionalen Betrachtung aus.
An dieser Stelle soll kurz der Umwelt-Controlling-Ansatz gemäß IÖW als ein ökologisch dominiertes Konzept vorgestellt werden, da diese Konzeption als Vorreiter aller weite- ren Konzepte gilt und in der Praxis auch die weiteste Verbreitung findet.14
Das IÖW-Konzept15 basiert auf zwei Komponenten. Mit Hilfe einer Öko-Bilanz – unter- teilt in Betriebs-, Prozess- und Produktbilanzen sowie eine Substanzbetrachtung – sol- len die umweltrelevanten Auswirkungen des Unternehmens erfasst werden, um dann im Rahmen einer ABC-Analyse nach ihrer Gewichtung bewertet zu werden. Die Implemen- tierung erfolgt durch einen Kreislauf, der durch die Abbildung 1 auf der folgenden Seite charakterisiert wird. Durch den Kreislaufcharakter wird das System einem stetigen Ver- besserungs- und Optimierungsprozess ausgesetzt, in dem Ziele, Vorgaben und Maß- nahmen ständig hinterfragt werden.16
Dieser einfache und in sich geschlossene Ansatz hat zudem den Vorteil der Integration verschiedener Anspruchsgruppen in die Analyse. Demgegenüber stehen ein hoher Datenerhebungsaufwand, die Nichtberücksichtigung monetärer Aspekte und die Ver- gangenheitsorientierung des Konzepts. Der IÖW-Ansatz bietet demnach die Basis für ein Grundkonzept der Erfassung und Bewertung von betrieblichen Umweltwirkungen.17 Der Ansatz wurde bereits in zahlreichen Unternehmen erfolgreich eingeführt.18
14 Einen guten Überblick über weitere Ansätze bietet Bleis (1995), S. 238 ff.
15 Vgl. bspw. Hallay (1990), Lehmann/Clausen (1991), Hallay (1992a), Hallay/Pfriem (1992a und b), Lehmann (1994) oder Hallay (1996).
16 Vgl. Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (1995), S. 31.
17 Vgl. Bleis (1995), S. 252.
18 Vgl. bspw. Gnam (1993), S. 37 ff., oder Kirschten (1999), S. 36 ff.
Abb. 1: Der Umwelt-Controlling-Kreislauf
Quelle: Hallay/Pfriem (1992a), S. 48.
Den dargestellten Nutzungspotenzialen eines betrieblichen Umwelt-Controlling stehen eine Reihe von Schwächen gegenüber.
Der Integration ökologischer Aspekte in unternehmerische Strukturen und Handlungen begegnen viele Unternehmen immer noch mit Skepsis. In diesem Zusammenhang steht auch die Tatsache, dass das Umwelt-Controlling in der betrieblichen Praxis primär dazu eingesetzt wird, um Gefahren, Risiken sowie Kosten aufzudecken und zu analysieren.19 Vielfach bleibt die Entwicklung an dieser Stelle stehen, so dass die Chancen und Po- tenziale oftmals unausgeschöpft bleiben.
Auch in Bezug auf die Erfassung und Verfügbarkeit von umweltrelevanten Daten und Informationen stößt das Konzept an seine Grenzen.20 Benötigte Daten – z.B. für die Er- stellung von Stoff- und Energiebilanzen – stehen oftmals nicht oder nur unzureichend zur Verfügung, da sie durch das betriebliche Informationssystem nicht erfasst werden kön- nen oder über die Systemgrenzen des Unternehmens hinausgehen. Zudem werden
19 Vgl. Janzen (1996), S. 94.
20 Vgl. Hallay/Priem (1992a), S. 302, und Geiger (1993), S. 173 f.
auch nur solche Umweltwirkungen erfasst, deren Schadenspotenzial bekannt ist.21 Dies hat eine gewisse Statik zur Folge, die der Entwicklung eines aussagekräftigen Umwelt- Controlling-Systems hinderlich ist.
Des Weiteren bereitet die Zuordnung der erfassten Umweltwirkungen auf die einzelnen Unternehmens- und Funktionsbereiche oder Produktionsprozesse und Produkte Pro- bleme.22 So ist es bspw. nur schwierig möglich, Emissionen innerhalb dieser Kategori- en zuzuordnen.
Auch auf der konzeptionellen Ebene zeigen sich Schwächen. Ein Hauptproblem ist das konsequente Herunterbrechen von Unternehmenszielen und –strategien auf die operati- ve Instrumentalebene innerhalb des Umwelt-Controlling.23 Durch die fehlende Abstim- mung von strategischen, „von oben herab“ gesetzten Anforderungen mit den operativen Handlungen werden oftmals unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt. So dienen die ein- gesetzten Instrumente, insbesondere auch Umweltkennzahlen, häufig nicht oder nur un- genügend der Erreichung gesetzter umweltrelevanter Unternehmensziele.
In diesem Kontext steht auch die geringe Akzeptanz der Umweltschutzmaßnahmen, die neben einer mangelnden Kommunikation auf die fehlende Integration des Personals in die Entscheidungsfindung und die unzureichende Umsetzung ökologischer Zielvorstel- lungen auf der operativen Ebene infolge mangelnder Mitarbeitermotivation zurückzufüh- ren ist.24 Auf diese Weise wird das ökologische Verantwortungsbewusstsein der Mitar- beiter wenig gefördert.
2.3 Instrumente des Umwelt-Controlling
Ökologieorientierte Instrumente dienen im Rahmen des Umwelt-Controlling zur Umset- zung der festgelegten Ziele. Dabei leisten sie einen Beitrag zur Planung und Kontrolle der ökologischen Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit und zur Versorgung der Entscheidungsträger mit umweltrelevanten Informationen.
21 Vgl. Beuermann/Halfmann/Böhm (1995a), S. 340.
22 Vgl. Beuermann/Halfmann/Böhm (1995a), S. 340.
23 Vgl. Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (1995), S. 479, Janzen (1996), S. 125, sowie Brunner (1997), S. 425.
24 Vgl. Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (1995), S. 479, in Verbindung mit der bei Brunner (1997), S. 419 ff., postulierten Teamorientierung des Umwelt-Controlling.
In der Literatur existieren verschiedene Ansätze der Systematisierung von Umwelt- Controlling-Instrumenten. Einige Autoren nehmen eine Unterscheidung hinsichtlich der Aufgabenbereiche des Instrumentariums vor. Während Pölzl25 dabei in Analyse-, Be- wertungs-, Kontroll- und Informationsinstrumente differenziert, strukturiert Brunner26 hin- sichtlich der Erfassung und Bewertung ökologischer Informationen sowie der Integration in ein Informationssystem. Einen anderen Ansatz wählt Stahlmann, der zwischen Partial- und Totalanalysen unterscheidet.27
Im Rahmen dieses Arbeitsberichts soll eine Unterscheidung hinsichtlich der Sichtweise der Umwelt-Controlling-Instrumente in eine strategische bzw. operative Ausrichtung er- folgen, eine Differenzierung, die auch im Schrifttum häufig zu finden ist.28 Strategische Instrumente nehmen in diesem Zusammenhang vor allem langfristige, gestalterische Aufgaben des Umwelt-Controlling wahr, während die operativen zur kurzfristigen Len- kung des ökologieorientierten Unternehmensgeschehens beitragen.29
Eine weitere Differenzierung wird bezüglich der Herkunft der Instrumente vorgenommen.
Dabei ist zu unterscheiden zwischen klassischen Instrumentarien, die um ökologische Aspekte erweitert werden, und solchen Komponenten, die durch das Umwelt-Controlling selbst entwickelt werden.
Die folgende Abbildung 2 zeigt eine zusammenfassende Aufstellung gemäß der vorge- stellten Systematisierung (ohne Anspruch auf Vollständigkeit).
25 Vgl. Pölzl (1992), S. 100 ff.
26 Vgl. Brunner (1997), S. 243 ff.
27 Vgl. Stahlmann (1993), S. 103 ff., und Stahlmann (1994), S. 156 ff.
28 Vgl. bspw. Eschenbach/Neumann (1995), S. 58 ff., Janzen (1996), S. 118 ff., Wagner (1997), S. 194 ff., Kirschten (1998), S. 168 f., oder Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 145 ff.
29 Vgl. Bleicher (1999), S. 75 ff.
Abb. 2: Systematisierung der Umwelt-Controlling-Instrumente
klassischer Herkunft ökologiebezogen operativ Umweltkennzahlen
Umweltkostenrechnungen Umweltbudgetrechnungen
Öko-Bilanzen
Stoff- und Energie-Bilanzen
strategisch ökolog. Früherkennungssysteme ökolog. Risiko-Management ökolog. Portfolioanalysen ökolog. Wertkettenanalysen
Produktlinienanalysen30 TFA30
UVP30
Strateg. Treiberanalysen
Die Darstellung ordnet die Umweltkennzahlen der klassischen Controlling-Konzeption zu, da sie in diesem Rahmen schon eine langjährige Anwendung finden und nicht wie bspw. die Öko-Bilanz erst durch die Ökologieorientierung des Controlling selbst ent- standen sind. Die Einordnung in den operativen Bereich resultiert aus der Zielsetzung zur Lenkung und Steuerung der unternehmerischen Umweltwirkungen.
2.4 Umweltkennzahlen als Instrument des Umwelt-Controlling 2.4.1 Ziele und Anforderungen
Die Thematik der Kennzahlen31 als operatives Instrumentarium innerhalb des klassi- schen Controlling nimmt in der Literatur eine zentrale Stellung ein. Während einige Auto- ren Kennzahlen als eines von vielen Controlling-Instrumenten betrachten,32 baut Reich- mann seine Controlling-Konzeption gänzlich auf dem Einsatz von Kennzahlen auf.33 Umweltkennzahlen stellen einen Spezialfall allgemeiner Kennzahlen dar und können in Anlehnung an Halfmann/Böhm und Weber definiert werden als quantitative, umweltrele-
30 Diese Instrumente können sowohl einen operativen als auch strategischen Charakter aufweisen.
31 An dieser Stelle sei auf die Unterscheidung zwischen Kennzahlen und Kennziffern oder Indikatoren hingewiesen. Während Letztere eher volkswirtschaftliche Zusammenhänge darstellen, beziehen sich Erstere auf betriebswirtschaftliche Sachverhalte, vgl. auch Wicke u.a. (1992), S. 552 ff., Meffert/Kirchgeorg (1998) S. 160 ff., sowie Kottmann/Loew/Clausen (1999a), S. 8.
32 Vgl. bspw. Küpper (1997), Horváth (1998a) oder Weber (1998).
33 Vgl. Reichmann (1997).
vante Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare, ökologische Sachverhalte informieren sollen.34
Wie Abbildung 3 verdeutlicht, stellen Umweltkennzahlen konzeptionell einen Teilbereich des Umwelt-Controlling dar, welches sich wiederum als Teilaspekt in das Umweltmana- gement einordnen lässt.
Abb. 3: Der konzeptionelle Zusammenhang von Umweltmanagement, Umwelt- Controlling und Umweltkennzahlen
Quelle: Seidel (1999), S. 97.
Vor allem die Umsetzung von ökologieorientierten Unternehmenszielen innerhalb des betrieblichen Umweltmanagement stellt demnach eine Hauptaufgabe des Einsatzes von Umweltkennzahlen dar.35 Zur Unterstützung von Umweltmanagementsystemen nach EMAS bzw. ISO 14000 ff. beschaffen und verwalten Umweltkennzahlen relevante Infor- mationen, um dadurch den Erfolg oder Misserfolg bei der Umsetzung der gesetzten Umweltziele sichtbar zu machen. Sie fungieren im Rahmen des kontinuierlichen Ver- besserungsprozesses als Planungs-, Steuerungs- und Kontrollgrößen für das betriebli- che Umweltinformationssystem (BUIS) und das Umweltmanagement. Zudem dienen sie zur Kommunikation der Umweltleistung innerhalb des Unternehmens und durch Publika-
34 Vgl. Halfmann/Böhm (1994), S. 10, und Weber (1998), S. 197.
tion in Umwelterklärungen oder Umweltberichten als externes Informationsinstrument.
Die praktische Relevanz und den ökologischen wie ökonomischen Erfolg dieses Instru- mentariums zeigt eine Studie des IÖW mit Unternehmen, die bereits seit Beginn der 90er Jahre auf Umweltkennzahlen als Bausteine des BUIS zurückgegriffen haben.36 Die Mitarbeitermotivation ist eine weitere Zielsetzung von Umweltkennzahlen.37 Dabei wird angestrebt, die Mitarbeiter einerseits durch ein Prämiensystem und Vorschlags- wesen extrinsisch zu motivieren; andererseits sollte versucht werden, durch die Schaf- fung eines kollektiven Umweltbewusstseins, Umweltschutz im Unternehmen zu leben und somit intrinsische Motivation zu fördern. Synonym zu den Problemen bei klassischen Kennzahlen ist die Motivation auch in Zusammenhang mit den Umweltkennzahlen kri- tisch zu beurteilen.
Die Vergleichbarkeit stellt ein wichtiges Anforderungsmerkmal an Kennzahlen dar.38 Vergleiche sind zu unterschiedlichen Zeitpunkten (Zeitvergleich), als Abgleich von Vor- gaben und erreichtem Zustand (Soll-Ist-Vergleich) und bezüglich der Abstimmung von Vorgaben und der Umsetzung auf unterschiedlichen unternehmerischen Führungsstufen möglich. Neben der Vergleichbarkeit müssen Kennzahlen gemäß den vorgestellten Zielsetzungen auch den Kriterien der Vollständigkeit, Aktualität, Interpretierbarkeit, Re- levanz und Wirtschaftlichkeit genügen.39 Diese Anforderungen beziehen sich in erster Linie auf die Aussagefähigkeit der Kennzahlen. Dabei sollte möglichst eine vollständige und aktuelle Abbildung der Realität gewährleistet sein, um zu verlässlichen Aussagen zu gelangen. Die ausgewählten Kennzahlen haben dem Anspruch der Relevanz dahinge- hend zu genügen, dass sie nicht um ihrer selbst willen gebildet werden dürfen, sondern in einem sinnvollen Zusammenhang zu dem beschriebenen Sachverhalt stehen sollen.40 Die Interpretierbarkeit und die Wirtschaftlichkeit von Kennzahlen stellen schließlich sol- che Anforderungen dar, die sich auf die Anwendbarkeit des Instrumentariums beziehen.
Vor allem hinsichtlich Aufwand-Nutzen-Erwägungen weist die Kennzahlenthematik je- doch häufig Trade-Off-Beziehungen auf (vgl. Kapitel 2.4.3).
35 Vgl. dazu bspw. Hallay/Pfriem (1992a), S. 144 f., Goldmann/Schellens (1995), S. 10, Goldmann (1997), S. 3 f., Loew/Kottmann (1996), S. 11 f., Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (1997), S. 4, oder Seidel (1998), S. 11.
36 Vgl. Loew/Kottmann (1996), S. 11 f.
37 Vgl. Loew/Hjálmarsdóttir (1996), S. 25 f.
38 Vgl. Siegwart (1998), S. 13.
39 Vgl. Delfmann (1999).
2.4.2 Strukturierung und Aufbau von Umweltkennzahlen
Die in der Literatur am weitesten verbreitete Einteilung bezieht sich auf eine statistische Differenzierung bzgl. absoluten und relativen Kennzahlen.41 Zu den absoluten Kenn- zahlen, die unabhängig von weiteren Informationen interpretiert werden können, werden neben Einzelzahlen auch Summen und Mittelwerte gezählt. Strom- oder Wasserver- bräuche gelten dabei als Beispiele. Die relativen Kennzahlen, bei denen immer zwei Größen zueinander in Beziehung gesetzt werden, unterteilen sich in Beziehungs-, Glie- derungs- und Mess- bzw. Indexzahlen. Während bei Gliederungszahlen ein Teilaspekt ins Verhältnis zu einer Gesamtgröße gesetzt wird (bspw. die Umweltschutzinvestitionen bezogen auf die Gesamtinvestitionen), entstehen bei der Bildung von Beziehungszah- len stets neue Maßeinheiten. Dabei wird z.B. der relative Stromverbrauch auf die Pro- duktions- oder Verkaufsfläche oder die CO2-Emissionen auf die Produktion eines Pro- duktes bezogen. Die Beispiele verdeutlichen den Anspruch des sachlich sinnvollen Zu- sammenhangs an die für Beziehungszahlen eingesetzten Einzelgrößen.42 Mess- oder Indexzahlen schließlich veranschaulichen eine zeitliche Entwicklung von Kennzahlen (bspw. die Fortschreibung verschiedener Verbrauchswerte), wobei meistens ein Ba- siswert von 100 zugrunde gelegt wird.
Diese Strukturierungsmöglichkeit bezieht sich auf den Einsatz von Kennzahlen in gene- reller Hinsicht. Im Folgenden soll eine Differenzierung von Umweltkennzahlen im Spezi- ellen vorgestellt werden.
Grundsätzlich unterscheiden sich Umweltkennzahlen nach ihrer Herkunft.43 Sie können einerseits aus dem Rechnungswesen entstehen und stellen damit monetär bewertbare Größen dar, wie bspw. Kosten für Energie oder Abwasser. Eine andere Möglichkeit der Datenherkunft liegt in der Öko-Bilanz, wobei Umweltkennzahlen, wie bspw. CO2- Emissionen oder Produktrecyclingquoten, anhand der Öko-Bilanz-Daten entwickelt werden können. Diese Arten von Umweltkennzahlen sind oftmals jedoch nur schwer quantitativ zu bewerten (s.u.). Schließlich haben Umweltkennzahlen ihren Ursprung im
40 Vgl. Uhlhorn (1998), S. 23.
41 Vgl. bspw. Horváth (1998a), S. 548, Siegwart (1998), S. 5 f., Bundesumweltministerium/Umwelt- bundesamt (1997), S. 8, oder Weber (1998), S. 197 ff.
42 Vgl. auch Siegwart (1998), S. 7.
Umweltmanagement selbst. Als Beispiele gelten die Quote der erreichten umweltbezo- genen Zielsetzungen oder die Anzahl an ökologieorientierten Vorschlägen von Mitar- beitern an der Gesamtsumme aller Vorschläge.
Eine weitere Systematisierungsmöglichkeit besteht hinsichtlich einer Differenzierung in Umweltbelastungs- und Umweltmanagementkennzahlen.44 Beide Arten quantifizie- ren unmittelbar ökologierelevante betriebliche Sachverhalte im Unternehmen.45 Dabei stellen Erstere den Einfluss des Unternehmens auf die natürliche Umwelt dar, während Letztere Aufschluss über die Leistung des Umweltmanagements geben. Als Beispiele für Umweltmanagementkennzahlen gelten der Anteil durchgeführter Schulungen im Um- weltschutzbereich gemessen an den gesamten Schulungen im Unternehmen, die Anzahl der im Umweltschutz tätigen Mitarbeiter oder die Zahl der meldungspflichtigen Störfälle.
Zu den Umweltbelastungskennzahlen zählt Hallay46 neben Material- und Abfallkennzah- len Kennzahlen für Energie, Wasser und Luft. Eine detailliertere Unterteilung wählen Loew/Hjálmarsdóttir47 durch die Einbeziehung von Verpackung und Lagerhaltung sowie unternehmensvor- bzw. -nachgelagerter Stufen. Auf diese Weise können gezielt Liefe- ranten und Abnehmer sowie die im gesamten Produktionsprozess eingesetzten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe in die Analyse einbezogen werden. Diese Umweltschutzteilbe- reiche sind Bestandteil einer dreidimensionalen „Differenzierungsmatrix" (vgl. Abb. 4), die als weitere Dimensionen unterschiedliche Betrachtungs- und Abbildungsebenen enthält.48 Innerhalb der Betrachtungsebenen wird zwischen der Betriebs-, Prozess- und Produktperspektive unterschieden. Die Abbildungsebenen differenzieren eine Verursa- cher-, eine Stoff- und Energiestromebene, eine Kosten- sowie eine Wirkungsebene.
Abb. 4: Differenzierungsmatrix der Umweltkennzahlen
43 Vgl. Peemöller/Keller/Schöpf (1996), S. 7.
44 Vgl. Goldmann/Schellens (1995), S. 12 f.
45 Vgl. Rauberger/Wagner (1997), S. 65.
46 Vgl. Hallay (1992b), S. 3 ff.
47 Vgl. Loew/Hjálmarsdóttir (1996), S. 22 f.
48 Vgl. Loew/Hjálmarsdóttir (1996), S. 22 f.
Quelle: Loew/Hjálmarsdóttir (1996), S. 23.
Die Bildung einzelner Kennzahlen ist aufgrund des begrenzten Aussagegehalts und der oftmals schwierigen Interpretation nicht sinnvoll.49 Um Zusammenhänge verdeutlichen zu können und so zu einem aussagefähigen und übersichtlichen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumentarium zu gelangen, ist die Bildung eines Umweltkennzahlensy- stems notwendig. Dadurch wird zudem eine verbesserte Übersichtlichkeit über die be- trieblichen Umweltwirkungen gewährleistet.
Umweltkennzahlensysteme können als Kombination quantitativ messbarer, ökologiere- levanter Variablen verstanden werden, die, sich ergänzend, in einem sachlogischen Zusammenhang stehen und auf die (umweltbezogenen) Unternehmensziele ausgerichtet sind.50 Dieses System soll durch Selektion von Umweltkennzahlen ökologisch relevante Sachverhalte aus einem Realsystem in einem betriebswirtschaftlich-ökologischen Mo- dell abbilden.51 Trotz des Informationsverlusts infolge der Komplexitätsreduktion neh- men Umweltkennzahlensysteme eine wichtige Stellung in der Analyse, Steuerung und Kontrolle der unternehmerischen Umweltwirkungen ein.
2.4.3 Schwächen und Grenzen von Umweltkennzahlensystemen
Die Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Rahmen eines Umwelt- Controlling weist neben den dargestellten Nutzungspotenzialen auch diverse Schwä- chen auf, die nachfolgend dargestellt werden.
Unter 2.2 wurde auf das Problem des fehlenden Bezugs zwischen strategischer und operativer Handlungsebene innerhalb des Umwelt-Controlling hingewiesen. Dieser
49 Vgl. Reichmann (1997), S. 22, und Weber (1998), S. 199.
50 In Anlehnung an Beuermann/Halfmann/Böhm (1995b), S. 435, in Verbindung mit Reichmann (1997), S. 23.
Sachverhalt gilt insbesondere für Umweltkennzahlen als ein operatives Instrument des Konzepts. Die Fokussierung auf den operativ-kurzfristigen Bereich „könnte bewirken, daß sie die strategisch-langfristigen Zusammenhänge nicht nur nicht erfassen, sondern geradezu verstellen”52. Als problematisch erweist sich also die fehlende Abstimmung zwischen Strategie und Zielvorstellungen und der Umsetzung anhand von Instrumentari- en auf der operativen Ebene.
Des Weiteren ist insbesondere das bereits angesprochene Problem der Motivation und der fehlenden Leistungsanreize zu nennen.53 Fehlende interne Kommunikation und die unzureichende Einbindung von Umweltkennzahlen in das Entlohnungssystem sind hin- derlich für die Akzeptanz und den Erfolg der durch das Instrumentarium verfolgten Ziel- setzungen.
Bezüglich der dargestellten Anforderungen an Umweltkennzahlen besteht ein Trade-Off zwischen den Ansprüchen der Vollständigkeit auf der einen und der Verfügbarkeit von Daten sowie der Wirtschaftlichkeit und Übersichtlichkeit auf der anderen Seite.54 Die Problematik liegt dabei in der Kosten-Nutzen-Abwägung, inwieweit es sinnvoll er- scheint, weitere Kennzahlen zu bilden und in das Kennzahlensystem zu integrieren.
Umweltkennzahlen und Umweltkennzahlensysteme wurden in den vorangegangenen Kapiteln als Modelle zur Abbildung der Realität charakterisiert. Dieser Modellcharakter impliziert jedoch die Gefahr der Fehlsteuerung, da der Prozess zur Generierung von Umweltkennzahlensystemen mit einer Reihe von potenziellen Fehlern behaftet ist, die sich auf den Bereich der Datenerhebung und -messung sowie deren Auswertung und Interpretation beziehen.55
Durch die Reduktion eines realen Systems auf ein Modell kommt es – bei Wahrung von Kosten-Nutzen-Erwägungen – in der Regel zu Informationsverlusten, falls die Daten überhaupt zur Verfügung stehen. Dabei besteht die Gefahr, dass zur Beschreibung ei- nes Sachverhalts oder Zusammenhangs wichtige Aspekte ausgeklammert und nicht
51 Vgl. Beuermann/Halfmann/Böhm (1995b), S. 435, in Verbindung mit Reichmann (1997), S. 46.
52 Seidel (1998), S. 16. In diesem Zusammenhang auch Horváth (1998a), S. 566 f.
53 Vgl. Horváth (1998a), S. 566 f., und S. 571. Speziell für die ökologisch-orientierte Motivation vgl. Spil- ler (1996), S. 23 f., und Loew/Jürgens (1999), S. 28.
54 Vgl. Staehle (1967), S. 71, Rauberger/Wagner (1997), 27 f., Tarara (1997), S. 55 f. und S. 62 f., Zwin- gel (1997), S. 270 f., Seidel (1998), S. 14., und Kottmann/Loew/Clausen (1999b), S. 54.
55 Vgl. Loew/Hjálmarsdóttir (1996), S. 29 ff., und Kottmann/Loew/Clausen (1999a), S. 13 ff. Diesen Sachverhalt spricht auch Staehle (1967), S. 71 f., an.
durch die gebildeten Umweltkennzahlen erfasst werden.56 Durch diese Problematik ver- liert das Umweltkennzahlensystem unter Umständen einen Teil seiner Aussagefähigkeit.
Bei der Berechnung und Bewertung des gesammelten Datenmaterials als fundamentale Voraussetzung für die Auswertung und Interpretation stößt die Konzeption vor allem in Bezug auf die Quantifizierung von qualitativ vorhandenen Informationen an ihre Grenzen.
Schließlich kommt es auf der Stufe der Auswertung der Umweltkennzahlen und deren Übertragung auf das reale System zu Interpretationsproblemen infolge unzureichender Kenntnis bzw. subjektiver Einflüsse seitens des Entscheiders.57 Aufgrund dieser Pro- blematik kann die Ergebnisinterpretation zu falschen, unzureichenden oder aber subjek- tiv beeinflussten Resultaten führen.
Bezogen auf den Modellcharakter von Umweltkennzahlensystemen wurde bereits auf das Problem der Datenbewertung hingewiesen. Im Zusammenhang mit der Messung und Berechnung von umweltrelevantem Datenmaterial wird diesem Problembereich eine besondere Bedeutung beigemessen, da sich das Datenmaterial zumeist auf sehr komplexe Sachverhalte bezieht, deren Wirkungen und Folgen oftmals nur schwer zu quantifizieren sind.58 Als Beispiel seien an dieser Stelle die unterschiedlichen Auffas- sungen über die Beurteilung von Emissionen zu nennen (bspw. die Umrechung von Stromverbräuchen auf CO2-Äquivalente). Ferner ist auch stets das Erfahrungswissen bzgl. einer Thematik entscheidend, die die Vergleichbarkeit von Stoffen zu verschiede- nen Zeitpunkten erschwert.59 So wurde z.B. den CO2-Emissionen erst in den letzten Jah- ren besondere Aufmerksamkeit im Zusammenhang mit der zunehmenden Erderwär- mung geschenkt, während sie zuvor nicht zu den unternehmensrelevanten Umweltwir- kungen zählten. Bezogen auf die Bildung von Umweltmanagementkennzahlen gilt diese Problematik in gleicher Weise. Keine Schwierigkeiten bereitet bspw. die Bildung einer Umweltkennzahl „Umweltrelevante Schulungen bezogen auf die Gesamtanzahl an Schulungen“. Die Bewertung der Umsetzung des Umweltprogramms oder der Umwelt- politik ist indes nur schwierig durchführbar.
56 Vgl. Zwingel (1997), S. 272.
57 Vgl. Loew/Hjálmarsdóttir (1996), S. 32, und Kottmann/Loew/Clausen (1999a), S. 17. Vgl. daneben auch Goldmann/Schellens (1996), S. 16, Rauberger/Wagner (1997), S. 27 f., und Siegwart (1998), S.
148 f.
58 Vgl. Goldmann/Schellens (1996), S. 16., Rauberger/Wagner (1997), S. 27, Zwingel (1997), S. 270 f., und Siegwart (1998), S. 145 f.
59 Vgl. Zwingel (1997), S. 271.
Durch die Vergangenheitsorientierung einiger Instrumente (so auch der Umweltkenn- zahlen) stellt das Umwelt-Controlling teilweise eine ex-post-Betrachtung dar, die dem Anspruch der Führungsunterstützung und eines proaktiven Umweltmanagements nicht gerecht wird.60
Dieser Sachverhalt trifft insbesondere auf die Thematik der Umweltkennzahlen zu.61 Öko-Bilanzen als Ausgangsbasis für die Bildung von Umweltkennzahlen werden bspw.
nur einmal jährlich erhoben und sind so kurzfristig nicht anpassungsfähig. Diese Ver- gangenheitsorientierung steht indes in einem Widerspruch zu der Dynamik von Um- weltwirkungen und –veränderungen, die durch das Instrumentarium nur unzureichend erfasst werden können. Daraus resultiert der Verlust eines Teils der Aussagefähigkeit von Umweltkennzahlensystemen.
Umweltkennzahlen werden unter anderem zur externen Kommunikation bspw. innerhalb von Umweltberichten und -erklärungen gebildet. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass sie ohne jeglichen Zusammenhang zu den Unternehmensentscheidungen als Sonder- auswertungen gebildet werden.62 Dadurch fehlt ihnen der Anwendungsbezug, und es findet keine entscheidungsorientierte Aufbereitung von umweltrelevanten Informationen statt.
Schließlich konstatiert Schneider, dass Kennzahlen stets besser in der Lage sind, in- putorientierte als outputorientierte Daten darzustellen.63 Diese Aussage trifft insbeson- dere auf die Thematik der Umweltkennzahlen zu. Es ist vergleichsweise einfach zu er- fassen, wie viele Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe in den Produktionsprozess eingehen, da diese Daten in der Regel schon durch das Rechnungswesen erfasst werden. Auf der Outputseite stellen vor allem die Emissionen (insbesondere die Lärmemissionen) ein Problem dar, da sie nur schwer quantifizierbar sind.
60 Vgl. Janzen (1996), S. 94 und S. 125.
61 Vgl. Schneider (1996), S. 20, Zwingel (1997), S. 270, Seidel (1998), S. 16, und Siegwart (1998), S.
145.
62 Vgl. Beuermann/Halfmann/Böhm (1995b), S. 435, und Spiller (1999), S. 23.
63 Vgl. Schneider (1996), S. 20.
3 Die Balanced Scorecard als Möglichkeit zur Kompensation der Schwächen von Umweltkennzahlensystemen
In der auf traditionellen Kennzahlensystemen aufgebauten Controlling-Konzeption liegt der Schwerpunkt auf dem Einsatz von finanziellen Kennzahlen. Die damit zusammen- hängenden Probleme der Vergangenheitsorientierung, Inflexibilität und fragmentierten Sichtweise sind jedoch in den letzten Jahren vermehrt aufgegriffen worden. Die klassi- sche Kennzahlensystematik wird dabei um nicht monetäre Größen ergänzt, was sich in der Literatur unter dem Terminus „Performance Measurement” durchgesetzt hat.64
Durch den Aufbau und den Einsatz quantifizierter Größen weiterer Dimensionen soll die Effektivität und die Effizienz der Leistungspotenziale unterschiedlicher Unternehmens- objekte und –bereiche mehrdimensional dargestellt und beurteilt werden; dadurch wird einerseits eine Leistungstransparenz gewährleistet und andererseits die interne und externe Kommunikation, die Mitarbeitermotivation und die organisationalen Lerneffekte gesteigert.65 Als weitere Zielsetzungen gelten die kontinuierliche Verbesserung der Lei- stungsfähigkeit, die Integration strategischer Inhalte und die Einbeziehung verschiede- ner Unternehmens-Stakeholder.66
Innerhalb des „Performance Measurement” stellt die Konzeption der Balanced Score- card nach Kaplan und Norton den wohl bekanntesten und in Literatur und Praxis am weitesten verbreiteten Ansatz dar.67 Bislang gibt es in diesem Kontext jedoch kaum Ansätze zur Integration der Ökologie in das bestehende Konzept,68 die jedoch aufgrund der gestiegenen Bedeutung ökologierelevanter Aspekte in der betrieblichen Forschung und Praxis durchaus ihre Berechtigung findet:
“As increased environmental sensitivity becomes a core corporate value, this value should be an additional goal within each of the four scorecard perspectives”69. Daher soll in diesem Kapitel nach Darstellung der klassischen Balanced Scorecard die Inte- gration ökologischer Aspekte untersucht werden, bevor die Potenziale des Konstrukts in
64 Vgl. bspw. Eccles (1991), Kaplan/Norton (1992), Kaplan/Norton (1993), Neely u.a. (1995), Ashton (1997), Gleich (1997) und Neely (1998).
65 Vgl. Gleich (1997), S. 114 ff.
66 Vgl. Neely u.a. (1995), S. 106.
67 Weitere Ansätze finden sich bei Klingebiel (1999), S. 55 ff.
68 Vgl. bspw. Epstein (1996), S. 72 ff., Bennett/James (1999), S. 67 ff., Fahrbach/Heinrich/Pfitzner (2000) oder KPMG (2000), S. 15 ff. und S. 21.
69 Epstein (1996), S. 73.
Bezug auf die vorgestellten Schwächen und Grenzen eines auf Kennzahlen basierenden Umwelt-Controlling erläutert werden.
Die Einsatzmöglichkeit der Balanced Scorecard für ein Umwelt-Controlling werden al- lerdings nicht als „conditio sine qua non“ hingestellt, so dass abschließend in diesem Kapitel die Grenzen der Konzeption dargestellt werden sollen.
3.1 Konzeption, Zielsetzung und Aufbau der Balanced Score- card
Die BSC entstand Anfang der 90er Jahre als Resultat eines Forschungsprojekts unter der Leitung des Harvard-Business-School-Professors Robert S. Kaplan und David P.
Norton, CEO des Nolan Norton Institutes (einem Forschungsinstitut der KPMG).70 Bei diesem Projekt ging es um die Entwicklung eines innovativen Modells für das Perfor- mance Measurement, was schließlich in der Konzeption der BSC mündete. Diese Ent- stehungsgeschichte zeigt, dass die ursprüngliche Intention des Konzepts die Weiter- entwicklung und Verbesserung von Kennzahlensystemen im klassischen Controlling war. In den folgenden Jahren zeigte sich jedoch das Potenzial der BSC als strategi- sches Managementsystem, so dass bspw. Friedag zu dem Schluss kommt, es handele sich bei dem System um „Management nicht [nur] Measurement”71.
Die BSC soll im Rahmen dieser Arbeit daher als ein umfassendes Instrumentarium des Managements verstanden werden, welches die Unternehmensvision und die Unterneh- mensstrategien in ein geschlossenes Bündel von Leistungsmengenfaktoren (Kennzah- len) zu übertragen vermag und somit zur strategischen Führung des Unternehmens bei- trägt.72 Dadurch stellt sie ein Instrument dar, mit dem Unternehmen strategisch erfolg- reich geführt werden können und das es ermöglicht, strategische Ziele auf der operati- ven Ebene zu verankern.
Die Hauptfunktion des Konstrukts ist die Klärung und das Herunterbrechen von Visionen und Strategien auf alle Ebenen der Unternehmensführung, indem diese durch Ziele und Maßnahmen innerhalb verschiedener Perspektiven operationalisiert und darüber hinaus
70 Vgl. Kaufmann (1997), S. 421.
71 Friedag (1998), S. 294.
72 Vgl. Kaplan/Norton (1997a), S. 23, in Verbindung mit Friedag/Schmidt (1999), S. 13, und Gehrin- ger/Michel (2000), S. 14.
jedem Mitarbeiter transparent gemacht und kommuniziert werden.73 In den meisten Un- ternehmen werden auf der obersten Ebene Visionen und Strategien formuliert, die den Mitarbeitern nur selten zugänglich gemacht werden. Darin liegt ein zentraler Vorteil der BSC, die bewusst alle Stufen im Unternehmen mit einzubeziehen versucht, um die Un- ternehmensvision für alle Mitarbeiter erkennbar und begreifbar zu machen und so die strategische Ausrichtung transparent zu gestalten.74 Dadurch wird ein kontinuierlicher Lernprozess angestoßen, der an die Stelle der oftmals vorherrschenden Trägheit der Entscheidungsfindung infolge immer wiederkehrender Grundsatzdiskussionen und der Unzufriedenheit der Mitarbeiter tritt.75
Darüber hinaus wird mit der Implementierung der BSC ein aussagefähiges Instrumenta- rium geschaffen, mit dem die Komplexität des Betriebsgeschehens reduziert werden kann, so dass Ziele und Maßnahmen formuliert sowie Verantwortlichkeiten geregelt werden können.76 Oftmals ermöglicht das Konzept die Reduktion der relevanten Be- reichsfaktoren auf die Größe einer Seite, so dass die wichtigsten Informationen und Entscheidungsfaktoren übersichtlich zusammengetragen werden können.
Eine weitere Vorteilhaftigkeit ergibt sich aus der ursprünglichen Intention der BSC als Performance-Measurement-Modell. Die BSC ist eine Zusammenstellung von Kennzah- len verschiedener Perspektiven, durch die die Interessen unterschiedlicher Unterneh- mens-Stakeholder mit einfließen können (s.u.).77 Im Vergleich zu einer rein finanziellen Ausrichtung besteht durch die Integration weiterer Perspektiven die Möglichkeit, ein differenziertes Spektrum von Messgrößen – insbesondere auch anhand von weichen Faktoren, wie bspw. Kundenzufriedenheit, Serviceleistung, Mitarbeitermotivation usw. – innerhalb der unternehmerischen Entscheidungsfindung zu berücksichtigen.
Das Konzept der BSC als ein anwendungsorientiertes Verfahren stellt nach herrschen- der Meinung – es ist nicht aus der Managementtheorie, sondern aus den Anforderungen der betrieblichen Praxis entstanden – keine ganzheitliche Innovation dar. Vielmehr kombiniert es verschiedene Entwicklungen der letzten Jahre, wie bspw. die Integration vor- und nachgelagerter Stufen, das Wissensmanagement, die Fluss- bzw. Prozessori-
73 Vgl. Kaplan/Norton (1997a), S. 11 ff., und Friedag/Schmidt (1999), S. 83.
74 Vgl. Friedag/Schmidt (1999), S. 19, sowie Gehringer/Michel (2000), S. 8 und S. 17.
75 Vgl. Gehringer/Michel (2000), S. 17, und Horváth & Partner (2000), S. 49 ff.
76 Vgl. Gehringer/Michel (2000), S. 8. Auch Friedag/Schmidt greifen diesen Aspekt auf, indem sie die BSC mit einer Stadionanzeigentafel vergleichen, auf der die wichtigsten Informationen zusammenge- tragen werden [vgl. Friedag/Schmidt (1997), S. 20].
77 Vgl. Horváth/Kaufmann (1998), S. 47, und Horváth & Partner (2000), S. 25 f.
entierung sowie die Einbeziehung des Kunden.78 Die BSC rechtfertigt sich aber da- durch, dass die Vorteile der angesprochenen Sichtweisen miteinander kombiniert wer- den.
Die von Kaplan und Norton konzipierte BSC enthält, wie die nachfolgende Abbildung darstellt, vier Dimensionen: eine Finanz-, eine Prozess-, eine Lern- und Entwicklungs- sowie eine Kundenperspektive.79
Abb. 5: Umsetzung der Vision und Strategie durch vier Perspektiven
Quelle: Kaplan/Norton (1997a), S. 9.
Die Perspektive der Finanzen stellt die herkömmliche Sichtweise des kennzahlenge- stützten Controlling dar, mit der die wirtschaftlichen Konsequenzen der Unternehmens- handlungen gemessen werden. Diese Dimension stellt auch in der BSC die wichtigste Perspektive dar, auf die alle weiteren hinzielen sollen.80 Innerhalb der Prozessperspek- tive wird der gesamte Produktionsprozess von dem Entwurf über die Entwicklung und Fertigung bis hin zum Vertrieb und anschließenden Service betrachtet. Dabei ist es auch möglich, über die Unternehmensgrenze hinaus Kennzahlen aufzunehmen (z.B. im Lieferanten- oder Abnehmerbereich). Die Lern- und Entwicklungsperspektive zielt auf das Wissensmanagement ab. Darin werden Investitionen in Humankapital, in Sy-
78 Vgl. Gehringer/Michel (2000), S. 7, Krystek/Slosarek (2000), S. 117, und Weber (2000), S. 6 f.
79 Vgl. Kaplan/Norton (1997a), S. 24 ff., und Kaplan/Norton (1997b), S. 318 ff.
steme und in Prozesse dokumentiert, bspw. die Mitarbeiterausbildung oder die Installa- tion eines EDV-Systems. In der Kundenperspektive schließlich werden kundenspezifi- sche Kennzahlen wie Marktanteil, Kundenzufriedenheit und Kundentreue berücksichtigt, Faktoren also, die dem Marketing entnommen werden können.
Die vier verschiedenen Perspektiven sollten dahingehend ausbalanciert sein, dass zu jeder Dimension in etwa die gleiche Anzahl an Kennzahlen existiert, so dass eine Aus- gewogenheit gegeben ist. Insgesamt schlagen Kaplan/Norton die Bildung von max. 25 Kennzahlen pro BSC vor.81
Das Modell der BSC mit der Integration der beschriebenen vier Perspektiven sollte al- lerdings als Schablone und nicht als Zwangsjacke für den Einsatz im Unternehmen die- nen, denn abhängig von der Strategie sind eine Reihe von weiteren Perspektiven denk- bar, z.B. eine Mitarbeiter-, Lieferanten- oder Gesellschaftsperspektive – prinzipiell jeder unternehmerische Stakeholder, auch die Umwelt.82
Bezogen auf betriebliche Funktionsbereiche oder Aufgaben bieten sich zudem Erweite- rungsmöglichkeiten in Form einer Informationstechnologie-, Human Ressource-, Orga- nisationsentwicklungs-, Kommunikations- oder Risikomanagementperspektive an.83 Letztendlich hängt es von der Strategiesetzung des Unternehmens ab, welche Perspek- tiven Verwendung finden, so dass es keine allgemeingültige Version des Modells ge- ben kann. Generell ist es wichtig, eigene spezifische Erfolgsfaktoren, aber auch Schwä- chen zu identifizieren und in die BSC zu integrieren.
Seine besondere Bedeutung als Managementsystem erhält das Konzept durch die schon beschriebene Abstimmung von Vision und Strategie auf operative Ziele und Maßnahmen. Dabei sind vor allem die folgenden drei Prinzipien zu berücksichtigen.
Erstens ist dies die Beachtung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen, zweitens die Be- rücksichtung von Leistungstreibern und drittens die Verknüpfung mit den Finanzen.84 In Bezug auf die Ursache-Wirkungs-Kette sollte immer mit sog. „Wenn-Dann-Aussagen“
versucht werden, eine Verknüpfung zwischen Strategien sowie Maßnahmen und Kenn- zahlen herzustellen. Auf diese Weise können Interdependenzen offen gelegt und die
80 Vgl. dazu auch Horváth/Kaufmann (1998), S. 47, und Horváth & Partner (2000), S. 25 f.
81 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 156 f.
82 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 33, Friedag/Schmidt (1999), S. 28 und S. 197 ff., sowie Horváth &
Partner (2000), S. 27 ff.
83 Vgl. Creelman (1998), S. 209 ff., Egli (1999), S. 31 f., Friedag/Schmidt (1999), S. 28 und S. 202 f., Horstmann (1999), S. 199, und Weber/Schäffer (2000), S. 66 f.
wichtigsten Kennzahlen erarbeitet werden. Zu den Leistungstreibern sind einerseits ver- gangenheitsbezogene Ergebniskennzahlen (bspw. Umsatz oder Gewinn) und anderer- seits zukunftsbezogene Frühindikatoren (z.B. Durchlaufzeiten, Fehlerquoten) zu zählen.
Durch Mischung der verschiedenen Kennzahlen werden in der BSC beide Sichtweisen miteinander verbunden, um so die Aussagefähigkeit zu erhöhen, da beide Perspektiven für den unternehmerischen Erfolg wichtig sind. Schließlich legt die klassische BSC wie bereits erwähnt den Fokus auf die finanzielle Perspektive, die letztlich auch das Überle- ben des Unternehmens garantieren soll, so dass die Kennzahlen der jeweiligen Per- spektiven mit den Finanzen verknüpft werden müssen.
Der gesamte Prozess folgt einem Kreislauf, der durch Abbildung 6 charakterisiert wer- den kann. Vor allem die als Vorteile des Konzepts herausgestellten Punkte der unter- nehmensweiten Kommunikation und die Möglichkeit der Einbeziehung aller Mitarbeiter durch ein strategisches Feedback werden in diesem Schema deutlich. Durch dieses Kreislaufschema wird die BSC – ähnlich wie das Umwelt-Controlling (vgl. Abb. 1) – ei- nem dynamischen Prozess der Anpassung und Überarbeitung ausgesetzt, der zur kon- tinuierlichen Verbesserung des Konzepts beiträgt.
Abb. 6: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen
Quelle: Kaplan/Norton (1997a), S. 10.
84 Vgl. Kaplan/Norton (1997a), S. 143 ff., und Kaplan/Norton (1997b), S. 326 ff. Ähnlich bei Frie-
Die Implementierung des Konstrukts innerhalb eines unternehmerischen Controlling un- terteilt sich nach Horváth & Partner in die folgenden fünf Schritte.85 Nach der Klärung der strategischen Grundausrichtung wird der unternehmerische Rahmen für die Entwicklung der BSC geschaffen, so dass das Modell entsprechend den gesetzten Visionen und Strategien mit Inhalten (Kennzahlen und Maßnahmen) gefüllt werden kann. Daran schließt sich die Phase der Einführung der BSC in das unternehmerische Handeln an, bevor das Konstrukt in einem letzten Schritt gemäß dem vorgestellten Kreislaufschema ständig hinterfragt, aktualisiert und verbessert wird.
Die Erfolgskonzeption der BSC für ein unternehmerisches Controlling – aber auch als ganzheitliches Managementsystem – zeigt sich in zahlreichen Praxisbeispielen.86
3.2 Erweiterung des bestehenden Konzepts um eine ökologi- sche Dimension
Nach der konzeptionellen Darstellung der BSC im vorangegangenen Kapitel soll nun untersucht werden, inwiefern ökologische Gesichtspunkte in das klassische Instrumenta- rium integriert werden können. Voraussetzung für die Einbeziehung umweltrelevanter Sachverhalte in das Modell ist die Verankerung der Ökologie im unternehmerischen Zielsystem und die Existenz eines Umwelt-Controlling zur Bereitstellung der notwendi- gen Informationen zur Generierung einer ökologischen BSC. Darüber hinaus ist es si- cherlich hilfreich, wenn bereits eine klassische BSC im Unternehmen eingesetzt wird, wodurch die konzeptionelle Vorarbeit teilweise bereits geleistet wurde.
In Bezug auf die Erweiterung des bestehenden Konzepts um eine ökologische Dimen- sion gibt es grundsätzlich zwei Alternativen: einerseits durch die Konzeption einer zu- sätzlichen, fünften Perspektive und andererseits durch Integration in die klassischen vier Dimensionen. Kaplan/Norton präferieren in diesem Kontext den Aufbau einer weiteren Perspektive in der Scorecard.87 Dabei wird die Umweltperspektive ähnlich den unter 3.1 bereits dargestellten Dimensionen (Risikomanagement, Kommunikation, Lieferan- ten, Mitarbeiter etc.) zusätzlich in das BSC-Tableau eingefügt. Kaplan und Norton ver-
dag/Schmidt (1999), S. 108 ff.
85 Vgl. Horváth (2000), S. 125 ff., sowie Horváth & Partner (2000), S. 56 ff. und S. 68 ff.
86 Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 77, Guldin (1997), Fischer (1999), Groothuis (1999), Kaplan/Kappler (2000) und Prochnow (2000).
stehen die generelle Erweiterung der vier BSC-Perspektiven stets vor dem Hintergrund der Verbesserung von Wettbewerbsvorteilen.88 Bei dem dieser Arbeit zugrunde liegen- den Verständnis der BSC als Instrumentarium des betrieblichen Umwelt-Controlling steht jedoch nicht nur das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen im Vordergrund, sondern die Notwenigkeit zur Generierung eines aussagefähigen Instrumentariums zur Messung und Verbesserung der unternehmerischen Umweltwirkungen.
Im Verlauf dieser Arbeit wurde mehrfach auf den interdisziplinären Charakter dieser Umweltwirkungen im unternehmerischen Entscheidungsprozess hingewiesen. Zumeist beeinflussen diese umweltrelevanten Tatbestände nicht nur einen einzelnen Teilbereich innerhalb des Unternehmens, sondern haben Konsequenzen für verschiedene Aspekte der betrieblichen Funktionsbereiche. Um der Querschnittsfunktion und dem funktions- übergreifenden Charakter von Umweltschutzaufgaben gerecht zu werden, sollen im Rahmen dieser Arbeit ökologierelevante Aspekte in die klassischen vier Perspektiven nach Kaplan/Norton und abschließend in mögliche weitere einbezogen werden. Denn
„durch das Aufzeigen von Zusammenhängen zwischen Umwelt- und klassischen Unter- nehmenskennzahlen aus der Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie Lern- und Entwicklungs- perspektive wird eine ganzheitliche Entscheidungsfindung ermöglicht, die zum Unter- nehmenserfolg beiträgt”89. Auf diese Weise erfolgt die Einbeziehung des Umweltschut- zes auf eine integrierte Weise in die bestehenden vier Perspektiven (unter Umständen erweitert durch weitere Perspektiven) und nicht additiv durch die Generierung einer fünften Dimension, wie von Kaplan/Norton vorgeschlagen.
Die nachfolgende Betrachtung der Integration umweltrelevanter Sachverhalte in die BSC-Konzeption versteht sich nicht als abschließende Auflistung, da es – ähnlich wie bei der Berücksichtigung weiterer Perspektiven – von der jeweiligen Unternehmens- strategie abhängt, welche Aspekte als relevant erachtet werden.
3.3 Integration ökologischer Aspekte in das bestehende Kon- zept
3.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
87 Vgl. Kaplan/Norton (1997a), S. 33. Ähnlich bei Brunner/Sprich (1998), S. 32.
88 Vgl. Kaplan/Norton (1997a), S. 33.
89 Fahrbach/Heinrich/Pfitzner (2000), S. 43.
Wie schon im klassischen Modell nach Kaplan/Norton dargestellt, hat auch eine um ökologierelevante Aspekte erweiterte BSC ihren Schwerpunkt auf der finanziellen Per- spektive, da dadurch die langfristige Erfolgssicherung – in Verbindung mit den weiteren Perspektiven – gewährleistet werden soll.
Die Umweltschutzinvestitionen, bezogen auf die gesamten vom Unternehmen getätigten Investitionen, stellen eine mögliche Umweltkennzahl in dieser Perspektive dar. Durch Bildung dieser Größe kann Transparenz hinsichtlich der Höhe der Umweltschutzausga- ben geschaffen werden. Ähnliche Intentionen können mit den Anteilen ökologischer Produkte an Umsatz und Gewinn verfolgt werden. Bezogen auf die Positionierung von ökologischen Produkten in verschiedenen Märkten sind anhand von Portfolioanalysen Aussagen über Optimierungspotenziale möglich. Als Beispiel sei der Marktanteil um- weltverträglicher Produkte in verschiedenen Segmenten oder der Anteil marktführender ökologischer Erzeugnisse genannt.
Auf Seiten der Input- und Output-Ströme können Umweltkennzahlen gebildet werden, die eine verbesserte Ressourceneffizienz dokumentieren und somit auch zur Reduktion umweltrelevanter Kosten führen.90 Genau wie auf der Umsatz- und Gewinnseite besteht zudem die Möglichkeit, Umweltkennzahlen bzgl. des Anteils von umweltrelevanten Ko- sten an den Gesamtkosten zu bilden. Auf diese Weise kann die Zielsetzung der Reduk- tion von Umweltkosten gesteuert werden. Wie in der klassischen stellen auch in einer um ökologische Aspekte erweiterten BSC Versicherungen und Rückstellungen wichtige Messgrößen dar, um vor allem bezogen auf das unternehmerische Risikomanagement mögliche Gefahrenpotenziale aufzuzeigen und zu minimieren, sofern diese Kennzahlen nicht Bestandteil einer zusätzlichen Risikomanagementperspektive innerhalb der BSC sind.91
3.3.2 Die Prozessperspektive
In der Prozessperspektive werden in einer umweltorientierten BSC vor allem die rele- vanten Input-, Throughput- und Output-Prozesse durchleuchtet, wobei es sich zumeist um
90 Vgl. Fahrbach/Heinrich/Pfitzner (2000), S. 43.
91 Vgl. Fratschner (1999), S. 17.
die Bildung standort- oder prozessbezogener Umweltleistungskennzahlen handelt.92 Darüber hinaus besteht jedoch die Möglichkeit der Integration vor- und nachgelagerter Wertstufen, sofern diese nicht durch weitere Perspektiven separat einbezogen werden (vgl. 3.3.5).
Die Bildung von prozessbezogenen Umweltkennzahlen für die eingesetzten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe stellt in diesem Kontext einen Schwerpunkt dar. Auf der einen Seite kann dadurch Transparenz geschaffen werden hinsichtlich der umweltrelevanten Stoffströme (Rohstoffe und Produkte, aber auch Abfälle, Abwässer und Emissionen), so dass konkrete Ziele aus Reduktionsvorhaben umgesetzt und kontrolliert werden. Auf diese Weise kann bspw. die Zielsetzung der Vermeidung und des Ersatzes besonders umweltgefährdender Stoffe verankert werden. Aber auch Messgrößen wie Recycling- oder Mehrwegquoten sind denkbar, die hinsichtlich der Einhaltung gesetzlicher Vorga- ben Sicherheit schaffen.
Ferner besteht die Möglichkeit der Dokumentation von technischen Verbesserungen, bspw. durch Installation von Filter- oder Abwasseranlagen bzw. verbesserter Produkti- onsanlagen zur Minimierung von fehlerhaften Erzeugnissen respektive Abfällen. Aller- dings sollte darauf geachtet werden, dass es nicht zu Überschneidungen mit Investiti- onskennzahlen aus der finanziellen Perspektive kommt, denn schließlich versucht die BSC, gerade diese Redundanzen zu vermeiden.
Einen weiteren Aspekt der Integration ökologischer Sachverhalte in die BSC stellt die Kennzahl „Anteil der Entwicklung oder Einführung ökologischer Produkte oder Prozes- se“ dar.93 Durch Bildung und Implementierung dieser Umweltkennzahl kann eine ökolo- gieorientierte Innovationsstrategie dokumentiert, gesteuert und kontrolliert werden.
3.3.3 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Während im vorangegangenen Abschnitt vornehmlich Umweltleistungskennzahlen, be- zogen auf die vom Unternehmen verursachten Umweltwirkungen, zum Einsatz kamen, können in der Lern- und Entwicklungsperspektive vor allem Umweltmanagementkenn- zahlen gebildet und implementiert werden. Diese beziehen sich bspw. auf die Anzahl
92 Vgl. Fahrbach/Heinrich/Pfitzner (2000), S. 42.
93 Vgl. KPMG (2000), S. 21.
der nach ISO 14000 ff. oder EMAS zertifizierten Standorte, um dadurch den Umset- zungsgrad von geplanten Zertifizierungsmaßnahmen zu messen. Ähnliche Möglichkeiten bieten sich zur Steuerung und Kontrolle des Umsetzungsgrads von Umweltprogrammen und Umweltzielen in konkrete Maßnahmen durch Bildung anteiliger Messzahlen oder zur Dokumentation von durchgeführten internen oder externen Audits.94 Auf diese Weise können bspw. auch von Unternehmen gesetzte Zeitpläne und „Deadlines“ überprüft werden.
Ein weiterer Aspekt innerhalb dieser Perspektive der BSC bezieht sich auf die Mitar- beiter als Humankapital des Unternehmens. Mögliche Messgrößen zur Integration des Personals in den Handlungsrahmen sind bspw. die Qualifikation und die Weiterbildung im Umweltschutzbereich. Diese können durch eine Kennzahl „Umweltrelevante Schulun- gen und Weiterbildung“ gesteuert und kontrolliert werden, um so die von der Unterneh- mensleitung geplante Zielsetzung einer ganzheitlichen Umweltorientierung auf allen Hierarchieebenen zu gewährleisten.95 Dabei sollte immer auf die Mitbestimmung aller Betroffenen geachtet werden, was durch ein Vorschlagswesen dokumentiert werden kann. Auch in diesem Punkt ist die Umweltleistung durch eine Kennzahl „Umweltrele- vante Mitarbeitervorschläge“ zu belegen.
Die Zufriedenheit des Personals ist ebenfalls eine mögliche erfassbare Größe in die- sem Kontext. Als Ausgestaltungsformen dieses Sachverhalts bieten sich die generelle Zustimmung zu den unternehmerischen Umweltschutzmaßnahmen oder zur Arbeitssi- cherheit, bspw. beim Umgang mit Gift- und Gefahrstoffen, an. Als mögliche Kennzahlen dienen dazu die Abwanderungsquote oder aber eine Mitarbeiterbefragung zur allge- meinen Zufriedenheit bzgl. ökologierelevanter Abläufe im Unternehmen.96
3.3.4 Die Kundenperspektive
Als letzte der vier originären Perspektiven sollen im Folgenden die Kunden des Unter- nehmens in die Analyse der Integration ökologischer Aspekte einbezogen werden. Mit der Aufnahme dieser Ausrichtung in die BSC wird bereits ein Schritt in Richtung wert- kettenübergreifender Integration getätigt, so dass einerseits die Konsumenten, ande-
94 Vgl. Fahrbach/Heinrich/Pfitzner (2000), S. 43.
95 Vgl. Fahrbach/Heinrich/Pfitzner (2000), S. 43.
rerseits aber auch nachgelagerte Abnehmer (Weiterverarbeiter halbfertiger Produkte oder Spediteure) berücksichtigt werden können. Die Kundenperspektive erfährt ihre besondere Bedeutung dadurch, dass die erstellten Produkte und Dienstleistungen letzt- lich abgenommen bzw. konsumiert werden müssen, um so die langfristige Erfolgssiche- rung des Unternehmens zu gewährleisten. Daher sind Kundentreue und Kundenzufrie- denheit bzgl. der ökologischen Produktanforderungen und der Produktqualität wichtige Messgrößen, die erfasst werden sollten. In diesem Zusammenhang können Umwelt- kennzahlen über Marktanteile umweltverträglicher Produkte Aufschluss bzgl. Schwächen oder Potenzialen geben, und kundenbezogene Produktanforderungen können in die Entscheidungsfindung aufgenommen werden.97
Im engen Zusammenhang damit ist auch die Image-Positionierung eines Unternehmens zu sehen. Bspw. können Umweltkennzahlen wie Recyclingquoten, Verzicht oder Reduk- tion von umweltgefährdenden Stoffen genutzt werden, um diese bewusst zur Imagever- besserung zu kommunizieren. Allerdings ist auch an dieser Stelle auf die Gefahr von Redundanzen hinzuweisen.
3.3.5 Weitere Perspektiven
Wie bereits zuvor erwähnt wurde, können auch in mögliche weitere Perspektiven ökolo- gische Aspekte in ähnlicher Weise wie bei den zuvor dargestellten klassischen vier Perspektiven integriert werden. Bspw. wird in einer bewusst auf Unternehmenskommu- nikation und -darstellung ausgerichteten Perspektive intern wie extern die Umweltlei- stung kommuniziert. Dies kann u.a. durch die Veröffentlichung von Material zu internen bzw. externen Audits (bei der Umweltberichterstattung) geschehen. Dadurch besteht die Möglichkeit, Mitarbeiter, Kapitalgeber, Kunden und weitere Stakeholder gezielt über Abläufe und Handlungen zu informieren.
Die Aufnahme einer Organisationsperspektive in die BSC ist besonders bei der Vorbe- reitung und Durchführung von Audits und Zertifizierungen hilfreich. Auf diese Weise kön- nen die unter der Lern- und Entwicklungsperspektive vorgestellten Umweltkennzahlen in
96 KPMG (2000), S. 21.
97 Vgl. Fahrbach/Heinrich/Pfitzner (2000), S. 43.