Zusammenfassung der Ergebnisse

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noch nicht bei Personen im ausbildungsrelevanten Alter spürbar. Im Fachkräftebereich hingen ist ein Defizit zu verzeichnen, insbesondere mangelt es in den meisten Unterneh-men, des Metall- und Maschinenbaus, an Ingenieuren. Als eine Folge entstehen erhebli-che Probleme bei altersbedingten Austritten von Fach- und Führungskräften. Diese Prob-leme können aus Sicht der Unternehmen nur durch eine langfristige Nachfolgeplanung gelöst werden.

Ein wesentliches Merkmal, welches die betrieblichen Handlungsalternativen von kleinen und mittleren Unternehmen beeinflusst, ist die Unternehmerpersönlichkeit bzw. die Un-ternehmensleitung. Geschäftsführer haben einen Einfluss auf die Einstufung der Wichtig-keit des demografischen Wandels. Ihre Erfahrungen, Einschätzungen und Bewertungen entscheiden über die Auswahl von Problemlösungsmaßnahmen mit. Daher kann die Hy-pothese 2³⁵ aus den Interviewergebnissen heraus bestätigt werden. Die Unternehmer-persönlichkeit und die Führungskräfte entscheiden darüber, welche Problemlösungsmaß-nahmen zum Einsatz kommen und welcher Altersgruppe sie zu Teil werden. Das heißt, ob der Fokus der Antwortstrategien auf den älteren oder jüngeren Mitarbeitern liegt. In den Interviews ist eine starke Fokussierung auf Maßnahmen zur Gewinnung von Nachwuchs-kräften typisch. Daraus ableitend lässt sich jedoch der Einfluss der Unternehmenskultur auf die Wahrnehmung und dem Umgang mit Älteren nicht eindeutig nachweisen. Die Hy-pothese 4 kann daher nicht eindeutig bestätigt werden³⁶

Herauskristallisiert hat sich, dass die Mehrheit der Unternehmen, die sich vom demografi-schen Wandel betroffen sehen, auch Maßnahmen eingeleitet bzw. benannt haben. Zwar bestehen die Motive für den Einsatz häufig nicht primär in demografischen Motiven, je-doch werden die benannten Maßnahmen sekundär, als geeignete Instrumente zur Lösung demografischer Probleme benannt. Das zeigt, dass in diesem Untersuchungssample ab einer Unternehmensgröße von ca. 100 Mitarbeitern, vorwiegend perspektivische

Entwick-. Dennoch konnte belegt wer-den, dass das Erfahrungswissen der älteren Mitarbeiter als hoch eingeschätzt wird. In KMU mit überwiegend älteren Mitarbeitern sind sie häufig die Leistungsträger, da sie über viel Wissen und Berufserfahrungen verfügen. Des Weiteren wird ihnen eine höhere Bindung an das Unternehmen, im Vergleich zu jüngeren Mitarbeitern, nachgesagt. Dem-gegenüber sind jüngere Beschäftigte flexibler und bringen neue Innovationen in das Un-ternehmen ein. Das bedeutet nicht, dass die befragten UnUn-ternehmen ältere Mitarbeiter durch eine geringe Lernbereitschaft charakterisiert haben, denn diese wollen häufig nicht von Weiterbildungsmaßnahmen abgekoppelt werden. Die Bereitschaft bis zum Renten-eintritt zu arbeiten, bedarf dennoch einer spezifischen Unterstützung, wie z.B. im Hinblick auf die Förderung des Bewusstseins für längere Lebensarbeitzeiten. Denn zukünftig zählt jeder Mitarbeiter, insbesondere in KMU, wo Mitarbeiter ein breites Aufgabenspektrum bearbeiten.

35 Hypothese 2: Der Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit und der Führungskräfte auf die Initiierung von demografi-schen Problemlösungsmaßnahmen ist als hoch einzustufen.

36 Hypothese 4: Es ist anzunehmen, dass ein Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der Bildung und Förderung älterer Mitarbeiter besteht. Vermutlich werden Unternehmen mit einer jugendzen-trierten Unterneh-menskultur dazu geneigt sein, überwiegend jüngere Mitarbeiter einzustellen und zu fördern, dies trifft insbeson-dere auf junge Start-Up Unternehmen zu.

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lungsstrategien existent sind, wie zum Beispiel in Form der Nachfolgeplanung. Die Hypo-these 3³⁷

Die kleinen und mittleren Unternehmen des konstruierten Samples haben gezeigt, dass Maßnahmen im Zuge des demografischen Wandel hauptsächlich auf die Gewinnung von Nachwuchskräften abzielen. Die betriebliche Ausbildung und das duale Studium dienen als Instrumente, um junge Menschen für das Unternehmen auszubilden und somit alters-bedingte Austritte zu kompensieren. Das duale Studium bietet den Unternehmen die Möglichkeit, selbst Fachkräfte auszubilden und somit einen Zuwachs an gut ausgebildeten Mitarbeitern zu gewährleisten. Die Ausbildung hat meist eine lange Tradition in den Un-ternehmen und demzufolge sind Erfahrungswerte überwiegend positiv. Im Rahmen des demografischen Wandels stellt die unternehmenseigene Ausbildung somit ein Instrument dar, welches für Unternehmen gut zu realisieren ist. Der alleinige Einsatz der unterneh-menseigenen Ausbildung, zum Entgegenwirken demografischer Probleme, sollte jedoch vermieden werden, da sich zukünftig weniger Personen im ausbildungsfähigen Alter auf dem Arbeitsmarkt bewegen werden.

kann dennoch nicht aus den Interviewergebnissen heraus eindeutig belegt wer-den, da die Fallzahl der Unternehmen mit unter 100 Mitarbeitern relativ gering ist. Viel-mehr resultieren Problemlösungsstrategien, aus dem Ausmaß der demografischen Pro-bleme.

Es gilt somit auch die Beschäftigungsfähigkeit der Älteren zu erhalten. In den kleinen und mittleren Unternehmen wurde zur Realisierung dieses Aspektes, sowohl die Qualifizie-rung und Fortbildung als auch das Gesundheitsmanagement benannt. Obwohl arbeitsinte-grierte Maßnahmen als geeigneter Ansatz für KMU dargestellt wurden, kön-nen KMU nicht auf externe Weiterbildungsmaßnahmen verzichten. Sie bilden die Mög-lichkeit fehlendes betriebliches Wissen zu ersetzen sowie den Kenntnisstand der Mitar-beiter zu erhalten und zu aktualisieren. Aber die Zugangsbarrieren zu externen Weiterbil-dungsmaßnahmen sind hoch, da die Unternehmen häufig nicht über entsprechende An-gebote informiert sind. In diesem Kontext bilden Netzwerke unter anderem eine Möglich-keit Zugang zu Wissens- und Informationsquellen zu erhalten. Durch Netzwerke konnten die Unternehmen eine Professionalisierung hinsichtlich der eingesetzten Instrumente erzielen, die ihnen sonst nicht zugänglich gewesen wären. Des Weiteren unterstützt die Netzwerkarbeit eine Bewusstseinsstärkung für demografische Probleme. Aber auch hier gilt es für die Unternehmen Zugangsbarrieren zu bewältigen.

Nachwuchskräfte, die Innovationen in das Unternehmen einbringen, sind für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen äußerst wichtig. Den-noch gilt es, einen Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern zu gewährleisten, um sowohl altersbedingte Austritte als auch Nachfolger auf die Positionen vorzubereiten.

Altersgemischte Teams und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter durch erfahrene Mitarbei-ter, sind Maßnahmen die in kleinen und mittleren Unternehmen bereits stattfinden. Sie beinhalten zwar einen Organisationsaufwand bei der Einführung, aber sie können insbeson-dere in den Produktionsbereichen der untersuchten Unternehmen gut

37 Hypothese 3: Je kleiner das Unternehmen ist, desto wahrscheinlicher ist der kurzfristige Einsatz von Pro-blemlösungsmaßnahmen im Zuge des demografischen Wandels.

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setzt werden. In den Verwaltungsbereichen haben diese Maßnahmen bisher noch keine Verbreitung. Diese Instrumente fördern einen intergenerativen Erfahrungsaustausch, der aber häufig nicht ohne weitere Probleme realisiert werden kann. Die Führung der Mitar-beiter durch Vorgesetzte bildet für den Erfolg dieser Maßnahmen eine wichtige Voraus-setzung. Des Weiteren dürfen junge Mitarbeiter nicht als Konkurrenz verstanden werden.

Das mindert die Bereitschaft der erfahrenen und in der Regel älteren Mitarbeiter, Wissen weiterzugeben. In Produktionsbereichen von KMU sind daher Anreizsysteme durch Prä-mien denkbar. Auch wenn unter langfristigen Aspekten die Gefahr von Mitarbeiterfluktu-ationen besteht, sollten sich KMU nicht scheuen, langfristig in ihre Mitarbeiter zu inves-tieren. Die Hypothese 4³⁸ kann grundsätzlich aus den Interviewergebnissen heraus bestä-tigt werden. Neben arbeitsintegrierten Maßnahmen stellen jedoch auch externe Qualifi-zierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen einen wichtigen Bestandteil dar, um neues Wissen zu erschließen.