Unternehmen H

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Durch diese Interviewpassage wird hervorgehoben, dass bisher eine Frühverrentungspra-xis in Deutschland eFrühverrentungspra-xistent war. Motivation und Förderung von älteren Mitarbeitern sind für Herrn Freitag Maßnahmen, um dieser Entwicklung entgegenzusteuern. Insbesondere KMU können demnach nicht auf Mitarbeiter verzichten, da jene stark in das operative Arbeitsgeschäft einbezogen sind. Dennoch wird es im Unternehmen F zukünftig eine Be-triebsvereinbarung zur Altersteilzeit geben, die jedoch nur begrenzt gültig ist (siehe Z.

F/555ff.). Deutlich wird, dass nicht nur die Geschäftsführung die Mitarbeiter motivieren muss länger zu arbeiten, sondern auch die Bereitschaft des Mitarbeiters vorhanden sein sollte, nicht vorzeitig in den Ruhestand zu gehen. Ältere Mitarbeiter sind für die Firma F wichtig, da deren Erfahrungswissen für KMU als sehr hoch eingeschätzt wird (Z. F/581ff.).

Als nächste Schritte sind im Unternehmen die Einführung von Schulungen im Rahmen der Nachfolgeplanung vorgesehen. In jeder Abteilung sollen gezielt Schulungspläne und Aus-bildungsmatrizen erstellt werden (siehe Z. F/633ff.).

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Demzufolge wird der demografische Wandel als externer Einflussfaktor bewertet, der sich zwangsläufig auch auf das Unternehmen auswirken wird. Mit dem demografischen Wan-del werden mehr Menschen aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden und immer weniger nachkommen, die eine Ausbildung haben. Im Fach- und Führungskräftebereich bestehen bereits Rekrutierungsprobleme auf Grund der geringeren Attraktivität des Unterneh-mens, im Vergleich zu Großunternehmen.

„Mhm im Fachkräftebereich, Führungskräftebereich mhm ist die Lage schon schär-fer, also mhm allgemein wenn man darüber nachdenkt Ingenieure zu bekommen mhm… ist das für ein mittelständisches Unternehmen wie unseres nicht leicht, weil wenn ich mich jetzt über Jobbörsen oder so was bewerben würde, gucke mir einfach mal die ersten 20 Positionen von Siemens an oder Bosch mhm und dann taucht dann irgendwo Unternehmen H in Ort A auf dann äh werden wir es schwer haben Leute aus ner Region, die nicht gerade Ort A ist, hierher zu bringen. Das heißt wir werden nicht bereit sein, mhm entsprechend doppelt so hohe Gehälter zu zahlen, wie ein anderes Unternehmen. Mhm… können damit eben Leute, die keinen Bezug zur Region haben, kaum hierher gewinnen. Das ist meine meine Sichtweise und mhm deshalb auch Erfahrung denke ich, die wir darin haben.“ (Z.

H/19ff.).

In der Passage wird, vom Personalleiter, die Region des Unternehmensstandortes als problematisch bewertet. Außerdem führt er an, dass die Mitarbeiterfluktuation im Un-ternehmen sehr gering ist, so dass häufig keine Bedarfssituationen entstehen. Sofern je-doch ein Bedarf entsteht, werden Mitarbeiter überwiegend regional gesucht.

Das duale Studium bietet für das Unternehmen die Chance, selbst Ingenieure auszubil-den. Das Augenmerk liegt auf der regionalen Gewinnung von angehenden Ingenieuren, die eine Bindung zu der Region haben (siehe Z. H/33ff.). Dadurch sollen Fluktuationen im Führungs- und Fachkräftebereich vermieden oder ausgeglichen werden.

Der Unternehmensstandort wird als nicht attraktiv für Fach- und Führungskräfte einge-stuft, auf Grund der ländlichen Lage und dem geringen kulturellen Angebot. Ein weiterer Vorteil des dualen Studiums besteht in der Möglichkeit der spezifischen Ausbildung für das Unternehmen, da die Firma H ein Alleinstellungsmerkmal hinsichtlich der Branche und den Unternehmensprodukten hat (siehe Z. H/76ff.). Dadurch benötigt das Unter-nehmen Ingenieure, die diese Technologien beherrschen. Die sind jedoch selten in dieser Region zu finden. Hieraus können sich zukünftig wieder Rekrutierungsprobleme für das Unternehmen H ergeben.

Der demografische Wandel wird als kein branchenspezifisches, sondern allgemeines Prob-lem charakterisiert. Insbesondere durch die Unternehmensgröße und die Tarifzugehörig-keit ist das Gehaltsniveau im Unternehmen vergleichsweise niedrig. Das erschwert die Gewinnung von qualifizierten Fachkräften (siehe Z. H/92ff.). Die Einstellungen für die fünf vakanten Stellen im Führungskräftebereich sind, durch das duale Studium, bereits erfolgt.

Die Vakanz wird erst in fünf Jahren entstehen. Ersichtlich wird, dass das Unternehmen sich präventiv auf den demografischen Wandel vorbereitet. Unter der Bedingung, dass

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die Mitarbeiterfluktuation nicht sprunghaft ansteigt, kann somit der Bedarf zukünftig ge-deckt werden.

Im weiteren Verlauf des Interviews beschreibt der Personalleiter die Altersstruktur des Unternehmens. Im Unternehmen H schwankt der Altersdurchschnitt in den letzten Jahren um die 43 bis 45 Jahre (siehe Z. H/135ff.). Wobei in den Produktionsabteilungen Bereiche teilweise einen Altersdurchschnitt von über 50 Jahren haben. Auf Grund des relativ hohen Altersdurchschnitts ist das Unternehmen bestrebt, neben dem dualen Ausbildungsstudi-um zAusbildungsstudi-um Bachelor of Engineering und Maschinenbauingenieuren, auch durch die berufli-che Erstausbildung Nachwuchskräfte auszubilden. Im Unternehmen H hat die Ausbildung bereits eine lange Tradition, sowohl im kaufmännischen als auch im technischen Bereich.

Das Unternehmen hat keine Probleme bei der Besetzung der Ausbildungsplätze und bil-det sogar über Bedarf aus (siehe Z. H/169ff, H 222 ff.). Die folgenden Aspekte stehen bei der betrieblichen Ausbildung im Vordergrund: die Erlangung von Betriebswissen, gerin-gere Kosten bei der Rekrutierung, die persönliche Eignung und eine höhere Bindung an das Unternehmen (siehe Z. H/191ff.). Demgegenüber besteht „(…) eine gewisse Betriebs-blindheit (…)“ (Z. H/213ff.), da die Erfahrungen der auszubildenden Mitarbeiter bisher nur auf das Unternehmen bezogen sind. Diese Gefahr wird auch beim dualen Studium gese-hen. Jedoch in einem geringen Ausmaß, da in der Berufsakademie (BA) ein Austausch der Studierenden über die Zusammenarbeit in Gruppen erfolgt (siehe Z. H/317ff.).

Eine Maßnahme, im Rahmen der Personal- und Organisationsentwicklung, ist das Gesundheitsmanagement, welches ein Bewusstsein für längere Lebensarbeitszeiten der Beschäftigten schaffen soll (siehe Z. H/330ff). Damit einhergehen Gesundheitsmaßnah-men, wie Gymnastikkurse, Rückenkurse und Arbeitsplatzanalysen. Das Gesundheitsma-nagement wird jedoch nicht nur positiv bewertet, wie z.B. das folgende Zitat verdeutlicht:

„Die Gesundheits/ eigentlich ist es ein Punkt, bei dem man sagen muss, da müs-sten die Interessen vom Mitarbeiter und Unternehmen ganz genau in die gleiche Richtung gehen. Mhm für die meisten Mitarbeiter mhm kommt aber das Gefühl der Bevormundung dabei. Also mhm… wenn es um die eigene Gesundheit geht, fühlen sich Mitarbeiter mhm sehr sehr schnell bevormundet und sagen ‚Das ist mein Bereich, lasst mich in Ruhe.’ (…) Mhm… ja wir versuchen eben mit Gesund-heitsförderungsmaßnahmen, die Gesundheit der Mitarbeiter positiv zu beeinflus-sen, das ist aber aus heutiger Sicht ein Tropfen auf dem heißen Stein. Es wird eine Mitarbeiterbefragung gemacht zur Mitarbeiterzufriedenheit und mhm… zu Dingen die das fördern können. Wir haben mittlerweile drei Befragungen gemacht, mhm dann kommen dann mhm immer viele Wünsche und Anregungen raus… mhm bei-spielsweise irgendwelche Gymnastikkurse oder Kurse auch auch wenn man sagt, das sind ja ist irgendwie nur sehr einfache und kurzfristige Methoden, um da was zu machen. Man dann die entsprechenden gewünschten Dinge anbietet, hat man trotzdem fast keine Resonanz.“ (Z. H/347ff.).

Gesundheitsmaßnahmen werden von dem Personalleiter, im Zuge der demografischen Entwicklungen als nicht ausreichend bewertet. Ein Erklärungsansatz, für die geringe Re-sonanz ist, dass das Thema Gesundheit als Teil der Privatsphäre empfunden wird. Des

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Weiteren hebt der Personalleiter hervor, dass viele Mitarbeiter völlig sportentwöhnt sind, daher kam auch die Initiierung eines Lauftreffs nicht zustande (Z. H/420ff.). In diesem Zusammenhang werden die Mitarbeiter als sehr passiv eingeschätzt, die nicht realisiert haben, dass sie länger bis zum Renteneintritt, mit 67 Jahren, arbeiten müssen.

In Kooperation mit der Krankenkasse X wird das Gesundheitsmanagement im Unterneh-men H realisiert. Die Krankenkasse unterstützt dabei durch Mitarbeiterbefragungen, Al-tersstrukturanalysen und Gesundheitsmaßnahmen. Trotz dieser Unterstützung mit pro-fessionellen Instrumenten ist der Erfolg der Gesundheitsmaßnahmen für das Unterneh-men nur schwer messbar (siehe Z. H/509ff.). Der Erfolg und der Nutzen der Gesundheits-förderung wird nicht sofort ersichtlich. Auch eine geringere Fehlzeitquote kann nicht oh-ne weiteres auf Gesundheitsprojekte zurückgeführt werden. Darüber hinaus wird das Konzept „(…) so schnell von Gegnern angreifbar gemacht. So nach dem Motto ‚Müssen wir dafür so viel Geld ausgeben oder müssen wir das nicht?‛“ (Z. H/532ff.). Trotz dieser Pro-bleme steht der Personalleiter dennoch hinter dem Gesundheitsmanagement und versucht es lebendig zu halten. Im weiteren Verlauf des Interviews führt Herr Hahn eine weitere Gesundheitsmaßnahme, die Rückenschule an. Auch hier sind die Kosten für das Unternehmen hoch, aber die Teilnahmequote mit acht Personen niedrig.

Durch die Partizipation am Netzwerk Y³³

Im weiteren Verlauf des Interviews benennt der Personalleiter die Senkung des Kranken-standes und die Gesundheitsfürsorge als Motive für die Partizipation am Netzwerk Y, je-doch nicht demografische Gesichtspunkte (Z. H/816ff.). Obwohl er die demografischen Aspekte mittlerweile als eine wichtige Thematik erachtet.

holt sich das Unternehmen Anregungen und Ideen von anderen Firmen. Nach einiger Zeit kommt es jedoch dazu, „(…), dass es sich, mhm dass es sich im gewissen Maße natürlich auch abnutzt und mhm… mit zuneh-mender Häufigkeit der Treffen dann eben nicht mehr so viel Gewinnbringendes dazu kommt.“ (siehe Z. H/696ff.). An dieser Stelle ist jedoch zu betonen, dass das Unterneh-men bereits seit zehn Jahren an dem Netzwerk Y partizipiert. Dies scheint ein Erklärungs-ansatz für die Abnutzung des Netzwerkes Y darzustellen.

Ausgenommen vom Fachkräftebereich hat der demografische Wandel noch keine Aus-wirkungen auf das Unternehmen H. Maßnahmen die ergriffen werden sind präventiv, um sich auf die Auswirkungen vorzubereiten oder andere Effekte, wie z.B. die Senkung des Krankenstandes durch die Gesundheitsfürsorge, zu erzielen.