Theoretische Analyse der Einflussfaktoren des demografischen Wandels für KMU und

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4 Methodisches Vorgehen

Im vorherigen Teil dieser Magisterarbeit wurden sowohl die demografische Lage, als auch die Folgen für die Erwerbstätigkeit und die betriebliche Ebene dargestellt. Des Weiteren wurden die Besonderheiten von kleinen und mittleren herausgearbeitet. Darüber hinaus wurden Problemlösungsmaßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung vorge-stellt, die KMU bei der Lösung demografischer Probleme einsetzen können.

Die empirische Untersuchung in dieser Magisterarbeit ist in der qualitativen Sozialfor-schung einzuordnen. Als Erhebungs- und Auswertungsinstrument wird das Experteninter-view verwendet (siehe Kapitel 4.4). Im Verlauf des Kapitels wird ein Überblick über die Erhebung der Interviews, die Sample Konstruktion und das inhaltsanalytische Auswer-tungsmodell gegeben.

4.1 Theoretische Analyse der Einflussfaktoren des demografischen

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KMU

Demografischer Wandel als externer

Einflussfaktor

Organisationsstrukturen

Unternehmensgröße, Aufbau- und

Ablauforganisation,

Unternehmerpersönlichkeit, Institutionalisierungsgrad des Personalwesens,

Personalstrategien

Unternehmenskultur

Artefakte,

Bekundete Werte, Grundprämissen

Personal- und Organisations-entwicklung

Organisation,

Methoden und Modelle

Abbildung 4: Darstellung der Einflussfaktoren

(eigene Darstellung) In KMU gibt es nur wenige organisatorische Einheiten und ein, auf den Unternehmer aus-gerichtetes Einliniensystem²⁶

Die in Kapitel 3 dargestellten möglichen Problemlösungsmaßnahmen sind, in der Perso-nal- und Organisationsentwicklung zu verorten. Die Personentwicklung „(…) umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer

, mit oft flachen hierarchischen Strukturen (siehe Kapitel 2.1). Des Weiteren ist auf Grund der wenigen strukturellen Bereiche ein geringer Speziali-sierungsgrad und demzufolge ein breites Aufgabenspektrum der Mitarbeiter existent. Das in Kapitel 2.4 dargestellte theoretische Modell, nach Behrends und Albert, bildet in dieser Magisterarbeit die Grundlage für die größenabhängigen Handlungsvoraussetzungen für kleine und mittlere Unternehmen. Demnach sind die personellen Ressourcen und Kapazi-täten begrenzt. In Folge dessen sind die wenigen Mitarbeiter vermutlich stark in das ope-rative Tagesgeschäft eingespannt. Ob und welche Maßnahmen im Rahmen des demogra-fischen Wandels ergriffen werden, ist daher vom Aufwand und von den Kosten abhängig.

26 In kollegial geführten KMU kann auch eine divisionale Organisation mit Mehrliniensystemen auftreten.

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Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (zit. Becker, M. (2005), S. 3). Adres-saten der Personalentwicklung sind Individuen, Gruppen und die gesamte Organisation.

„Der Definition Personalentwicklung folgend umfasst Organisationsentwicklung alle Maß-nahmen der direkten und indirekten zielorientierten Beeinflussung von Strukturen, Pro-zessen und Personen, die eine Organisation systematisch plant, realisiert und evaluiert“

(zit. ebenda, S. 438).

Neben der Bildung und Förderung ist die Organisationsentwicklung eine weitere Säule der Personalentwicklung. Jene ist als Prozess zu verstehen, die im weiteren Sinne eine Form des geplanten und systemischen Wandels umfasst (vgl. ebenda, S. 436). Die Aufgabe der Organisationsentwicklung ist eine „(…) Verklammerung der personalen und organisatio-nalen Entwicklung im Sinne einer Soll-Entwicklung positiv zu unterstützen“ (zit. ebenda, S.

438).

Der geringe Strukturformalisierungsgrad in KMU spiegelt sich in wenigen formalisierten Hilfsmitteln der Personalführung wider und damit verbunden in einem geringen Institu-tionalisierungsgrad des Personalwesens insbesondere in kleinen Unternehmen. Demzu-folge könnte die geringe Institutionalisierung der Personalarbeit, das Fehlen einer Infra-struktur für Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zur Folge haben, wel-ches den Einsatz entsprechender Maßnahmen behindert.

KMU verfügen über vorwiegend informelle Informationssysteme (siehe Kapitel 2). Anstel-le der Verwendung formaAnstel-ler Kommunikationssysteme (wie z.B. E-Mails) werden Informa-tionen häufig im direkten Dialog weitergegeben. Dies wiederum weist auf die Häufigkeit und die Intensität der Kooperationen zwischen den Personen hin, die auf Grund der ge-ringen Mitarbeiteranzahl entstehen. Anzunehmen ist, dass auf Grund des hohen Grades informeller Organisationsstrukturen in KMU arbeitsnahe Formen der Personal- und Orga-nisationsentwicklung geeignete Ansätze im Zuge demografischer Entwicklungen darstel-len, wie z.B. altersgemischte Teams. Beim Einsatz verschiedener Modelle ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Unternehmen mit abnehmender Mitarbeiterzahl keine professi-onelle Personalentwicklungsabteilung besitzen (siehe Stiefel, R. (2006), S. 9).

Der Einsatz von Personalstrategien ist abhängig von der Unternehmensgröße. Der Strate-giebegriff richtet sich auf das bewusste zielorientierte Streben eines Unternehmens, wel-ches sich in expliziten Formulierungen über Ziele und Pläne äußert (vgl. Albert, M. (2006), S. 6). Strategien geben demzufolge dem Unternehmensgeschehen eine Richtung. Bei KMU werden Maßnahmen vermutlich ad-hoc durchgeführt, ohne langfristige Pla-nungen im Vorfeld (siehe Behrends, T./Jochims, T. (2006), S. 153). Dabei besteht ein Zusammen-hang zwischen der Betriebgröße und der Bildung einer Personalstrategie. Je kleiner das Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist das Fehlen perspektivischer Entwicklungsstra-tegien. Auf Grund der geringen Spezialisierung sowie der Ressourcen- und Kapazitäts-knappheit in KMU. Maßnahmen, im Rahmen des Wandels werden vermutlich mit stei-gender Unternehmensgröße zunehmen.

In der funktionalen Organisation regelt die Unternehmensleitung die verschiedenen Funk-tionsbereiche (vgl. Bea, F.X. (2002), S. 320). Des Weiteren sind die

Entscheidungsbefug-47

nisse weitgehend zentralisiert, da nur die Geschäftsführung den Überblick als Ganzes über das Unternehmen hat (vgl. ebenda, S. 322). Darüber hinaus gibt die Unternehmens-leitung Ziele, Strategien und Maßnahmen vor. Der Einfluss der Unternehmerpersönlich-keit bzw. der Geschäftsführung auf die Problematik ist als hoch einzuschätzen. Insofern ist die Unternehmerpersönlichkeit ein Promotor für strategische, personelle und organisato-rische Entscheidungen. Dadurch haben die Geschäftsführung und die Führungskräfte ei-nen wesentlichen Einfluss auf die Initiierung von Maßnahmen zur Lösung demografischer Probleme.

Unternehmenskultur beleuchtet eine Seite des betrieblichen Handelns. Der Begriff der Unternehmenskultur ist vielschichtig und nur schwer zu erfassen. Nach Schein lässt sich die Kultur einer Gruppe wie folgt beschreiben:

„Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“ (zit. Schein, E. (1995), S. 25).

Die Erfassung von Unternehmenskulturen ist äußerst schwierig, da sich Kultur sowohl in Form von sichtbaren Strukturen, als auch nicht sichtbaren Strukturen manifestiert (siehe Abbildung 5). Herausgestellt wurde der Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit in KMU, wobei Führungspersönlichkeiten Kultur schaffen und Einfluss nehmen (vgl. Schein, E.

(1995), S. 25). Darüber hinaus können Führungspersönlichkeiten teilweise Kultur verän-dern. Bei den Anfängen einer Kultur ist der Unternehmensgründer mit seinen Werten und Überzeugungen der bedeutendste Einflussfaktor (vgl. Kapitel 2.3). Die Auswahlkriterien, der zu Grunde liegenden Werte und Prämissen, werden sich in den sekundären Mecha-nismen wieder finden (vgl. ebenda). Dies bezieht sich ebenso auf die Förderung und Bil-dung der älteren Arbeitnehmer, die vermutlich wesentlich von der Kultur eines Unter-nehmens beeinflusst sind.

48 Artefakte

Bekundete Werte

Grundprämissen

Sichtbare Strukturen und Prozesse im Unternehmen

Strategien, Ziele, Philosophie

unbewusste, selbstverständliche

Anschauungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle Abbildung 5: Die Ebenen der Kultur nach Schein

(Schein, E. (1995), S. 32) In Unternehmen, die langjährig bestehen ist davon auszugehen, dass sich hier ein gefes-tigter Mitarbeiterstamm gebildet hat. Dies hat zur Folge, dass weniger Einstellungen er-folgten. In der Vergangenheit waren vermutlich lange Betriebszugehörigkeiten häufig die Regel. Davon ausgehend ist damit zu rechnen, dass die Beschäftigten miteinander alt ge-worden sind. Es sei denn, es wurden durch die betriebliche Ausbildung stets neue Nach-wuchskräfte ausgebildet. Demografische Probleme würden somit aus den Altersstruktu-ren des Unternehmens resultieAltersstruktu-ren.

Die oben dargestellten Faktoren beeinflussen vermutlich sowohl die Bedeutung des de-mografischen Wandels für KMU, als auch den Einsatz von Problemlösungsmaßnahmen (siehe Abbildung 4). Ein Rückbezug zu den dargestellten Einflussfaktoren erfolgt erst nach der Auswertung der Interviews. Damit soll gewährleistet werden, dass die Auswertung der Interviews nicht durch diese Vorannahmen beeinflusst wird.