Externe Weiterbildung oder arbeitsintegrierte Maßnahmen?

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„Also ein Netzwerk mhm schafft erst mal Kontakte zu zu Leuten, mit denen man sich zum Teil relativ gut versteht, wenn man mhm gute zusätzliche Gesprächs- und Informationsrunden ermöglicht. Das ist ein sehr positiver Aspekt, Netzwerke selbst bringen zu Anfang auf jeden Fall auch noch viel.“ (Z. H/672ff.).

Durch den Austausch von Erfahrungen, Einschätzungen und Bewertungen von Maßnah-men können insbesondere KMU wichtiges Know-how dazu gewinnen. Auch „erste Hilfe“

bei Problemen kann durch ein E-Mail-Netzwerk realisiert werden. Mit der Dauer der Zu-gehörigkeit wird der Wissenszugewinn geringer, welches auf die Zusammenarbeit be-stimmter Netzwerkakteure über einen längeren Zeitraum zurückzuführen ist, wie die fol-genden Passagen belegen:

„Weil, die Fortschritte sehr gering sind, wenn man sich dann immer trifft. Das macht es nicht schlecht, sondern man muss sich darüber im Klaren sein, dass es sich, mhm dass es sich im gewissen Maße natürlich auch abnutzt und mhm… mit zunehmender Häufigkeit der Treffen dann eben nicht mehr so viel Gewinnbrin-gendes dazu kommt. Dass man eben dann sagen muss, fahr ich dahin mhm oder nutze ich die Arbeitszeit jetzt für was anderes.“ (Z. H/695ff.).

„(…) das war wirklich mal wieder der Vorteil, es waren neue Leute wieder da, die Menschen die wir schon seit vier, fünf Jahren auf den Treffen immer sehe, das ist sowieso immer dasselbe, da weiß ich was die tun, da kennt man sich irgendwo.“

(Z. E/838ff.)

Netzwerke verursachen einen Organisations- und Vorbereitungsaufwand. Dies steht der Ressourcen- und Kapazitätsknappheit von kleinen und mittleren Unternehmen entgegen.

Auch wenn dies als Barriere bewertet werden könnte, überwiegen für die interviewten Firmen die Vorteile.

Im Zuge des demografischen Wandels ermöglichen Netzwerke eine Plattform des Wis-sens- und Erfahrungsaustausches zwischen Unternehmen. Auf Grund der schnellen Ab-nutzung des Inputs bei der Netzwerkarbeit ist in Frage zu stellen, ob Netzwerke eine lang-fristige Lösung für Wissenszugewinne sind. Hier spielt die dauerhafte Zusammensetzung der Mitglieder eine wichtige Rolle sowie die Vorbereitung der Mitglieder auf die einzelnen Sitzungen. Das heißt, durch die Aufarbeitung von Themen und Problematiken können sie selbst neues Wissen beisteuern. Darüber hinaus schaffen Netzwerke Kontakte und infor-mieren über Instrumente und Maßnahmen, die für KMU wahrscheinlich so nicht er-schließbar gewesen wären. Sie bieten kleinen und mittleren Unternehmen daher eine Möglichkeit der Professionalisierung ihres Personalwesens. Probleme, wie der demografi-sche Wandel, können gemeinsam im regionalen Verbund leichter angegangen und gelöst werden.

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figer an Weiterbildung partizipieren als ältere Mitarbeiter. Erfasst werden Weiterbildungsbe-darfe häufig in Qualifizierungsmatrizen.

Kennzeichnend ist, dass die Qualifizierung und Fortbildung im Zuge der Nachfolgepla-nung, der Ausbildung und des Gesundheitsmanagements benannt wird. Die Qualifizierung und Fortbildung ergänzt somit diese Maßnahmen. Eine Besonderheit stellt die Organisati-on der Qualifizierung und Fortbildung in den untersuchten Unternehmen dar, wie die folgende Passage belegt:

„(…) die werden, die werden bedarfsgerecht gemacht. Das Simpelste ist mhm ja…

wir haben eine Maschine, da ist jemand dran, der arbeitet schon zehn Jahre dran, da brauch ich nicht jemanden externes kommen lassen. Dann nehme ich den Be-troffenen, stell die beiden zusammen, mach die beiden bekannt, die kennen sich in der Regel auch schon. ‚Bring ihm das bei, hast ein halbes Jahr Zeit’. Dann ist das dann dann… Andere Sache wiederum EDV-mäßig zum Beispiel, Software irgendei-ne Anwendersoftware, da muss jemand kommen, weil das in der Regel so komplex ist und solche Gedankengänge sind, dass man auch schon auf nen Lehrer oder Moderator angewiesen ist, weil sonst so so Probleme macht. Die Zeit und die Ruhe reicht dann dafür nicht.“ (Z. E/1140ff.).

Wenn es möglich ist, wird auf externe Weiterbildungsmaßnahmen verzichtet. Falls jedoch externes Know-how gefragt ist, über welches die Unternehmen nicht verfügen, werden externe Weiterbildungen durchgeführt. Dies ist auf die Ressourcen- und Kapazitäts-knappheit in den Unternehmen zurückzuführen. Ansonsten arbeiten erfahrene Mitarbei-ter neue MitarbeiMitarbei-ter ein, wie im Fall J, bei dem durch eine Art „Coaching“ Wissen an neue Mitarbeiter weitergegeben wird, nachdem diese eine Einstiegsqualifizierung absolviert haben.

Der Aspekt der Lernentwöhnung von älteren Mitarbeitern wird in der Gestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen berücksichtigt.

„So dass wir also auch ganz viel in Qualifizierung investieren. Stück weit pro-blematisch ist dieser Prozess ‚Ich habe schon 20 Jahre gearbeitet, jetzt soll ich mich auf die Schulbank setzen.’ Und wir machen ganz speziell so ‚Learning by doing’. Weil wir merken, das ist viel viel besser geht. Wir machen teilweise wäh-rend der Arbeitszeit.“ (Z. J/772ff.)

Durch „Learning by doing“ hat der Lernende auch einen Widererkennungswert, durch die reale Verrichtung von Tätigkeiten, wobei häufig externe Weiterbildungsträger die Mitar-beiter durch die Simulation von arbeitsplatznahen Aufgaben fortbilden.

Insgesamt kann festgestellt werden, dass die Unternehmen zwar arbeitsintegrierte Quali-fizierung und Fortbildung bevorzugen, aber auf externe Weiterbildungsträger, die ihre Expertise zur Verfügung stellen, kann oftmals nicht verzichtet werden, da betriebliches Know-how, Ressourcen und Kapazitäten nicht ausreichen. Obwohl bis auf das Unterneh-men C alle FirUnterneh-men eine eigene Personalabteilung besitzen, kann die eigene Entwicklung von Qualifizierungsmaßnahmen nicht erbracht werden. Nachweislich sind so externe Weiterbildungsmaßnahmen für KMU unumgänglich, jedoch wird auch auf die Erfahrun-gen und das Wissen von Beschäftigten zurückgegriffen, um Mitarbeiter fortzubilden.

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Wenn es möglich ist, werden so arbeitsintegrierte Maßnahmen realisiert. Externe Weiterbildungsmaßnahmen schließen aber informelle, arbeitsintegrierte Maßnahmen nicht aus.

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