Die Zusammenarbeit mit den Arbeitgebern ist das zweite wichtige Handlungsfeld der RAV (vgl. Figur 4). Die RAV-Mitarbeitenden5 können versuchen, die Arbeitgeber wie folgt zu beeinflussen:
› Die RAV haben ein Interesse daran, dass die Arbeitgeber bei neu zu besetzenden Stellen das RAV kontaktieren. Wird das RAV exklusiv vor anderen Rekrutierungskanälen kontak-tiert, können die Chancen zur Besetzung der Vakanzen durch Stellensuchende, die beim RAV gemeldet sind, erhöht werden.
› Wichtige durch die RAV beeinflussbare Voraussetzungen dafür, dass die Arbeitgeber die RAV bei neu zu besetzenden Stellen kontaktieren, sind der Bekanntheitsgrad und das Image des RAV.
› Die RAV-Mitarbeitenden können letztlich darauf hinwirken, dass die Arbeitgeber die im RAV eingeschriebenen Stellensuchenden bei der Stellenbesetzung berücksichtigen und be-schäftigen.
5 Da die Zusammenarbeit mit den Arbeitgebern nicht bei allen RAV den Personalberatern obliegt, sondern teilweise durch spezialisierte RAV-Mitarbeitende erfolgt, wird in diesem Zusammenhang die Bezeichnung „RAV-Mitarbeitende“ verwen-det.
Den RAV-Mitarbeitenden stehen folgende Massnahmen zur Beeinflussung der Arbeitgeber zur Verfügung (vgl. Figur 4):
› Durch Informationsmassnahmen (Kampagnen, persönliche Information etc.) und persönli-che Kontaktpflege (z.B. Besupersönli-che) kann versucht werden, die Bekanntheit des RAV und dessen Leistungen bei den Arbeitgebern zu erhöhen, das Image des RAV zu verbessern, die Arbeitgeber dazu zu bewegen, dem RAV vermehrt offene Stellen zu melden. Zur direkten Stellenakquisition eignen sich vor allem die persönlichen Kontakte.
› Durch eine zweckmässige Vorselektion der Stellensuchenden auf Anfragen von Arbeitge-bern oder im Hinblick auf eine direkte Stellenakquisition können die RAV-Mitarbeitenden neben der Verbesserung des Images insbesondere darauf hinwirken, dass das RAV von den Arbeitgebern kontaktiert wird und sich die Chancen der Stellensuchenden erhöhen, von den Arbeitgebern berücksichtigt zu werden.
› Die RAV-Mitarbeitenden können zudem versuchen, durch eine aktive Vermittlung von geeigneten Stellensuchenden deren Wiederbeschäftigungschancen zu erhöhen. Gleichzei-tig haben sie die Möglichkeit, die Arbeitgeber bei mehreren geeigneten Stellensuchenden zu beraten.
› Zur aktiven Vermittlung kann zudem der Einsatz von AMM als Anreiz gegenüber den Ar-beitgebern eingesetzt werden (z.B. Kurse zum Erwerb von benötigten Qualifikationen, Ein-arbeitungszuschüsse, Praktika, Zwischenverdienste).
RAV: betriebliche und externe Faktoren
Die betrieblichen Faktoren des RAV sollen die Leistungserbringung gewährleisten und die RAV-Mitarbeitenden möglichst in ihrer Arbeit unterstützen. Folgende Faktoren sind für die Leistungserbringung der RAV von Bedeutung:
› Organisationsstruktur: Aufgaben des RAV; Anzahl RAV-Mitarbeitende; Aufgaben und Kom-petenzen der RAV-Mitarbeitenden (inkl. Spezialisierung).
› Prozesse und Instrumente: Beratungsprozess (inkl. Kontrolle/Sanktionen und Zuweisun-gen), Regelung der Zusammenarbeit mit den Arbeitgebern, institutionelle Zusammenar-beit, Erfahrungsaustausch unter den RAV-Mitarbeitenden, Arbeitsinstrumente (Checklis-ten, Formulare, Arbeitsmarktinformationen etc).
› RAV-Leitung: Führung und Unterstützung der RAV-Mitarbeitenden; Personalpolitik; Zu-sammenarbeit mit anderen RAV und dem Kanton.
› „Weiche Faktoren“ wie RAV-Kultur, Arbeitsklima etc.
Bei den RAV-externen Faktoren ist zu unterscheiden zwischen den Vorgaben des Kantons, den Merkmalen der Stellensuchenden und der Verfassung des (regionalen) Arbeitsmarktes:
› Die Kantone geben den RAV als Vollzugsstellen des AVIG Ziele und teilweise Strategien vor. Diese stützen sich in der Regel auf die kantonale Arbeitsmarktpolitik und die in der Vereinbarung des Kantons mit dem EVD definierten Wirkungsziele. Die Kantone können die RAV mit spezialisierten Dienststellen, Prozessvorgaben, Arbeitsinstrumenten, Plattfor-men zum Erfahrungsaustausch und der Regelung des interinstitutionellen Erfahrungsaus-tausches unterstützen. Die AMM werden in der Regel ebenfalls vom Kanton organisiert.
Das RAV hat grundsätzlich die Möglichkeit, die RAV-spezifischen Vorgaben und Instrumen-te sowie die AMM zu beeinflussen.
› Die Stellensuchenden der RAV weisen ganz unterschiedliche Merkmale auf, die in hohem Masse deren Vermittelbarkeit resp. Wiedereingliederungschancen beeinflussen. Im Unter-schied zu den privaten Stellenbüros können die RAV ihre Stellensuchenden im Prinzip nicht selektionieren.6 Die Merkmale der Stellensuchenden haben einen entscheidenden Einfluss darauf, ob die Personalberatenden die Stellensuchenden beeinflussen können und wie gross die Wiedereingliederungschancen sind. Wichtige Unterscheidungsmerkmale sind die Qualifizierung/Erfahrung, die Motivation, der Gesundheitszustand und das Alter. Die RAV (bzw. die Personalberatenden) typisieren ihre Stellensuchenden in der Regel nach de-ren Vermittlungsfähigkeit.
› Die Wiederbeschäftigungschancen der Stellensuchenden hängen zudem wesentlich von der Nachfrage der Arbeitgeber nach Arbeitskräften ab. Diese ist von verschiedenen Faktoren beeinflusst, u.a. von der konjunkturellen Entwicklung und der regionalen Wirtschafts-struktur.
2.2.3. STRATEGIEN DER RAV
Die Strategien der RAV zur Erreichung der vorgegebenen Ziele sind in der Regel nicht expli-zit definiert. Strategiepapiere von RAV existieren nicht oder beziehen sich in erster Linie auf prozedurale Vorgaben (z.B. „Wiedereingliederungsstrategie“ des Kantons Zürich). Ob-wohl rund 60 Prozent der in der standardisierten Erhebung befragen RAV-Leiter und Grup-penleiter angibt, „Grobstrategien“ vorzugeben, kann davon ausgegangen werden, dass auf
6 Jedoch ist vorstellbar, dass die RAV in der Praxis gewisse „Abschreckungs“- und „Anziehungs“-Stratgien für bestimmte Gruppen von Stellensuchenden umsetzen. Zudem ist in Bezug zur Gesamtheit aller Arbeitssuchenden von einer gewissen Verzerrung auszugehen (temporärer Rückzug vom Arbeitsmarkt, Weitersuche ohne RAV-Anmeldung, Stellensuche aus-schliesslich über private Stellenvermittlungsbüros, etc.).
Beratung Stellensuchende
Zusammenarbeit mit Arbeitgebern
Zusammenarbeit mit anderen Institutionen und privaten Personalvermittlern
RAV-Ebene keine klaren inhaltlichen Strategien bestehen. Aufgrund der Ergebnisse der qua-litativen Analyse ist anzunehmen, dass diese „Grobstrategien“ in der Regel organisatorische Vorgaben zu Strukturen, Prozessen und Instrumenten beinhalten und die Strategien (v.a.
die Beratungsstrategie) auf Ebene der Personalberatenden definiert werden. Dies wird auch durch den grossen Handlungsspielraum der Personalberatenden bestätigt.
Die qualitative Analyse zeigt, dass auf Ebene der RAV kaum explizite Strategien existie-ren dürften, sondern inhaltlich lediglich grobe Stossrichtungen vorgegeben werden. Zudem zeigen die Fallstudien, dass sich in den RAV durch den Austausch zwischen den Personalbe-ratenden in der Regel eine eigene Beratungskultur (bzw. –praxis) entwickelt hat. Die Stoss-richtungen bestehen vor allem aus den Elementen Beratung der Stellensuchenden und der Zusammenarbeit mit den Arbeitgebern. Ergänzend werden die interinstitutionelle Zusam-menarbeit gepflegt und Kontakte zu privaten Stellenvermittlern geknüpft. Die RAV messen den drei Elementen jedoch ein unterschiedliches Gewicht bei (vgl. Figur 5).