Figur 28
Da es bei dieser Frage einige Ausreisser gegeben hat, wird untersucht, ob die positive Wir-kung durch Extremwerte getrieben ist. Es wurden daher alle Antworten mit einer durch-schnittlichen Dauer an über 100 Tagen auf 100 herabgesetzt. Die Effekte für diese auf diese Art zensierte Variable sind aber weiterhin positiv, aber auch, wie erwartet, etwas schwä-cher. Weiterhin wurde untersucht, ob es eine Art von kritischer Schwelle gibt, die über-schritten sein muss, damit sich Fortbildungstage überhaupt erst auf die Effektivität von Personalberatenden auswirken können. Ausserdem wurde analysiert, ob die Effekte mit der Länge der Weiterbildung ansteigen. Dazu wurde die Variable Weiterbildung in drei Katego-rien aufgeteilt: es gab 23 RAV mit weniger als 20 Tage in Fortbildung, 57 RAV mit zwischen 20 und 35 Tagen in Fortbildung und 23 RAV mit einer durchschnittlichen Fortbildungsdauer von über 35 Tagen. Verbringen Personalberatende weniger als 20 Tage durchschnittlich im Jahr in Fortbildungen, hat dies eher negative Auswirkungen auf die Beschäftigungschancen
der Stellensuchenden. Selbst wenn Personalberatende zwischen 20 und 35 Tagen an Fortbil-dungen teilnehmen, geht dies mit negativen Beschäftigungseffekten einher. Erst wenn Per-sonalberatende mehr als 30 Tage in Fortbildungen verbringen, wird dadurch die Integration von Stellensuchenden beschleunigt. Dieser Effekt wird leicht verstärkt, wenn Personalbera-tende sogar mehr als 70 Tage eine Fortbildung absolvieren. Dies legt den Schluss nahe, dass erst bei einer hinreichenden Anzahl von Fortbildungstagen grössere beschäftigungsstei-gernde Wirkungen auf Personalberaterebene zu erwarten sind. Ähnliches wurde auch auf RAV-Ebene gefunden. Hier ergaben sich positive Beschäftigungseffekte, wenn ein RAV mit durchschnittlich weniger als 20 Tagen Fortbildungen seine durchschnittliche Fortbildungs-dauer auf über 35 Tag erhöht. Erhöhte das gleiche RAV seine FortbildungsFortbildungs-dauer aber nur auf einen Mittelwert zwischen 20 und 35 Tagen, konnten keine eindeutigen Beschäftigungsef-fekte festgestellt werden. Wenn allerdings ein RAV mit einer durchschnittlichen Dauer zwi-schen 20 und 35 Fortbildungstagen, seine Weiterbildungen auf im Durchschnitt über 35 Tage erhöhte, konnte es dadurch seine Effektivität verbessern. Die vollständigen Ergebnisse sind im technischen Beilagenband enthalten.
3.6.2. GESCHLECHT DER PERSONALBERATENDEN
Ein weiterer Aspekt, der für die Effektivität des Vermittlungsprozesses wichtig sein könnte, ist das Geschlecht der Personalberatenden. Aus der qualitativen Analyse ist bekannt, dass einige RAV darauf achten, eine möglichst ausgeglichen Personalberaterinnen und Personal-berater anzustellen, weil sich dies positiv auf das Betriebsklima auswirken würde. Auch könnte es sein, dass Männer und Frauen sich bezüglich ihrer Fähigkeiten wie beispielsweise Kommunikation und soziale Kompetenz und Eigenschaften wie beispielsweise Autorität unterscheiden, wodurch der Vermittlungsprozess beeinträchtigt werden könnte. Im Mittel arbeiten zu 40 Prozent Personalberaterinnen in einem RAV. Die Schätzungen ergaben aller-dings keine eindeutigen Effekte, welche aus einem höheren Frauen- oder Männeranteil re-sultieren könnten. Ebenso ergaben sich auch auf individueller Ebene keine Effekte ob eine männliche stellensuchende Person von einer weiblichen Personalberaterin beraten wird oder umgekehrt.
3.6.3. GEHÄLTER
Für die Personalpolitik sind die Saläre der Mitarbeitenden ein wichtiger Faktor, der sowohl die Kosten, den Personalbestand als auch die Qualität des Personals beeinflusst. Eine attrak-tive Entlöhnung sollte bei der Anwerbung höher qualifizierter Mitarbeiter helfen und auch
die Kündigungsrate der Personalberatenden senken. Geringere Saläre hingegen könnten dazu führen, dass der Zufluss an jüngeren und schlechter qualifizierten Personalberatenden in einem RAV steigt. Auf der anderen Seite bestimmen die Saläre die Gesamtkosten der öf-fentlichen Arbeitsvermittlung, so dass auch dieser Perspektive die Frage aufzuwerfen ist, ob derartige höhere Kosten auch zu einem besseren Vermittlungserfolg führen.
Die Schätzergebnisse hierzu waren insgesamt jedoch zu uneinheitlich, so dass keine klare Aussage getroffen werden kann. Die Daten zu den Jahresgehältern wiesen eine sehr grosse Spannbreite auf, die allerdings zum Teil auch verschiedene Aufgaben- und Verant-wortlichkeitsbereiche widerspiegeln. Sehr hohe Einkommen sind vermutlich tendenziell auch eher mit einer, zumindest zeitweisen, RAV- oder Gruppenleitungstätigkeit verbunden.
Die rein monetäre Komponente, also die monetären Unterschiede zwischen den RAV bei gleichem Aufgaben- und Verantwortungsspektrum, liessen sich nicht präzise ermitteln.
3.6.4. DOSSIERBELASTUNG
Weiterhin wird durch die Personalpolitik bestimmt, wie viele Personalberatende pro Stellen-suchende angestellt werden sollten. Dies schlägt sich in der Dossierbelastung der einzelnen Personalberatenden nieder. Die Grösse "Dossiers pro Personalberater" selbst wäre jedoch wenig geeignet, um die effektive Belastung darzustellen, da verschiedene Kantone externe unterstützende Dienste zur Verfügung stellen (z.B. Rechtsdienste, Abteilung für Sanktionie-rung, Administration) bzw. Unterstützung von Seiten des KIGA und LAM bieten, die mit berücksichtigt werden müssen. Diese Angestellten in den kantonalen Strukturen stellen auch Dienstleistungen für die RAV bereit und tragen somit zu einer Entlastung der RAV Mitarbeitenden bei. Kantone, die z.B. sehr umfangreiche LAM Stellen unterhalten oder das Sanktions- und Beschwerdewesen oder administrative Funktionen, wie z.B. in Bern, ausge-gliedert haben, entlasten die RAV Mitarbeitenden stärker als jene Kantone, die diese Tätig-keiten in den einzelnen RAV mit ausführen. Somit würde eine Nichtberücksichtigung dieser kantonalen Mitarbeiter, die effektive Arbeitsbelastung in den RAV verfälschen. Für die Ana-lyse ist es also im ersten Schritt erforderlich, eigenständig operierende RAV Einheiten zu definieren und Filialen und Arbeitsämter korrekt zuzuweisen.54
Nachdem die effektiven Ressourcen pro RAV bestimmt worden waren, wurden zuerst die Gründe für eine unterschiedliche Ressourcenauslastung zwischen den RAV untersucht.
Ex-54 Die teilweise recht deutlichen Unterschiede in der RAV Organisationen zwischen den Kantonen erforderten hier mehrfache direkte Abklärungen mit allen Kantonen, die im Beilagenband dokumentiert sind.
terne Faktoren, die einen Einfluss auf die Mitarbeiterkontingente hatten und zugleich mit den Beschäftigungschancen der Stellensuchenden in Zusammenhang stehen, müssen in den anschliessenden Regressionen als Kontrollvariablen mit einbezogen werden. Diese Untersu-chungen werden im Beilagenband im Detail beschrieben. Die Verteilung des Verhältnisses von Mitarbeitern zu Stellensuchenden (multipliziert mit 100) zum Jahresbeginn 2003 ist in der nachfolgenden Grafik wiedergegeben.
In den Schätzungen wurde untersucht, ob es Auswirkungen auf die Beschäftigungs-chancen der Stellensuchenden hätte, wenn die totale Mitarbeiterzahl pro Stellensuchenden erhöht werden würde. Es konnten hier jeder weder auf parametrischer noch auf nichtpara-metrischer Ebene signifikante Effekte festgestellt werden.
Unabhängig von einer objektiven Messung der Ressourcen können die Mitarbeiterres-sourcen auch anhand des subjektiven Empfindens der RAV Leitung betrachtet werden. Dies wurde durch nachfolgende Frage an die RAV Leitung gemessen.
FRAGE 35
35) Wie schätzten Sie den Ihnen zur Verfügung stehenden Personalbestand ein? (nur eine Antwort)
1zu wenig Personal, starke Überlastung
2eher knappes Personal, Überlastung war aber nicht andauernd ein Problem
3Personalbestand war ausreichend
4Personalbestand war eher etwas zu gross
Tabelle 25
Aus dieser Frage wurde eine Variable generiert, welche die Knappheit des von den RAV-Leitenden eingeschätzten Personalbestands misst. Im Mittel gaben RAV-Leitende an, dass sie eher knappes Personal gehabt hätten. Ihre Verteilung ist in Tabelle 26 abgebildet.
VERTEILUNG DER ANTWORTEN ZU FRAGE 35 (RAV-LEITER ANTWORTEN IN 93 RAV)