Figur 20
Bei der Interpretation muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Antworten auf Frage 40 sehr hoch (0,52) mit den Antworten auf Frage 41 (Kontakt zu privaten Stellenvermittlern) korreliert sind, so dass die Antworten auch eine generelle Kooperationsbereitschaft mit anderen Institutionen inkl. privaten Stellenvermittlungen widerspiegeln könnten. Da keine objektiven Messungen zur Zusammenarbeit mit der IV oder den Sozialämtern vorliegen, ist eine vertiefende Betrachtung hier nicht möglich.
3.5. FÜHRUNGSSTIL
3.5.1. ZUSAMMENFASSUNG
Bislang wurden die Ziele, Strategien und Organisation der RAV untersucht. In diesem Kapi-tel wird analysiert, wie wichtig es ist, dass innerhalb eines RAV gemeinsame VorsKapi-tellungen bezüglich der Ziele und Strategien herrschen. So könnte es sich auf die Effektivität des RAV auswirken, wenn Personalberatende in ihren Vorstellungen stark von denen der
RAV-Leitenden abweichen. Möglicherweise mag es auch eine Rolle spielen, ob Personalberatende
in einem RAV eher homogene oder heterogene Meinungen vertreten. Ferner wird analysiert, welche Konsequenzen hat, wenn RAV-Leitende Personalberatenden striktere Vorgaben ma-chen, bzw. und wenn RAV-Leitende selbst in ihrer Handlungsfreiheit stärker beschränkt sind.
1) Im folgenden Abschnitt "Freiräume versus Vorgaben bei Entscheidungen" wird analy-siert, in wiefern sich die Handlungsfreiheit der RAV-Leitenden und Personalberatenden auf die Vermittlungseffektivität auswirkt. A priori ist nicht klar, wie restriktiv die Vorgaben sein sollten, die RAV-Leitende von ihren vorgesetzten Institutionen bzw. die Personalbera-tende von ihren Vorgesetzten erhalten sollten. Für eine grössere Handlungsfreiheit würden beispielsweise folgende Argumente sprechen: dezentrale Entscheidungen vor Ort bzw. im Gespräch mit dem entsprechenden Stellensuchenden basierten auf mehr Informationen als zentral getroffene Entscheidungen und seien daher effizienter und ausserdem flexibler;
zudem erhöhe eine grössere Freiheit die Motivation und damit die Leistungsbereitschaft der RAV-Leitenden und Personalberatenden. Auf der anderen Seite könnten aber strikte Vorga-ben hilfreich sein, wenn einzelne Entscheidungsprozesse aufgrund von einem zu hohen Zeitaufwand oder von mangelnder Koordination ineffektiv seien. Weiterhin könnten allen RAV-Leitenden und Personalberatenden, welche andere Ziele als die im AVIG festgesetzten verfolgten, durch konkrete Vorgaben zu Handlungen im Sinne des AVIG gebracht werden.
Ferner wurde untersucht, ob es eine Rolle spielt, wie Personalberatende den Führungsstil ihrer Vorgesetzten einschätzen, da sich dies darauf auswirken könnte, wie wohl sich Per-sonalberatende an ihrem Arbeitsplatz fühlen und wie effizient sie deswegen arbeiten kön-nen.
Die Schätzungen deuten an, dass langfristig positive Beschäftigungseffekte zu erwarten sind, wenn Personalberatende durch RAV-Leitenden striktere Vorgaben erhalten. Auch wenn RAV-Leitende von ihren vorgesetzten Institutionen eher spezifische Vorgaben erhalten, steigen die Beschäftigungschancen der Stellensuchenden. Wenn der Führungsstil der RAV-Leitenden als "kooperativ und unterstützend" bezeichnet wird, werden negative Beschäfti-gungseffekte gefunden. Wird er hingegen als "eher passiv" bezeichnet, ergeben sich positive Beschäftigungseffekte. Allerdings muss hier erwähnt werden, dass es sich um den von Per-sonalberatenden beschriebenen und nicht notwendigerweise um den tatsächlichen Füh-rungsstil handelt.
2) Ein weiterer Faktor für die Effektivität eines RAV und der Personalberatenden könnte die Einheitlichkeit ihrer Vorstellungen, z.B. in der Form gleich lautender Zielvorstellungen, sein. Personalberatende, welche sich stärker mit den Idealen ihrer Vorgesetzten
identifizie-ren, haben wahrscheinlich eine höhere intrinsische Motivation, die ihnen vorgegebenen Ziele umzusetzen. Im Abschnitt "Diskrepanz zwischen Personalberatenden und RAV-Leitenden" werden die Auswirkungen dieser Art auf die Reintegrationschancen der Stellen-suchenden untersucht.
Es stellte sich heraus, dass eine höhere Diskrepanz zwischen Personalberatenden und RAV-Leitenden sich eher negativ auf die Eingliederung von Stellensuchenden auswirkt.
Unterscheiden sich Personalberatende und RAV-Leitende stark in der Einschätzung, welche Instrumente besonders wichtig seien, so hat dies ebenso negative Auswirkungen für die Stellensuchenden, als wenn sie Bildungsmassnahmen und Beschäftigungsmassnahmen mit unterschiedlichen Absichten einsetzen.
3) Weiterhin könnte es sich auf die Effektivität der Wiedereingliederung auswirken, wenn die Vorstellungen innerhalb der Personalberatenden homogen wären. Auch hierbei ist es a priori nicht offensichtlich, ob durch eine grössere Einheitlichkeit der Vorstellungen beispielsweise aufgrund eines angenehmeren Arbeitsklimas oder aufgrund einer grösseren Koordination innerhalb des RAV die Beschäftigungschancen erhöht werden oder ob gerade Diversifität der Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Vermittlung ist, da sich beispielsweise im Gespräch erfolgreichere Konzepte durchsetzen.
Die Beschäftigungseffekte einer "Einheitlichen Philosophie unter den Personalberaten-den" werden im letzten Abschnitt des Kapitels dargestellt. Die geschätzten Effekte weisen darauf hin, dass es für die Beschäftigungschancen der Stellensuchenden unerheblich ist, ob Personalberatende innerhalb eines RAV eine eher homogene oder eine heterogene Gruppe darstellen.
3.5.2. SPEZIFISCHE VORGABEN BEI ENTSCHEIDUNGEN
Eine angenehme Arbeitsatmosphäre wurde in vielen Interviews von den Personalberatenden als wichtiger Motivationsfaktor angesehen. Insbesondere wurde des öfter von den Personal-beratenden betont, dass sie die Freiräume in ihrer Arbeit sehr schätzen. Auf der anderen Seite können gewisse Leitlinien und Vorgaben, Personalberatende in ihren Entscheidungen unterstützen. Die Schaffung einer produktiven und positiven Atmosphäre obliegt in erster Linie den RAV-Leitenden und verlangt eine kompetente Führungsarbeit. Auf der anderen Seite sind RAV-Leitende teilweise durch vorgesetzte Institutionen wie beispielsweise den Kanton auch in ihrer Freiheit beschränkt. Die Fragen 42 und 43 messen die Klarheit der Vorgaben, welche Personalberatende bzw. RAV-Leitende erhalten. RAV-Leitende gaben im Mittel an, dass sie ihren Personalberatenden gewisse Grobstrategien vorgaben und ihnen
selbst auch welche vorgegeben wurden. In den meisten RAV geben RAV-Leitenden ihren PBs die gleiche Freiheit, wie ihnen selbst durch ihre vorgesetzten Institutionen gewährt wurde (in 50 RAV) oder setzten strengere Vorgaben (29 RAV). Die Korrelation der Entscheidungs-freiheit, die RAV-Leitende selbst haben und die sie ihren Angestellten gewähren, liegt bei 0.35.
FRAGEN 42 UND 43
42) Wie frei waren Ihnen unterstellte Personalberater in Ihren Entscheidungen und Bera-tungsstrategien? (nur eine Antwort)
1 Personalberatern haben völlige Freiheit in ihrer Arbeit
2 Ich gebe gewisse Grobstrategien vor, sonst sind die Personalberater frei
3 Ich gebe eher spezifische Vorgaben und führe Kontrollen durch, ob diese ein-gehalten werden
4 Ich gebe sehr strikte Vorgaben und kontrolliere diese auch genau
43) Wie gross waren die Vorgaben Ihrer vorgesetzten Institution (Kanton, Region, RAV-Leitung, …) bezüglich Ihrer Arbeit? (nur eine Antwort)
1 Ich habe völlige Freiheit in meiner Arbeit
2 Es sind gewisse Grobstrategien vorgegeben, sonst bin ich frei
3 Ich erhalte eher spezifische Vorgaben, die auch kontrolliert werden
4 Ich habe sehr strikte Vorgaben und nicht sehr viele Freiheiten
Tabelle 23
Im folgenden werden die Beschäftigungseffekte dargestellt, welche sich ergeben, wenn RAV, in denen Personalberatende völlige Freiheit haben, mit RAV, in denen RAV-Leitende spezifi-sche Vorgaben machen, verglichen werden. Es spezifi-scheint einen kurzfristigen Erfolg bei grösse-rer Freiheit zu geben, jedoch ist der Wiedereingliederungserfolg bei strikteren Vorgaben insgesamt eindeutig grösser. Dieser Effekt tritt auch für die einzelnen Untergruppen auf und wird auch durch die hier nicht abgebildeten parametrischen Schätzungen bestätigt.
STRENGERE VORGABEN FÜR PERSONALBERATENDE DURCH RAV-LEITENDE