Das Verbesserungssystem

Das Verbesserungssystem gibt die Struktur für die dezentralen Verbesserungsaktivitäten vor. Die Be-ratung empfiehlt zur Ausgestaltung des Verbesserungssystems ein Vorgehen, das sich im Wesentli-chen an den rahmengebenden vier Schritten der Verbesserungs-Kata orientiert. Für einzelne Schritte hat die Beratung diese jedoch um ein detailliertes Korsett aus geeigneten Methoden erweitert, das nachfolgend nach den Aussagen des Beraters aufgezeigt werden soll:

Schritt 1: Überführen der mittelfristigen Ziele

Schritt 1 stellt das integrative Glied zwischen dem Ziel- und Vereinbarungssystem und dem Verbesse-rungssystem dar. Der Output des Ziel- und VereinbaVerbesse-rungssystems in Form der Zielvereinbarung wird als Input in Form eines mittelfristig zu erreichenden Ziels gesetzt. Zudem beschreibt der Berater die Option, dringende Probleme aus dem Shopfloor-Management als Herausforderung zu setzen, wodurch tagesaktuelle Probleme über das Verbesserungsvorgehen bewältigt werden können.

Schritt 2: Darstellen des Istzustands

Ist das Ziel benannt, geht es in Schritt 2 darum, ein Verständnis für den Istzustand zu entwickeln.

Hierfür wendet die Beratung ein standardisiertes Vorgehen über alle Bereiche an, das sich lediglich in

Unterpunkten bei Anwendung in direkten und indirekten Bereichen unterscheidet. Das Verfahren, das der Berater als Wertstromscan bezeichnet, ist in Tabelle 14 dargestellt.

Schritt Beschreibung

1 Bestimmen des Kundenbedarfs

2 Klassifizierung in maschinen- oder mitarbeitergetriebenen Prozess¹³

3 Bestimmung der Einflussfaktoren auf die Taktzeit

4 Transparenten Überblick über den Prozessablauf schaffen (Darstellung von Layout und Prozessablauf über die Abbildung des Prozesses). Varianten:

a. Bei organisatorischen Themen wird ein Layout verwendet.

b. Bei prozessualen Themen wird ein Blockbild verwendet.

5 Detailanalyse des Prozesses. Varianten:

a. Bei organisatorischen Themen erfolgt dieses über eine Tätigkeitsanalyse.

b. Bei prozessualen Themen erfolgt dieses über eine Zyklusanalyse.

6 Transparente Darstellung der Ergebnisse auf einer Übersichtstafel als Grundlage für die Identifikation von relevanten Themen

Tabelle 14: Ermittlung des Istzustands über den Wertstromscan in Fall 1

Bei der Darstellung ist vor allem darauf zu achten, dass diese mit einfachen Mitteln umgesetzt wer-den kann. So verwendet die Beratung in der Regel ein sogenanntes T-Blatt, eine zweispaltige Tabelle, die dem erhobenen Istwert einen entsprechenden Zielwert gegenüberstellt.

Schritt 3: Definition von kurzfristigen Prozesszustandszielen

In Schritt 3, der Zielzustandsdefinition, geht es darum, den verschiedenen Istwerten des Wertstroms geeignete Zielwerte zuzuweisen. Wesentlich dabei ist, dass der über die Zielwerte ausgedrückte Ziel-zustand zum einen einen Beitrag zu der abgeleiteten mittelfristigen Zielsetzung aus dem Hoshin Kan-ri-Prozess leistet (Aspekt der Zielorientierung), zum anderen im Möglichkeitsspektrum des Verbesse-rers liegt (Aspekt der Motivation). Hierzu sind die Fragestellungen des Coaches nach der Beeinfluss-barkeit durch den Verbesserer sowie nach dem Beitrag zur Erfüllung der mittelfristigen Zielsetzung wesentlich. Zudem sollten für die Zielzustandsdefinition nach den Erfahrungen des Beraters drei Kri-terien erfüllt werden:

13 Beschreibt, ob die Wertschöpfung im Wesentlichen durch Maschinen oder Mitarbeiter erfolgt.

 Kriterium 1: Kurzfristige Realisierbarkeit (in vier Wochen erreichbar) – gewährleistet eine entsprechende Motivation sowie die schnelle Entwicklung des Prozesses

 Kriterium 2: Messbarkeit – Gewährleistung der objektiven Ergebnisbeurteilung

 Kriterium 3: Machbarkeit – Verortung der Zielwerte innerhalb der Lernzone des Verbesse-rers (Fähigkeit und Verantwortung der Umsetzung)

Nicht entscheidend ist dabei die Anzahl veränderter Zielwerte im Rahmen der Zielzustandsbildung, sondern dass die Summe der Zielwerte den geplanten Effekt bezüglich der mittelfristigen Zielsetzung realisiert. Im Kontext der Zielzustandsentwicklung sind zudem gewisse Kenntnisse zu den Prinzipien der Produktionsverschlankung hilfreich. Beispielsweise führt der Berater an, dass im Prozess ‚Stabili-tät vor Fluss‘ umzusetzen ist. Demnach kann der Flussgrad erst erhöht werden, wenn der Prozess stabile Kennzahlen generiert. Dennoch kann der Prozess der Zielzustandsfindung auch ohne dieses Expertenwissen erfolgen. So würde der Verbesserer beim Hinarbeiten auf das Ziel der Flussgrader-höhung erkennen, dass hierfür ein konstanter Output erforderlich ist (im anderen Fall bilden sich zwangsläufig Bestände oder der nachfolgende Prozess wird nicht zeitgerecht versorgt). Entsprechend müsste der Zielzustand neu formuliert werden.

Schritt 4: Zielrealisation mittels Experimentieren

Schritt 4 beschreibt das schrittweise Hinarbeiten auf den formulierten Zielzustand, was der Berater schlicht als Experimentieren bezeichnet. Dieses sollte, so der Berater, über die Phasen der Planung, der Umsetzung sowie der Ergebniskontrolle erfolgen, womit er die Struktur des PDCA-Zyklus auf-greift. In der Phase der Planung wird zunächst ein Prozessschritt ausgewählt, der entwickelt werden soll. Hierfür wird auf den Wertstromscan (Schritt 2) zurückgegriffen und das Prozesselement selek-tiert, das den Engpass darstellt. Daraufhin werden die Ursachen für das Problem identifiziert und konkrete Lösungsvorschläge erarbeitet, wofür verschiedene Analysen und Lösungsmethoden zweck-gebunden integriert werden. So unterstützen beispielsweise das Ursache-Wirkungs-Diagramm oder die 5 Warums die Ursachenbestimmung. Andere Instrumente wie Kanban oder auch Heijunka helfen wiederum, Lösungsvorschläge zu benennen. Aus den Lösungsvorschlägen wird eine Variante für die Phase der Umsetzung ausgewählt. Hierfür wird für den Lösungsvorschlag zunächst eine Hypothese formuliert und das Experiment durchgeführt. Dabei sollte sichergestellt werden, dass die Sicherheit der Teilnehmer gewährleistet ist und die Zeit der Durchführung sowie die Kosten begrenzt sind. Bei-spielsweise genügt in vielen Fällen eine Pappkonstruktion für eine repräsentative Ablaufsimulation.

Das Experiment sollte zudem die Kriterien der kurzzyklischen Realisierbarkeit und der Ein-Faktor-Experimente erfüllen (Kapitel 2.1.3.4.1). Die kurzzyklische Realisierbarkeit zielt auf kurze Experi-mentzyklen, die in Summe die Entwicklungsgeschwindigkeit der Organisation definieren. Ein-Faktor-Experimente limitieren die Variation auf lediglich einen zu verändernden Faktor, was die Kausalität

von Ursache und Wirkung transparent gestaltet. Das Experiment schließt mit der Überprüfung der Hypothese, wofür relevante Prozessparameter aufgenommen werden. Wird die Hypothese wider-legt, ist ein neues Experiment mit veränderten Parametern durchzuführen. Wird die Hypothese be-stätigt, lässt sich das Experiment mit der Phase der operativen Integration abschließen. Diese sollte nach Möglichkeit auch die Anpassung von Dokumenten, wie beispielsweise der entsprechenden Ar-beitsanweisung, beinhalten.

Nach Überwindung des Hindernisses wird in der Regel das nächste Hindernis identifiziert und dieses über Experimente überwunden. Die Schritte 2 und 3 der Verbesserungs-Kata sind dann wieder zu durchlaufen, wenn der formulierte Zielzustand erreicht ist und ein neuer formuliert werden muss.

Dokumentation der Verbesserung

Über die standardisierten Schritte des Verbesserungssystems werden die spezifischen Zielsetzungen des Prozessverbesserers realisiert (Art der Informationsgewinnung: keine Tendenz). Hierfür werden geeignete Erhebungsmethoden für den entsprechenden Informationsbedarf ausgewählt (Tendenz:

geschlossene Informationserhebung). Die Informationen werden daraufhin sequentiell über die ver-schiedenen Schritte der Verbesserung verarbeitet (sequentielle Informationsgewinnung). Der Zeitbe-zug der Informationen ist abhängig von der Phase der Verbesserungs-Kata. Das Setzen eines Zielzu-stands beschreibt einen zukünftigen Zustand, der Informationsbezug erfolgt somit ex ante. Die Be-schreibung des Istzustands sowie die Bestätigung der Hypothesen erfolgt hingegen über Vergangen-heitsdaten (Tendenz: ex post). Für die Beschreibung entsprechender Prozesszustände empfiehlt der Berater einen hohen Quantifizierungsgrad, wofür Ergebnis- und Prozesskennzahlen verwendet wer-den sollten.

Die Speicherung und die Visualisierung der Ziele und Ergebnisse sollten ebenso wie die Darstellung des Vorgehens mit einfachen Mitteln direkt am Arbeitsplatz erfolgen (zeitversetzte Speicherung).

Dieses ermöglicht es den Mitarbeitern und der Führungskraft, sich bei Bedarf einen schnellen Über-blick zu verschaffen. Für die Darstellung vor Ort hat der Berater gute Erfahrungen mit einfachen Me-dien wie beispielsweise Whiteboards oder Tafeln gemacht. Diese ermöglichen eine flexible Darstel-lungsform, über die verschiedenartige Anforderungen der Ergebnisdarstellung einfach realisiert wer-den können (Abbildung 41).

Abbildung 41: Gestaltung des Verbesserungssystems in Fall 1