Entwicklung der Managementphilosophie im Kontext von Lean Management

Die Entwicklung der Managementphilosophie durchläuft, wie in Kapitel 2.2.2.1 beschrieben, die Schritte Veränderungsnotwendigkeit erkennen, Werterhellung und Wertentwicklung. Eine geeignete Managementphilosophie im Rahmen der Forschungsfrage soll am Beispiel von Toyota beschrieben werden.

Managementphilosophie im Kontext von Lean Management

Toyota rückt in seiner Managementphilosophie das zielgerichtete Streben nach der Erfüllung von Kundenanforderungen in den Mittelpunkt der Bemühungen:

„Toyota will lead the way the future of mobility enriching lives around the world with the safest and most responsible ways of moving people. Through our commitment to quality, constant inno-vation and respect for the planet, we aim to exceed expectations and be rewarded with a smile.

We will meet our challenging goals engaging the talent and passion of people who believe there is always a better way.“

TOYOTA MOTOR CORPORATION GLOBAL WEBSITE (2016) Zentrales Element zur Realisation sind dabei die Mitarbeiter, die den verschiedenen Anforderungen durch kontinuierliches Streben nach besseren Wegen nachkommen. Im Kontext der Wertschöp-fungsprozesse sind verschwendungsarme Prozesse das Ziel, was über die grundlegenden Elemente des Toyota-Produktionssystems Just-in-time-Produktion, Kaizen und Jidoka realisiert wird (Kapitel 2.1). Dieser zielgerichtete Gedanke eines verschwendungsarmen Prozesses der Leistungserstellung über die kontinuierliche, dezentrale Verbesserung durch befähigte Mitarbeiter wird als philosophi-scher Grundgedanke der Untersuchung erachtet.

Mögliche Managementphilo-sophie

Gewährleistung eines Wettbewerbsvorteils im Kontext der Leistungserstellung über verschwendungsarme Prozesse, wobei diese über eine dezentrale und kon-tinuierliche Verbesserung durch den befähigten Mitarbeiter als zentralem Akteur realisiert werden

4.1.1.3 Normatives Management

Die Grundlage zur Realisation der intendierten Managementphilosophie erfolgt über das normative Management, konkret über die Unternehmenspolitik, die Unternehmensverfassung und die Unter-nehmenskultur, wodurch inhaltliche, strukturelle und verhaltensorientierte Aspekte unterstützt wer-den (Kapitel 2.2.2.2). Diese Variablen werwer-den nachfolgend entsprechend dem Forschungsgegenstand unter Einbezug geeigneter Literatur dimensioniert.

Unternehmenspolitik im Kontext von Lean Management

Die Variable der Unternehmenspolitik verbindet die intendierte Managementphilosophie mit konkre-ten Handlungen über die Formulierung entsprechender Ziele und Verhalkonkre-tensnormen, die wiederum als Grundlage für konkrete Aktivitäten dienen. Für den Bereich des Lean Managements, der sich mit den Prozessen der Leistungserbringung beschäftigt, sind Ziele und Normen in diesem Kontext zu entwickeln. Einen geeigneten Input für die Ausgestaltung der Unternehmenspolitik im Forschungs-kontext stellt das 4P-Modell dar. Dieses visualisiert die Unternehmenspolitik von Toyota, wofür

‚Schlüsselkriterien‘ integriert werden, die dabei unterstützen, das Unternehmen in Richtung der Visi-on zu entwickeln (Kapitel 2.1.2). Das Fundament wird über die angestrebte Philosophie beschrieben, die als kontinuierliche Herausforderung an den Mitarbeiter und Prozess zu verstehen ist (Kriterium 1). Der Vision wird sich dabei über entsprechende Prozessprinzipien genähert (Kriterium 2), die wie-derum über die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft realisiert werden (Kriteri-um 3), wofür auf die Methodik des Problem Solvings zurückgegriffen wird (Kriteri(Kriteri-um 4) (Liker und Franz 2011, 61 f.).

Hinsichtlich der von BLEICHER eingeführten Dimensionen ergibt sich folgendes Bild: Der Prozess der Leistungserstellung wird hinsichtlich des Kundennutzens entwickelt, was über die Vermeidung von Verschwendung in Kostenvorteilen gegenüber der Konkurrenz resultiert (ökonomische Zielsetzung).

Zur Realisation dieser Zielsetzung werden neue Prozessstandards (sachliche Leistungsziele) ange-strebt, die über entsprechende Herausforderungen realisiert werden (Fortschrittsorientierung). Hier-bei wird bewusst ein gewisses Risiko des Scheiterns zugunsten einer Prozessentwicklung akzeptiert.

SEGHEZZI,FAHRNI UND HERRMANN (2007, 93–110) ergänzen die von BLEICHER genannten Dimensionen um geeignete Mitarbeitercharakteristika. Diese sollen entsprechend einbezogen werden. So ist der Mit-arbeiter integraler Bestandteil, um Standards zu erarbeiten, und wird als wesentliches Unterneh-menspotenzial erachtet. Folglich ist eine angemessene Förderung unabdinglich (Abbildung 26).

Abbildung 26: Theoriegeleitete Ausgestaltung der Unternehmenspolitik

Die Unternehmensverfassung im Kontext von Lean Management

Die Unternehmensverfassung verankert Strukturaspekte der Unternehmenspolitik über die Organ-verfassung und die KooperationsOrgan-verfassung im Unternehmen. Da die Ausgestaltung in Abhängigkeit von der Unternehmenspolitik erfolgt, sind sowohl die Organverfassung als auch die Kooperationsver-fassung als abhängige Variablen zu klassifizieren. Nachfolgend werden sie gemäß dem Forschungsge-genstand dimensioniert:

Die Organverfassung

Die Organverfassung bestimmt die Strukturbeziehung von Unternehmensorganen zueinander sowie zwischen den Unternehmensorganen und der Gesellschaft (Bleicher 1999, 182 ff.). Für das For-schungsvorhaben ist die Anordnung der Organe zueinander von Bedeutung, was expliziert wird:

Zentrales Element im Kontext von Lean Management ist die kontinuierliche Verbesserung, die durch befähigte Mitarbeiter umgesetzt wird. Die Prozessverantwortung liegt folglich in Händen der ver-schiedenen beteiligten Abteilungen bzw. Ressorts. Die Geschäftsführung ist lediglich über den Ziel-bildungsprozess und entsprechende Reviews integriert. Die Geschäftsverteilung ist folglich tendenzi-ell als ressortorientiert und die Geschäftsnähe der Leitung als geschäftsfern zu klassifizieren. Der me-thodische Rahmen der Verbesserung, die Verbesserungssystematik, wird über zentrale Trainings für die Führungskräfte implementiert und damit autoritär durch das Management vorgegeben. Der Ver-besserungsprozess selbst erfolgt hingegen über den Dialog zwischen Verbesserer und Coach (Abbildung 27).

Abbildung 27: Theoriegeleitete Ausgestaltung der Organverfassung

Die Kooperationsverfassung

Die Kooperationsverfassung formuliert, wie die Zusammenarbeit gestaltet werden sollte. Im Zentrum der Untersuchung steht dabei die Kooperation im Kontext der kontinuierlichen Verbesserung, die im Wesentlichen durch den Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ausgestaltet wird (Kapitel 2.1.3.5). Durch diesen erlangen die Mitarbeiter die Kompetenz zur Problemlösung. Die aktive Rolle nimmt dabei der Mitarbeiter ein, der eine Zielsetzung und ein entsprechendes Vorgehen zur Umset-zung vorschlägt. Die Führungskraft greift nur steuernd über Fragen bei Bedarf ein. Demnach ist die

Kooperationsbeziehung als vorwiegend partizipativ zu charakterisieren (tendenziell partizipative und einvernehmliche Zusammenarbeit). Zur erfolgreichen Gestaltung dieses Prozesses ist Vertrauen zwi-schen Mitarbeiter und Führungskraft Voraussetzung. So hat die Führungskraft darauf zu vertrauen, dass der Mitarbeiter die Fähigkeiten und den Willen besitzt, die Anforderungen umzusetzen. Der Mitarbeiter hat darauf zu vertrauen, dass die Führungskraft die fachliche und soziale Kompetenz be-sitzt, ihn bei der Aufgabenbewältigung zu unterstützen. Zur Unterstützung des Vertrauensaspekts sollten die Arbeitsbeziehungen dauerhaft sein und fluktuierende Arbeitsgruppen vermieden werden (Abbildung 28).

Abbildung 28: Theoriegeleitete Ausgestaltung der Kooperationsverfassung

Unternehmenskultur zur Unterstützung der unternehmenspolitischen Bestrebungen

In den Grundlagen dargelegte Aspekte des Lean Managements zielen auf eine Kulturveränderung in-nerhalb der Organisation. In diesem Kontext können kulturelle Organisationsprägungen wie bei-spielsweise Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder unterstützend wirken, andere haben kont-raproduktiven Einfluss (Kapitel 2.2.2.2). Im Nachfolgenden sollen den intendierten Wandel unterstüt-zende Aspekte und Verhaltensweisen dargelegt werden und hierüber eine Empfehlung für die Ausge-staltung der Unternehmenskultur erfolgen.

Ziel ist der gesteuerte Wandel der Verhaltensweisen hin zu einer eigenverantworteten Prozessver-besserung. In einem derartigen Umfeld wirkt eine offene, von der Unternehmensumwelt geprägte Unternehmenskultur konträr. Entsprechend ist eine Orientierung an inneren Denk- und Handlungs-weisen zu bevorzugen (Binnenorientierung). Dies ist, wie durch SCHEIN (1995, 30) dargelegt, auch der Regelfall. So beeinflussen unternehmensspezifische Artefakte wie Handlungen der Führungskräfte zugrunde liegende Muster und Grundannahmen der Unternehmung, durch die wiederum Muster und Handlungen manifestiert werden. Diese an den Handlungen der Führungskräfte ausgelegte Spit-zenorientierung der Unternehmenskultur wirkt auch im Kontext der Lean Management-Einführung unterstützend. Konkret sollte die Führungskraft durch entsprechendes Auftreten die zentralen As-pekte des angestrebten kulturellen Wandels fördern (freundliche Einstellung). Damit dieses geschlos-sene Auftreten der Führungskräfte gelingt, sollten sie die philosophische Grundausrichtung dieses

Wandels teilen, über entsprechende Handlungs- und Führungsroutinen vorleben und die Wissens-vermittlung als Coach unterstützen (Abbildung 29).

Abbildung 29: Theoriegeleitete Ausgestaltung der Unternehmenskultur

4.1.1.4 Strategisches Management

Das strategische Management zielt auf eine Verankerung der normativen Grundlagen im realunter-nehmerischen Kontext. Aktivitätsbezogene Aspekte werden dabei über die Formulierung eines stra-tegischen Programms konkretisiert. Unterstützt wird das strategische Programm durch die Gestal-tung entsprechender Struktur- und Verhaltenspotenziale. Die theoriegeleitete Differenzierung des strategischen Managements im Forschungskontext ist nachfolgend dargestellt.

Strategisches Lean Management-Programm

Das strategische Programm schafft einen Bezug zur Unternehmenspolitik, indem es diese konkreti-siert und auf den realunternehmerischen Kontext bezieht. BLEICHER beschreibt hierzu Dimensionen bezüglich des Wettbewerbsverhaltens, des Problemlösungsverhaltens, der Rationalisierungsstrate-gie, des Leistungsspektrums sowie des Einsatzspektrums von Ressourcen (Kapitel 2.2.2.3). Im For-schungskontext empfiehlt die Literatur für die Problemlösung die Anwendung einer standardisierten Problemlösungsheuristik, die Toyota Business Practices, die gemäß dem zu überwindenden Hindernis auszugestalten ist. Konkret werden dafür entsprechende prozessuale Verbesserungsziele im Bereich des Mitarbeiters (spezifisches Leistungsspektrum) über die Formulierung von Prozessungleichgewich-ten fokussiert (offensives WettbewerbsverhalProzessungleichgewich-ten). Resultat ist ein Prozess mit höherer Wertschöp-fungsdichte, der den Nutzen stiftet, die Kundenanforderung effizienter umzusetzen (Prozess- und Nutzenorientierung). Die Problemlösungskompetenz wird dabei durch die Führungskraft des für die Problemlösung verantwortlichen Mitarbeiters vermittelt (Abbildung 30).

Abbildung 30: Theoriegeleitete Ausgestaltung des strategischen Programms

Organisationsstrukturen und Managementsysteme

Relevante Organisationsstrukturen und Managementsysteme sind nachfolgend zur Unterstützung und Verankerung des Lean Management-Programms auf der Grundlage entsprechender Fachliteratur auszugestalten.

Organisationsstrukturen

Die Organisationsstrukturen setzen die Intention der Organ- und Kooperationsverfassung um und un-terstützen so das strategische Programm strukturell. Konkret sind dafür die Dimensionen der Struk-turgestaltung, der aufbauorganisatorischen und ablauforganisatorischen Gestaltung nach den ent-sprechenden Anforderungen auszugestalten (Kapitel 2.2.2.3). Die Strukturgestaltung wird dabei durch eine geeignete Aufgaben- und Beziehungsgestaltung, einen geeigneten Formalisierungsgrad der Regelungen sowie die inhaltliche Konfiguration konkretisiert. Dimensioniert man entsprechende Aspekte im Forschungskontext, ergibt sich folgendes Bild:

Das zentrale Element ist die zielgerichtete kontinuierliche Verbesserung, was die Ausgestaltung ver-schiedener Dimensionen bestimmt: So sollte die Aufgabengestaltung im Unternehmen der Sache (der kontinuierlichen Verbesserung) folgen und nicht nach Präferenzen einzelner Personen gestaltet werden. Für die Befähigung der Mitarbeiter wird ein Coaching im Prozess durch die Führungskraft empfohlen (Kapitel 2.2.2.2). Somit ist die Beziehung nicht über Formalkriterien, sondern über implizi-te Verhalimplizi-tensformen angesehener Mitarbeiimplizi-ter zu gestalimplizi-ten (symbolorientierimplizi-te Beziehungsgestal-tung). Diese Routinen folgen dem generischen Problemlösungsansatz der Toyota Business Practices und sind entsprechend dem Einzelfall auszugestalten (Regelungscharakter der programmierten Ein-zelregelung) (Kapitel 2.1.3.5). Die dezentralen Verbesserungsbemühungen sollten durch eine Befähi-gung der operativen Bereiche unterstützt werden, was die Dezentralisation der Verantwortlichkeit beinhaltet (polyzentrische Entscheidungsstrukturen). Aus aufbauorganisatorischer Perspektive ist aufgrund der zeitintensiven Betreuung der Mitarbeiter durch den Coach eine tendenziell steile

Konfi-guration mit entsprechend geringer Leitungsspanne zu wählen (Kapitel 2.1.3.3). Zusammenfassend ist die Ausgestaltung der Dimensionen in Abbildung 31 dargestellt:

Abbildung 31: Theoriegeleitete Ausgestaltung der Organisationsstruktur

Managementsysteme

Managementsysteme dienen der Diagnose, Planung und Kontrolle von Unternehmenszielen und be-sitzen somit eine Vollzugsfunktion hinsichtlich der strategischen Programme (Bleicher 2011, 337). Im Forschungskontext sind insbesondere zwei Managementsysteme relevant: das Ziel- und Vereinba-rungssystem und das VerbesseVereinba-rungssystem. Das Ziel- und VereinbaVereinba-rungssystem umfasst die indivi-duelle Zielableitung aus den Unternehmenszielen. Das Verbesserungssystem dient zur Annäherung an die formulierten Ziele. Ferner sind auch Managementsysteme des Personalmanagements, wo-rüber Leistungsanreize integriert werden können, sowie Managementsystem zur Evaluation des Er-folgs von Interesse (Bleicher 2011, 355 ff.). Deren konkrete Ausgestaltung soll aber nicht über Vor-wissen dargelegt werden, sondern lediglich als generischer Themenkomplex in den Interviewleitfa-den integriert werInterviewleitfa-den. Das Ziel- und Vereinbarungssystem sowie das Verbesserungssystem als zent-rale Managementsysteme der Untersuchung werden nachfolgend hinsichtlich des Umgangs mit In-formationen dimensioniert.

Das Ziel- und Vereinbarungssystem entwickelt personalisierte, dezentrale Zielsetzungen über die Me-thodik des Hoshin Kanri (Kapitel 2.1.3.1). Informationen werden dabei nach dem Catch-Ball-Prozess gewonnen (standardisierte, geschlossene Informationsverarbeitung). Input für den Prozess sind die Zielsetzungen aus der übergeordneten Hierarchieebene, die für den jeweiligen Bereich konkretisiert werden (sequentielle Informationsverarbeitung). Hierbei werden iterativ Ziele für die verschiedenen Hierarchieebenen bis zur Ebene der operativen Prozessverbesserung ausgestaltet, was sowohl quali-tative Themenschwerpunkte als auch deren Quantifizierung beinhaltet (hohe Quantifizierung). Die Ergebnisse dieses Prozesses werden über Zielvereinbarungen festgehalten (zeitversetzte Informati-onsspeicherung von Ex-ante-Informationen) (Abbildung 32).

Abbildung 32: Theoriegeleitete Ausgestaltung von Zielfindungs- und Vereinbarungssystem

Als Verbesserungssystem, das der Umsetzung entsprechender Ziele dient, wird die Problemlösungs-heuristik der Toyota Business Practices empfohlen (Kapitel 2.1.3.4.1). Diese setzt über eine definierte Folge an Arbeitsschritten die formulierten Zielsetzungen um (sequentielle Informationsverarbeitung).

Dabei werden gemäß der Zielsetzung problemspezifisch geeignete Erhebungsmethoden eingesetzt (offene Informationsgewinnung). Um die Kontrolle der Zielerreichung zu ermöglichen, wird ein hoher Quantifizierungsgrad der zu erhebenden Informationen angestrebt. Aufgrund der problemspezifi-schen Datenerhebung ist eine Echtzeiterhebung weder machbar noch empfehlenswert. Entspre-chend wird eine aufwandsarme Speicherung vergangenheitsorientierter Informationen empfohlen (Abbildung 33).

Abbildung 33: Theoriegeleitete Ausgestaltung des Verbesserungssystems

Strategisch intendiertes Problemverhalten

Das strategisch intendierte Problemverhalten expliziert die gewünschte Verhaltensweise der Beteilig-ten im Prozess der kontinuierlichen Verbesserung. Es wird neben dem strategischen Programm auch von normativen Verhaltensaspekten geprägt und ist somit als abhängige Variable zu klassifizieren.

BLEICHER (2011, 377) beschreibt das Problemverhalten über die Dimensionen des Rollenverhaltens, der Verhaltensbegründung sowie der Verhaltensentwicklung und differenziert diese Dimensionen hinsichtlich beteiligter Personen (Mitarbeiter oder Führungskraft).

Die beabsichtigte Ausgestaltung des strategisch intendierten Problemverhaltens im Forschungskon-text wird nachfolgend anhand der Theorie beschrieben. Dem Mitarbeiter wird im Rahmen der Ver-besserungsaktivitäten generell ein hoher Partizipationsgrad eingeräumt (Eigenverantwortung der Mitarbeiter). So ist es Aufgabe des Mitarbeiters, seine Ziele und Aufgaben mitzugestalten bzw. eigen-ständig umzusetzen (Kapitel 2.1.3.1), wobei als Rahmenbedingung persönliche Ziele in jedem Fall die unternehmerische Zielsetzung unterstützen sollten (Rollenverhalten hinsichtlich der Unternehmens-ziele). Der Verantwortungsbereich wird dabei durch den Arbeitsinhalt definiert. Bei höheren Hierar-chiestufen liegt tendenziell ein breiter Verantwortungsbereich vor. So besitzt die höchste Hierarchie-stufe die Gesamtprozessverantwortung. Mit zunehmender Hierarchietiefe reduziert sich der Umfang des Verantwortungsbereichs. Einhergehend mit dem geringeren Verantwortungsbereich verschiebt sich die Perspektive ins Detail. Die Verhaltensentwicklung in Richtung eines kompetenten Problemlö-sers wird durch eine kooperative Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter erreicht (Kapitel 2.1.3.5). Die Führungskraft leitet den Mitarbeiter basierend auf ihren fachlich-kommunikativen Fähigkeiten an. Instrument zur Problembewältigung sind die Toyota Business Prac-tices, die über ein Standardverfahren das Problemlösungsvorgehen im entsprechenden Kontext ver-tiefen (Abbildung 34).

Abbildung 34: Theoriegeleitete Ausgestaltung des strategisch intendierten Problemverhaltens

4.1.1.5 Operatives Management

Dem operativen Management kommt die Aufgabe zu, das strategische Programm in den operativen Betrieb zu integrieren. In der Praxis erfolgt dies über die Funktionen der Gestaltung, der Lenkung und der Entwicklung (Kapitel 2.2.2.2).

Die Gestaltungsfunktion im Kontext der Untersuchung

Die Gestaltungsfunktion (Bleicher 2011, 438) überführt die richtungsweisenden Vorgaben des strate-gischen und normativen Managements in konkrete Strukturen (Profilierung), auf deren Basis das Programm operativ realisiert wird. Hierzu gehört die detaillierte Strukturgestaltung der

Manage-mentsysteme (Planung und Kontrollsystem, Zielfindungssystem), der Führungsprozesse als Institutio-nalisierung des gewünschten Problemverhaltens sowie eines entsprechenden Gremiums.

Im Kontext der Untersuchung empfiehlt die Theorie (Kapitel 2.1.3.5.1) die Verbesserungs-Kata als strukturellen Rahmen des Planungs- und Kontrollsystems und den Hoshin Kanri-Prozess für die Ziel-entwicklung und -verbreitung (Kapitel 2.1.3.1). Zur Gestaltung des Führungsprozesses wird die Coaching-Kata empfohlen (Kapitel 2.1.3.5.2). Diese drei Systematiken sollen in den Interviewleitfaden integriert werden, wobei insbesondere eine unternehmensspezifische Adaption oder Erweiterung der Systematiken betrachtet werden soll. Zudem sind im Kontext der Untersuchungen Fragestellun-gen in Bezug auf die Gremienbildung und -ausgestaltung zur Unterstützung des Programms relevant.

So sind beispielsweise die Zusammensetzung und der Turnus entsprechender Gremiensitzungen, aber auch die jeweilige Agenda herauszuarbeiten.

Die Lenkungsfunktion im Kontext der Untersuchung

Die Funktion der Lenkung ist auf den Vollzug des Programms gerichtet, wozu entsprechende Opera-tionen anzustoßen und umzusetzen sind (Bleicher 1999, 438). Im Kontext des Programmmanage-ments sind hierunter insbesondere die Integration und das Aufrechterhalten der entwickelten Orga-nisationsstrukturen in operativen Prozesse zu verstehen (Realisierungsphase). Hierbei sind planeri-sche Aufgaben zu erledigen (Keßler und Winkelhofer 2002, 234 ff.), wobei im Kontext der Untersu-chung insbesondere der Qualifizierungsplan (Keßler und Winkelhofer 2002, 245 f.), der Aktionsplan (Keßler und Winkelhofer 2002, 246) sowie eine entsprechende Ausgestaltung der Kommunikation und Interaktion (Keßler und Winkelhofer 2002, 248) relevant sind. Aber auch weitere Rahmenbedin-gungen, wie der Zeitplan zur Programmausbreitung (Keßler und Winkelhofer 2002, 239) und eine Ressourcenplanung (Keßler und Winkelhofer 2002, 242), sollen in der Untersuchung berücksichtigt werden.

Die Entwicklungsfunktion des operativen Managements

Die Entwicklungsfunktion des operativen Managements beinhaltet die gelenkte Programmentwick-lung. Konkret wird diese über das dynamische Wechselspiel zwischen Aktionen und Reaktionen vo-rangetrieben (Bleicher 1999, 437). Grundlage hierfür sind offengelegte Defizite hinsichtlich des durch die Aktionen realisierten Zielbetrags. Erst wenn diese Defizite offengelegt sind, kann regulatorisch über entsprechende Gegenmaßnahmen eingegriffen werden und eine Programmentwicklung erfol-gen.

Im Projektmanagement werden sieben Dimensionen zur Überwindung verschiedenartiger Defizite (Keßler und Winkelhofer 2002, 265 ff.) unter dem Überbegriff Projektcontrolling unterschieden. Die Bandbreite reicht von der strategischen Ebene zur Gewährleistung strategischer Ziele über die opera-tive Ebene, die sich vornehmlich mit der Kostenkontrolle befasst, bis hin zur Kontrolle von

inhaltli-chen Aspekten über das Nutzencontrolling oder das qualitative Controlling. Im Kontext der Untersu-chung ist vor allem die Gewährleistung von Verhaltensaspekten relevant, da diese Verhaltensadapti-on den besVerhaltensadapti-onderen Charakter des Projektes repräsentiert und wesentlich über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Dennoch sollen in die empirische Untersuchung auch weitere Kontrollaspekte, wie bei-spielsweise die Fragestellung nach einer Finanzkontrolle, einfließen.