Intendiertes Verhalten im Verbesserungskontext

Die Aufgabe, die mit der neuen Rolle des Verbesserers einhergeht, unterscheidet sich nach Aussage des Beraters in der Regel grundlegend von bisherigen Arbeitsinhalten. So wird der früher tendenziell passive Mitarbeiter in der Rolle des Verbesserers zum eigenverantwortlichen Akteur (hoher Grad partizipativen Verhaltens), der die Aufgabe hat, durch ihn verantwortete Prozesse (spezielle Prob-lemlösung) hinsichtlich der Unternehmensziele zu entwickeln (unternehmerisches Rollenverhalten).

Damit dieser Rollenwandel realisiert werden kann, empfiehlt die Beratung eine Unterstützung durch die Führungskraft. Deren Aufgabe ist es, den Verbesserer durch den Prozess der Verbesserung zu führen und dabei relevante Kompetenzen zu entwickeln (interagierende Entwicklung). Hierbei hat die Führungskraft vor allem drei Rollen auszufüllen: erstens die Rolle als Coach. Hierfür tritt die Füh-rungskraft in Interaktion mit dem Verbesserer und führt diesen strukturiert über Fragen durch den Prozess der Verbesserung. Zweitens die Rolle des Lehrers. In dieser vermittelt die Führungskraft ab-hängig vom Bedarf konkrete Methoden, wofür fundiertes Fachwissen erforderlich ist. Drittens die Rolle der Führungskraft. In dieser gewährleistet die Führungskraft zum einen die Sicherheit bei der Durchführung von Experimenten, zum anderen den operativen Betrieb gemäß den Tageszielen (Ten-denz: fachlich kommunikativ) (Abbildung 42).

Abbildung 42: Gestaltung des strategisch intendierten Problemverhaltens in Fall 1

Entwicklung des Coaches

Auch die Führungskraft ist neu in der Rolle des Coaches und muss ein entsprechendes Verhalten erst erlernen. Zur Unterstützung dieses Lernprozesses empfiehlt die Beratung die Orientierung an einem strukturgebenden Rahmen, über den die Rolle verinnerlicht werden kann. Nach Erfahrung der Bera-tung hat sich dabei die Struktur der Coaching-Kata (Kapitel 2.1.3.5.2) bewährt. Diese orientiert sich an der Verbesserungsroutine und liefert über wiederkehrende strukturierende Fragen die methodi-sche Anleitung zur Sicherung eines sauberen und zielgerichteten Experiments. Konkret verwendet die Beratung die in Tabelle 15 dargestellten strukturgebenden Fragen:

Frage 1 „An welchem Zielzustand arbeitest du?“

Frage 2 „Was ist der aktuelle Istzustand, wo stehen wir heute?“

Alternativ, wenn bereits Experimente durchgeführt wurden: „Was war dein letzter Schritt, was war deine Erwartung hierzu und was ist dabei herausgekommen?“

Frage 3 „Welche Hindernisse halten dich davon ab, den Zielzustand zu erreichen?

Unterfrage: „Welche Hindernisse möchtest du angehen?“

Frage 4 „Was ist dein nächster Schritt?“

Unterfragen,

- „Welche Erwartungen hast du an das Experiment?“

Frage 5 Frage 5: „Wann können wir uns ansehen, was du aus diesem Schritt gelernt hast?“

Tabelle 15: Strukturgebende Fragen zur Vermittlung der Verbesserungssystematik in Fall 1

Frage 1 fokussiert auf den anvisierten Zielzustand und hilft nach Aussage des Experten, einen Pri-ming-Effekt zur effizienten Ausrichtung des Gesprächs zu erzielen. Diese Frage wird auch in

nachfol-genden Coaching-Terminen, bei bereits formuliertem Zielzustand, wiederholt und dient in diesem Kontext dazu, immer wieder den übergeordneten Zusammenhang aufzuzeigen. Frage 2 beleuchtet den aktuellen Istzustand oder vertieft im Fall eines absolvierten Experiments gesammelte Erfahrun-gen, um wesentliche Erkenntnisse hervorzuheben und zu verinnerlichen. Frage 3 zielt auf die Identi-fikation von konkreten Hindernissen. Wesentlich dabei ist, dass die Führungskraft hierfür die Pspektive des Verbesserers einnimmt, um zu verstehen, welche Hindernisse dieser als bedeutend er-achtet. Dies ermöglicht es der Führungskraft, den Horizont des Verbesserers punktuell zu erweitern, aber auch im Bedarfsfall lenkend einzugreifen. Dies ist insbesondere dann erforderlich, wenn das Ex-periment durch eine Verletzung des Kriteriums der Machbarkeit in Gefahr ist. Frage 4 soll den Ver-besserer zum Nachdenken über das Experiment anleiten, wozu der Coach lediglich den strukturellen Rahmen des PDCA-Zyklus über Fragen abdeckt. Frage 5 zielt auf die Kontinuität des Fortschritts über die Vereinbarung von Coaching-Terminen. Dabei fragt der Coach bewusst nicht nach dem Ergebnis, da das Experiment offen und damit nicht per se erfolgreich ist.

Das Coaching sollte nach Möglichkeit am Ort des Geschehens stattfinden. Hierdurch wird ein direkter Bezug zum Prozess geschaffen, was es dem Verbesserer erleichtert, das Experiment zu erklären und die nächsten Schritte abzuleiten. Dem Coach hilft es, den Sachverhalt zu verstehen. Zudem stellt es eine Anerkennung durch den Coach dar, die Verbesserung vor Ort zu betrachten.

Damit sich auch die Führungskraft gemäß der Verhaltensintention entwickelt, weist der Berater auf die Rolle des 2nd Coaches hin, für die er den Vorgesetzten der Führungskraft oder auch den Pro-grammmanager empfiehlt. Der 2nd Coach sollte bereits Erfahrung bezüglich der Verbesserungssys-tematik besitzen und insbesondere das intendierte Rollenverhalten des Coaches verstehen. Über ein regelmäßiges stilles Begleiten des Coaching-Prozesses erlangt der 2nd Coach Einblicke in die Coaching-Kompetenz der entsprechenden Führungskraft und kann diese in dem nachgelagerten Feedbackgespräch gezielt entwickeln. Auch das Feedbackgespräch ist bei der Beratung in drei Schrit-te gegliedert, die wiederum über Fragen, in diesem Fall durch den 2nd Coach, strukturiert werden (Tabelle 16):

Schritt Fragestruktur

Selbstreflexion „Wie lief das Coaching aus deiner Sicht?“

„Worauf wolltest du dieses Mal besonders achten?“

- „Wie ist dir das gelungen?“

- „Gab es schwierige Stellen im Gespräch?“

- „Wurde die PDCA-Methodik verletzt?“

- „An welchen Stellen war der Verbesserer in der Lernzone?“

Schritt Fragestruktur

Feedback „Ich habe beobachtet, dass ...“

„Ich habe den Eindruck, dass …“

„Aus meiner Sicht ist es förderlich, wenn …“

Vereinbarung „Was möchtest du beim nächsten Gespräch anders machen?“

„Welchen Einfluss erwartest du dir davon auf das nächste Gespräch?“

Tabelle 16: Fragestruktur im Rahmen des Feedbackgesprächs in Fall 1

Schritt 1 dient der Selbstreflexion, um das Erlebte aus Perspektive des Coaches aufzuarbeiten und sich damit gelungene Abschnitte, aber auch Schwierigkeiten nochmals bewusst zu machen. Dem 2nd Coach wird hierdurch zudem die Gefühlswelt der Führungskraft offenbart, was ihm die Möglichkeit gibt, auf subjektiv relevante Aspekte einzugehen. Schritt 2 dient dem Feedback vom 2nd Coach be-züglich der erlebten Situation. Dadurch wird dem subjektiv Erlebten die Wahrnehmung des Coaches gegenübergestellt. In diesem Kontext erhält der 2nd Coach die Chance, gezielt seine Erfahrungen zu integrieren und derart die Coaching-Fähigkeit des Coaches zu entwickeln. Bei der Formulierung der Fragen ist es dem Berater nach entscheidend, herauszustellen, dass es sich lediglich um subjektive Beobachtungen handelt, um dem Gegenüber auf Augenhöhe zu begegnen. Diese Beobachtungen sollten einen Diskurs zwischen Coach und 2nd Coach anregen, der in Schritt 3 und entsprechenden Vereinbarungen mündet.