Alexander Jungmeister Universität Luzern, Business Law Institute
Marc K. Peter
FHNW Hochschule für Wirtschaft,
Institute for Competitiveneness and Communication
Die Digitale Transformation hat einen direkten Ein-fluss auf das Geschäftsmodell von Unternehmen und wird vom Kunden (Customer Centricity) bzw. dem Leistungsversprechen des Unternehmens (Produkt bzw.
Dienstleistung) direkt getrieben. Dabei können die diversen Stakeholder (Partner, Zulieferer, Absatzmittler, die Industrie, Verbände, etc.) in den Wert schöpfungs-prozess miteinbezogen werden. Auf diese Art können Innovationen mittels moderner Technologien und intelligenten Daten vorangetrieben werden. Diese ermöglichen es erst, neue Geschäftsmodelle überhaupt zu entwickeln (Schallmo et al., 2017).
Jeder Prozessschritt der Wertschöpfungskette sollte somit definiert werden, weiteres Potenzial durch den Einsatz von Technologien ermittelt und neue Leistungen sowie Werte für den Kunden oder die Kundin definiert werden. Diese neuen Leistungen können dann durch neue Modelle am Markt positioniert werden.
Viele KMU sagen, es sei zu aufwändig, eine Strategie zu erstellen – und um Technologie einzuführen, benötige es keine eigene Strategie. Einige Erkennt-nisse aus der Forschung weisen aber darauf hin, dass sich die Beschäftigung mit der Zukunft, d.h.
der strategischen Planung, auszahlt: Unternehmen, die strategische Planung betreiben, sind in der Regel erfolgreicher. Planen beeinflusst Wachstum und Wachstum hat einen positiven Einfluss auf den Geschäftserfolg (Miller & Cardenal, 1994).
Zudem erleben heute nahezu alle Organisationen dauernden Wandel, der, sofern gut gemeistert, zu einer sogenannten organisatorischen Agilität (Beweglichkeit, Reaktionsgeschwindigkeit) führt – ein Faktor, der erfolgreiche Unternehmen heute
auszeichnet (Teece et al., 2016).
Für Unternehmen ist es deshalb zentral, die Chancen und Risiken von neuen Technologien zu kennen, interne Ressourcen zu aktivieren und die digitale Geschäfts-entwicklung im Rahmen der Digitalen Transformation zu definieren. Dies bedeutet jedoch, eine digitale Stra-tegie zu planen und umzusetzen.
Der Einfluss von neuen Technologien, Datenstrukturen und der Cloud
Die Rolle von Geschäftsmodellen
im Rahmen der digitalen Strategieentwicklung Was ist ein Geschäftsmodell? Vereinfacht gesagt, sind es die Kosten- und Ertragsströme, die ein Unter-nehmen durch seine Dienstleistungen und Produkte am Markt generiert. Oder anders ausgedrückt: «Ein Geschäftsmodell ist die Grundlogik eines Unterneh-mens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner gestiftet wird. Ein Geschäfts-modell beantwortet die Frage, wie der gestiftete Nut-zen in Form von UmsätNut-zen an das Unternehmen zurück-fliesst. Der gestiftete Nutzen ermöglicht eine Differen-zierung gegenüber Wettbewerbern, die Festigung von Kundenbeziehungen und die Erzielung eines Wettbe-werbsvorteils» (Schallmo, 2013:16).
Das Geschäftsmodell ist heute für den Unternehmens-erfolg von besonderer Bedeutung. Eine Untersuchung der Boston Consulting Group zeigte, dass Unternehmen, die Geschäftsmodell-Innovationen einführten, bessere Shareholder-Returns hatten als Unternehmen, die andere Formen der Innovationen einführten. Das Total Shareholder-Return (TSR) Ergebnis ist definiert als Prozentsatz, bei dem Unternehmen eine höhere Aktio-närsrendite gegenüber anderen Unternehmen in der Industrie haben (Abb. 1).
Für digitale Strategien ist das Geschäftsmodell die Basis. Es ist der Grund für alle Anstrengungen und der Kern der Überlegungen, die dann mit technischen Hilfsmitteln (Technologie-Enablern) umgesetzt werden.
Ein umgekehrtes Vorgehen – Technologie einzuführen und sich dann zu überlegen, was man damit tun kann – hat sich weniger bewährt, wie kürzlich eine empirische
Studie der Universität St. Gallen (2017) zeigte.
Die seit Mitte der 1990er Jahre einsetzende und immer stärkere Verbreitung der Internet-Technologie als Basis für Geschäftstätigkeiten führte dazu, dass Entscheider sich intensiv mit der Frage, wie sie diese und verwandte Technologien als Erweiterung oder Ergänzung der eigenen klassischen Angebote Ihres Unternehmens strategisch einsetzen können, ausein-andersetzen müssen. Erst durch das Internet und die Aufbereitung, Zurverfügungstellung und intelligente Vernetzung von Daten (z.B. via Internet of Things) und der datenbasierten Cloud, die einen einfachen Daten-transfer und globale Reichweite von Vertriebs- und Beschaffungskanälen ermöglicht, können Unternehmen neue, digitale Geschäftsmodelle definieren. Zudem ist mit der mobilen Smartphone basierten Kommunikation ein M-Commerce entstanden, der weitere Geschäfts-potenziale aufzeigt. Technologien sind deshalb auch die Enabler von Geschäftsmodellen. Die Digitalisierung unserer bisherigen Geschäftstätigkeit aufgrund neuer Geschäftsmodelle ist so zum erfolgversprechendsten Megatrend mit hohen Wachstumsraten geworden, an dem kein Unternehmer vorbeikommt (Gronau, 2017).
Abbildung 1: Total Shareholder-Return bei verschiedenen Arten von einge-führten Innovationen (Business Week / BCG Innovation Survey, 2008; BCG Value Science Analysis).
Digital Business Development Neue Strategien und Geschäftsmodelle
142 FHNW Hochschule für Wirtschaft – kmu-transformation.ch
Wie digitale Strategien entwickeln?
Ein sinnvoller erster Schritt zu Beginn einer digitalen Strategie ist eine Maturitätsanalyse: Was können wir gut, wo stehen wir im Vergleich zur Konkurrenz und Kundenbedürfnissen, welche neuen Technologien beherrschen wir, wo haben wir Nachholbedarf? Im Rahmen von Umwelt-, Technologie- und Unternehmens-analysen gilt es, sich hier erstmal einen Überblick zu verschaffen. In einem zweiten Schritt können die Ergebnisse zu möglichen neuen oder ergänzten Geschäftsfeldern mit Potenzial verdichtet werden.
Folgende Fragen müssen geklärt werden: Welcher Art ist das Potenzial, wie gross wird es sein, welche technischen und personelle Voraussetzungen müssen dazu erfüllt sein? Und vor allem: Welches Geschäfts-modell ist das geeignete, um das Potenzial optimal zu nutzen?
Anschliessend kann in einem dritten Schritt das geeignete Geschäftsmodell aus bestehenden Modellen ausgewählt (Gassmann et al., 2017) oder ein eigenes mit der Leinwand zur Entwicklung neuer Geschäfts-modelle erstellt werden (Abb. 2). Dabei werden Schlüsselpartner und Schlüsselaktivitäten definiert und die Schlüsselressourcen für die Wert- oder Leistungsangebote für definierte Kundensegmente (Kundenbeziehungen) bestimmt. Ebenfalls muss Klarheit über die Vertriebskanäle und -regionen sowie die Kosten und Ertragsstruktur, d.h. die Ein-nahmequellen, geschaffen werden.
Abbildung 2: Business Modell Canvas bzw. Leinwand (IcPortal, URL:
icportal.de/wp-content/uploads/ Business_Model_Canvas-Deutsch.pdf).
Eine digitale (Unternehmens-)Strategie muss grund-sätzlich nicht anders entwickelt werden als eine herkömmliche Unternehmensstrategie, bei der man auf bewährte Modelle zur Strategieentwicklung (vgl.
Lombriser & Abplanalp, 2015) zurückgreifen kann.
Nach Abklären der Ausgangslage wird das Unternehmen im Rahmen von Umwelt- und Unternehmensanalysen auf Chancen und Risiken hin untersucht und in einer strategischen Analyse zu Handlungsoptionen oder neuen Geschäftsfeldern zusammengefasst sowie be-wertet. Davon wird dann eine Vision bzw. ein Leitbild formuliert und eine Umsetzungsplanung erarbeitet.
Die konkrete Strategieumsetzung mittels Sofort-massnahmen und Projekten sollte dann mit geeigneten Instrumenten laufend kontrolliert werden.
Bei einer digitalen Strategie bzw. Digitalen Transfor-mation müssen aber drei Punkte besonders beachtet werden:
● Vermehrtes Scannen möglicher zweckmässiger Technologien (im Rahmen der Technologieanaylse, einer PESTL-Analyse im Bereich der Umweltanalysen).
● Neue Geschäftsmodelle und die Gestaltung von und die Positionierung in überbetrieblichen Wertschöpfungs-ketten.
● Die mit der Digitalen Transformation verbundenen personellen und finanziellen Aufwände, insbesonde-re auch die mit digitalen Geschäftsmodellen verbun-denen neuen und notwendigen Kompetenzen. Hier sind auch viele Risiken verborgen, die ein besonderes Augenmerk in der Überwachung und Kontrolle der Digi-talen Transformation bedürfen.
Welche neuen Geschäftsmodelle gibt es?
Im Umfeld der Entwicklung digitaler Strategien können oft innovative Geschäftsmodelle identifiziert werden. Damit können erste Erfahrungen gesammelt werden, um die Ertragsmodelle anschliessend segments- oder sogar firmenübergreifend neu zu definieren. Zu den neuen digitalen Geschäftsmodellen gehören unter anderem die folgenden acht Konzepte (vgl. Dosdoce, 2015; Vasisht & Gutiérrez, 2004):
Kleinstzahlungen (Micropayments) bzw.
fragmentierte Leistungen
Micropayments sind Kleinsttransaktionen, um eine Leistung von einem Anbieter zu beziehen. Die Beträge liegen in der Regel zwischen CHF 1 bis CHF 20. Nicht immer beinhaltet der Leistungsbezug eine entgeltliche Abgabe. Dies kann auch im Rahmen von Krediten (Credits) von oder für andere (Gegen-)Leitungen erfolgen.
Dieses Konzept wurde vor allem durch Apple und ihrem iTunes-Store bekannt und wird von Konsumentinnen und Konsumenten als gängiges Transaktionsmodell akzeptiert. Ein Nachteil der Lösung stellt der relativ hohe IT-Investitions aufwand für die Implementierung und Wartung der Infrastruktur dar.
Konsumbasierte Modelle / Pay-per-Use
Dieses Modell kommt aus der TV-Branche mit «Pay-per-view», also der Bezahlung pro konsumierte TV-Sendung.
Nur was gesehen bzw. konsumiert wird, wird auch bezahlt. Neu wird dieses Geschäftsmodell von Autover-mietern bzw. Mietfahrzentralen genutzt. Auch andere Industrien, z.B. die Unterhaltung oder Hotellerie, nutzen dieses Modell teilweise bereits. Die Herausforderung liegt darin, sicherzustellen, dass sich die Lösungen komplementieren. So kann z.B. eine TV-Wiederholung eines Films durchaus dazu anregen, sich die Fortsetzung im Kino anzusehen.
Abonnemente / Subskription
Abonnemente folgen den flexiblen Modellen 1 und 2, garantieren der Anbieterin oder dem Anbieter jedoch eine fixe Kundenbasis, welche für Wochen, Monate oder sogar Jahre Leistungen beziehen wird. Das resultiert in zugesicherten Umsätzen bzw. Erträgen. Das Modell ist bewährt und wir kennen es aus dem Verlagswesen und der Telekommunikation. Selbstverständlich haben Netflix und Spotify hier eine weitere breite Akzeptanz geschaffen. Diese Akzeptanz geht so weit, dass sogar Socken im Abonnement erworben werden können (Blacksocks). Unternehmen müssen jedoch verstärkt in die Kundenbindung investieren und sicherstellen, dass möglichst viele Kunden und Kundinnen ihre Abonne-mente verlängern.
Mitgliedschaften
Auch das Geschäftsmodell der Mitgliedschaft ist nichts Neues, wird aber mehr und mehr in der aktuellen digitalen Diskussion als alternatives Modell vorgestellt.
Währendem das Abonnement eine Vorauszahlung für eine Leistung umfasst, gibt die Mitgliedschaft lediglich das Recht auf einen möglichen Bezug einer Leistung.
Um also eine Leistung zu beziehen, bedarf es zuerst einer Mitgliedschaft. Im Vergleich zu Abonnementen kann eine Mitgliedschaft schneller zu einer (emotio-nalen) Kundenbindung oder -beziehung führen, weil der Kunde oder die Kundin Teil einer Gemeinschaft ist.
Ein Beispiel für Mitgliedschaften sind Partnervermitt-lungsplattformen (z.B. match.com).
Freemium / Premium
Freemium setzt sich aus den zwei Begriffen «free»
und «premium» zusammen. Die Idee hinter diesem Geschäfts modell ist, gewisse Teile einer Leistung kostenlos (free) zur Verfügung zu stellen, währendem andere Teile kostenpflichtig an zahlende Konsumierende, sogenannte «premium users», geliefert werden. Ziel ist es hier, das Geschäft mit den zahlenden Konsumenten und Konsumentinnen (und ggf. Werbung) aufrecht zu erhalten und so weitere Gelder in die Neukundengewin-nung durch das kostenlose Basispaket zu investieren, um so schnell eine grosse Kundenbasis zu schaffen (Beispiel: Spotify, Adobe PDF und Skype). Der Nachteil dieses Geschäftsmodelles liegt darin, dass gemäss internationalen Studien nur 5-15 % der Konsumenten und Konsumentinnen bereit sind, für eine (Premium-) Leistung Geld auszugeben.
144 FHNW Hochschule für Wirtschaft – kmu-transformation.ch
Mehrere Kriterien, so unter anderem das (digitale) Reifeniveau der eigenen Industrie, Wettbewerbs-dynamiken, eigene Schwächen- und Stärkenprofile sowie der Risikobereitschaft führen dann zu dem jeweils aufs Unternehmen passende Geschäftsmodell.
Wichtig ist, dabei nicht einfach blind offenbar erfolg-reiche Modelle zu kopieren, sondern die eigenen Gegebenheiten (Stärken, Ressourcen, mögliche Defizite) genau zu reflektieren und danach das Geschäftsmodell sorgfältig so zu wählen, dass es optimal auf das eigene Unternehmen passt. So macht es etwa keinen Sinn, ein Geschäftsmodell zu wählen, das besondere Stärken in einem Bereich verlangt, die ein Unternehmen nicht hat und auch nicht in mittelbarer Frist erlangen können wird.
Geschäftsmodelle können auch kombiniert werden.
Das heisst, man kann wie Apple das umgekehrte Rasierer- und Klingen-Geschäftsmodell für iPhone und Musik anwenden (teure Hardware, günstige Songs), zugleich kann man bspw. eine rigorose Patentstrategie fahren (Patente mit Klagen schützen) und zudem bei den Applikationen ein Franchise-Geschäftsmodell verwen-den, das Apple von allen Verkäufen (In-App oder beim Verkauf der Applikation) einen bestimmten Prozentsatz zuspricht (Beispiel Abb. 3).
Abbildung 3: Das Geschäftsmodell «Rasierer und Klinge»
(Universität St. Gallen, 2017).
Standard Oil Company Gillette
(1904) Hewlett
(1880) (1984) (1986) (*) (2003) (2007) (2007) (2010) (2012)
Business Model «Rasierer und Klinge»
Das Basis Produkt wird billig abgeben oder ist sogar gratis, doch die dazugehörigen Verbrauchsgüter kosten viel (Druckerpatronen, Kaffeekapseln etc.).
What?
How?
Who?
Why?
(*) Umgekehrte „Rasierer und Klingen“ Strategie – günstige
Songs, teures Iphone Quelle: ITEM-HSG
Werbung
Dieses Modell folgt dem Freemium-Ansatz und offeriert kostenlose Leistungen (Inhalte, Produkte), welche jedoch mit Werbung versehen sind. Bezahlt die Konsu-mentin oder der Konsument für die Leistung, wird die Werbung unterdrückt.
Open Access
Open Access ist mit der Open Source-Bewegung gewachsen und bietet die Kernleistung ohne Bezahlung an (z.B. Wikipedia, Open Source Software). Es wird davon ausgegangen, dass die Erträge z.B. mittels Beratungs leistungen, Schulungen oder Spenden gene-riert werden können. Der Vorteil liegt darin, dass unter Umständen eine schnelle Kundenbasis erreicht werden kann. Die Erträge kommen jedoch erst relativ spät, wenn das Produkt bereits gewachsen und marktfähig ist.
Peer-to-Peer (P2P)
Im P2P-Modell bietet das Unternehmen eine Plattform an, über welche die Kundinnen und Kunden ihre Geschäfte direkt ohne Intermediär abwickeln können.
Das Modell kommt aus der IT, wo Computer direkt mit-einander verbunden werden, also keinen Server benötigen.
Eine Variante dieses Geschäftsmodelles ist die «elek-tronische» Vermittlung via Internet-Plattform. So sind Marktplätze wie Airbnb, eBay und Uber gewachsen.
Um dieses Modell erfolgreich anzubieten, bedarf es in den meisten Fällen grosser Investitionen, um die notwendigen Skaleneffekte (Economies of Scale) zu erreichen.
Diese acht Geschäftsmodelle sind als Beispiele zu verstehen. Gassmann et al. (2017) haben in einer mehrjährigen Forschung Geschäftsmodelle unter-sucht und über 55 verschiedene identifiziert und dokumentiert. Man kann also bei der Geschäftsmodell-entwicklung auf diese Vorlagen zurückgreifen und sich das für das eigene Unternehmen passende aus-suchen oder sich mit dem Business Model «Canvas»
ein eigenes erarbeiten. Beide Varianten haben ihre Vor- und Nachteile.
Strategieumsetzung und -kontrolle
Ist das erfolgversprechendste Geschäftsmodell schluss-endlich bestimmt und getestet, so kommt der gezielten Umsetzung des Geschäftsmodelles besondere Bedeutung zu. Dazu ist es wichtig, eine Umsetzungsplanung zu erstellen, die Umsetzungsorganisation mit den richtigen Fähigkeiten aufzusetzen und die Sofortmassnahmen und Umsetzungsprojekte zweckmässig zu unterteilen.
Schliesslich ist auch die Strategieumsetzung genau zu kontrollieren und es gilt, allenfalls rechtzeitig Korrektur-massnahmen zu ergreifen. Zur Strategiekontrolle gehört einerseits die Prämissenkontrolle, d.h. ist das, was wir in der Ausgangslage der strategischen Planung als Annahme getroffen haben, auch eingetroffen bzw. hat sich das bewahrheitet? Wenn ja: gut; wenn nein, dann müssen Korrekturmassnahmen getroffen werden. Die zweite strategische Kontrolle ist die Fort-schrittskontrolle. Dabei wird überprüft, ob Initiativen, Projekte und Sofortmassnahmen, die eingeleitet worden sind, gemäss Planung unterwegs sind oder ob auch hier Korrekturmassnahmen eingeleitet werden müssen. Die dritte Strategiekontrolle ist die Ergebnis-kontrolle. Dabei überprüft man, ob das gewünschte Ergebnis aus der umgesetzten Strategie am Ende herauskommt, d.h. ob das geplante Gewinn- oder Mar-genwachstum oder eine bessere Positionierung gegen-über der Konkurrenz realisiert werden konnte.
Fazit
Strategische Planung zahlt sich aus – Geschäftsmodelle gehören heute zu einer erfolgreichen Strategie. Techno-logie ist ein Strategie-Enabler und sollte aufgrund der vorausgehenden strategischen Planung eingesetzt werden, nicht umgekehrt. Neben der Planung von Strategien und Geschäftsmodellen kommt der gezielten und kontrollierten Umsetzung des Geschäftsmodelles besondere Bedeutung zu. Nur gut umgesetzte Strate-gien und Geschäftsmodelle bringen nachhaltigen Erfolg!
Literatur
Dosdoce (2015). New Business Models in the Digital Age, A dosdoce.com study sponsored by CEDRO. URL: www.dosdoce.com/upload/ficheros/
noticias/201504/new_business_models_in_the_digital_age__bookma-chine_special_edition.pdf.
Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2017). Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München: Carl Hanser Verlag GmbH Co KG.
Gronau, N. (Hrsg.). (2017). Megatrend Digitalisierung. Industrie 4.0 Manage-ment. Berlin: Gito Verlag.
Lombriser, R., & Abplanalp, P. (2015). Strategisches Management: Visionen entwickeln – Erfolgspotenziale aufbauen – Strategien umsetzen. Zürich:
Versus-Verlag.
Miller, C. C., & Cardinal, L. B. (1994). Strategic Planning and Firm Perfor-mance: A Synthesis of More than Two Decades of Research. Academy of Management Journal, 37(6), 1649-1665.
Schallmo, D. (2016). Jetzt digital transformieren. So gelingt die erfolgreiche Digitale Transformation Ihres Geschäftsmodells. Wiesbaden: Springer Gabler.
Teece, D., Peteraf, M. & Leih, S. (2016). Dynamic Capabilities and Organiza-tional Agility: Risk, Uncertainty, and Strategy. California Management Review, 58(4), 13-35.
Universität St. Gallen (Institut für Wirtschaftsinformatik). (2017). Digital Maturity & Transformation Report 2017. Universität St. Gallen. URL:
aback.iwi.unisg.ch/kompetenz/digital-maturity-transformation/.
Vasisht, P. & Gutiérrez, J. A. (2004). An Investigation of Revenue Streams of New Zealand Online Content Providers. Journal of Global Information Management, 2(4), 75-88.
146 FHNW Hochschule für Wirtschaft – kmu-transformation.ch