Mitarbeiter & Unternehmenskultur

Mitarbeiter werden als wichtige Unternehmensressource und als bedeutsamer Erfolgsfaktor angesehen.⁵⁰² Für KMU stellen Hornsby und Kuratko fest, dass besonders die Rekrutierung, die Motivation und die Erhaltung von Arbeitskräften problematisch sind.⁵⁰³ Nach einer Studie von Ackermann und Blumenstock ist in Unternehmen das Problembewusstsein bezüglich Personalmanagement in seiner Relevanz als Wettbewerbsfaktor hoch, wird aber in gleicher Bedeutung wie Produktion, Marketing und Finanzen gesehen. In der Unternehmensgrößenklasse bis 150 Mitarbeiter beschäftigen nach ihrer Studie nur 25% einen hauptamtlichen Personalverantwortlichen. Eine strategische Ausrichtung des Personalmanage-ments in Form von Personalentwicklung oder Personalbedarfsplanung wird nur eingeschränkt als notwendig erachtet. ⁵⁰⁴ Personalmanagementmaßnahmen werden

500 Greiner (1972), S. 37 ff.

501 Vgl. Mugler (1998), S. 155.

502 Vgl. Küpper ( 1994 ), S. 121.

503 Vgl. Hornsby/Kuratko (1990). Für einen Überblick über typische personalwirtschaftlich relevante Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen siehe Domsch/Krüger ( 1984), S.

596.

504 Vgl. Ackermann/Blumenstock (1993), S. 30 und S. 57 f.

5 KMU-Spezijika & Forschungsmodell 133 nur wenige durchgeführt und es zeigen sich sowohl Instrumenten- als auch Methodendefizite. Ackermann und Blumenstock geben als mögliche Gründe neben einem fehlenden Know-how und geringen zeitlichen Kapazitäten auch das ,personale Prinzip' als Eigenheit mittelständischer Unternehmen an. Personalent-scheidungen werden ungern delegiert und vorzugsweise vom Unternehmer selbst verantwortet, was sich längerfristig negativ auf die Leistungsbereitschaft und das ,Commitment' der Mitarbeiter auswirkt.⁵⁰⁵

Das ,betriebliche Miteinander' ist in KMU durch eine ausgeprägte Koorientierung und eine wechselseitige Interessenberücksichtigung geprägt. Mitarbeiter haben ein gemeinsames Interesse am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. ⁵⁰⁶ Daher könnte angenommen werden, dass gerade solche immateriellen Werte wie auch Arbeitsinhalte und -ergebnisse, Arbeitsklima, bessere Überschaubarkeit, direkte Wahrnehmung von Erfolg- und Misserfolg, schnelle Entscheidungswege und ein eher breites und abwechslungsreiches Arbeitsgebiet zu einer höheren Mitarbeiter-motivation und Arbeitszufriedenheit führen. Dass diese Charakteristika eine große Rolle als Entgeltersatz oder Sozialleistungen besonderer Art spielen, bestätigt auch Mugler. ⁵⁰⁷ Untersuchungen über die Arbeitszufriedenheit in KMU kommen allerdings zu divergierenden Ergebnissen508, was Mugler damit begründet, dass in KMU das Potenzial von immateriellen Werten nicht von alleine wirksam wird, sondern von der Unternehmensleitung gefördert werden muss. Dem Unternehmer fällt dabei eine zentrale Rolle zu.⁵⁰⁹

In der Krise und Insolvenz ist die Mitarbeitermotivation ein neuralgischer Punkt.

Häufig existieren Motivationsbarrieren, die überwunden werden müssen, indem neue Perspektiven geschaffen werden. Dass Mitarbeiter demotiviert sind, lässt sich als Folge des wirtschaftlichen Zusammenbruchs des Unternehmens erklären und äußert sich in einem mangelnden Leistungswillen, allgemeiner Verun-sicherung und Zukunftsängsten.⁵¹⁰ Dabei existiert eine Spirale der Demotivation, welche aufgrund von Unternehmenskrisen, Motivationsdefiziten und Leistungs-defiziten entsteht.⁵¹¹ Abbildung 5.2 visualisiert den Zusammenhang:

505 Ackennann/Blumenstock (1993), S. 58. Auch Berthel und Touet kommen zu der Auffassung, dass in KMU ein geringer Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente und Maßnahmen statt-findet. Vgl. Berthel/Touet (1997), S. 28.

506 Behrends (2003), S. 45.

507 Vgl. Mugler (1997), S. 219.

508 Siehe z.B. Atkinson/Storey (1994), S. 9 ff.

509 Vgl. Mugler (1997), S. 219.

510 Müller(l986), S. 405.

511 Vgl. Achilles (2000), S. 149, Söhnchen (1992), S. 38. Zur Arbeitsmotivation und Motivations-defiziten bei Unternehmenssanierungen siehe auch Söhnchen (1992).

Abbildung 5.2: Spirale der Demotivation Quelle: Achilles (2000), S. 149

Bei einer Betrachtung des Mitarbeiter-Know-hows zeigt sich, dass KMU über-wiegend Generalisten beschäftigen, welche vielseitig einsetzbar sind und sich durch ihre Flexibilität auszeichnen.⁵¹² KMU können auf keinen breit abgestützten Pool von Führungskräften und Fachexperten zurückgreifen, um Personaldefizite auszugleichen.⁵¹³ D.h., dass der Insolvenzverwalter in aller Regel mit dem vor-handenen Personal auskommen und mit den vorvor-handenen Ressourcen eine Fort-führung und Sanierung meistem muss. Mönning formuliert dies folgendermaßen:

„Führungs- und Organisationsstrukturen können nachhaltig nicht verändert werden. Führungskräfte, ja nicht einmal Mitarbeiter im Bereich des mittleren Managements, sind ^für ein insolventes Unternehmen anstelle der bisherigen Führungskräfte zu gewinnen, da ihnen der Verwalter keine langfristige Perspektive bieten kann."⁵¹⁴

Gelingt es dem (vorläufigen) Insolvenzverwalter, den Geschäftsbetrieb über die kritischen ersten Tage fortzuführen und die Stilllegung zu vermeiden, so löst dies oftmals einen Motivationsschub aus. Dieser wirkt jedoch unterschiedlich lang und ist unter anderem von der Länge der Fortführung abhängig. Die Motivation schwindet mit zunehmender Zeitdauer, wenn die Aussicht auf eine Sanierung abnimmt. Solange die Betriebsfortführung nicht mit der Aussicht auf Erhaltung der betrieblichen Strukturen verbunden werden kann, lässt sich auch ein sukzessives Abwandern von Mitarbeitern nicht verhindern. Schwankungen innerhalb der Belegschaft lassen sich besonders in Klein- und Mittelbetrieben schwer auffangen, da kurzfristig kein adäquater Ersatz beschafft werden kann.⁵¹⁵ In KMU sind Produkte und Dienstleistungen von wenigen Leuten abhängig.

Einige gelten, indem sie besondere Fähigkeiten und Kenntnisse oder eine hohe

512 Vgl. auch Fröhlich/Pichler/Pleitner (2000), S. 22, Behrends (2003), S. 39.

513 Vgl. Scherer (2000), S. 284.

514 Mönning (1997), RN 1395, S. 340.

515 Vgl. Mönning (1997), RN 1216 ff., S. 298 ff.

5 KMU-Spezijika & Forschungsmodell 135 Einsatz- und Leistungsbereitschaft haben, als so genannte Schlüsselpersonen.

Ebenso können notwendige Erlaubnisse, Zulassungen und Konzessionen an bestimmte Personen geknüpft sein. Umfang, Dauer und Erfolg einer Sanierung hängen daher auch von der Einbindung dieser Mitarbeiter ab. Besonders Schlüs-selpersonen unterliegen häufig Abwanderungsgedanken und schwanken zwischen ihrer Loyalität und der persönlichen Zukunftssicherung. Unterstützt wird die Abwanderungsgefahr zusätzlich durch Wettbewerber, welche in der Insolvenz die Möglichkeit sehen, jene Personen abzuwerben, welche ihnen bisher den Konkur-renzkampf erschwert haben.⁵¹⁶

Wird bei einem insolventen Unternehmen eine Sanierung angestrebt, so sollte der Insolvenzverwalter vom ersten Tag an den Kontakt zu Schlüsselpersonen suchen und diese in die Fortführung und Sanierung involvieren. Ob er es schafft, wie Mönning es vorschlägt, ein ,Gentleman's Agreement' zu vereinbaren, dass diese Abwanderungsentscheidungen rechtzeitig offenbaren, um überhaupt noch reagieren und über Alternativen nachdenken zu können, ist fraglich. Häufig ist aber dieser Personenkreis ^für eine kapitalmäßige Beteiligung offen, so dass über die Möglichkeit eines Management-Buy-Outs oder eines Management-Spinn-Offs gesprochen werden kann.⁵¹⁷