Kultur und unternehmerischer Erfolg

Unternehmertum gibt es in den unterschiedlichsten Kulturen, und die Frage ist berechtigt, ob die unterschiedlichen Kulturen Einfluss nehmen auf die Prädiktoren des unternehmerischen Erfolgs.

Es gibt Belege dafür, dass ökonomische, politische (Kalleberg & Leicht, 1991) wie auch kulturelle Bedingungen eine essentielle Rolle dabei spielen, welche

Faktoren mit Unternehmenserfolg in Zusammenhang stehen (Triandis, 1984; Rauch

& Frese, 1999). Verschiedene Studien haben gezeigt, dass der Erfolg unterschiedlicher Unternehmenstypen davon abhängt, in welchem Land sie operieren (Aronson, 1991; Rondinelli & Kasarda, 1992). Darüber hinaus geben kulturelle Unterschiede darüber Aufschluss, welche Organisationsstrukturen in den Ländern präferiert und akzeptiert werden (Adler, 1991). House et al. (1999) und Brodbeck et al. (2000) konnten zeigen, dass dies ebenso für Führungsstile gilt.

Die Art und Weise, auf die ein Unternehmen geleitet wird, ist somit

keineswegs unabhängig von den jeweiligen kulturellen Rahmenbedingungen (House et al., 1999; Erez & Earley, 1993). Aldrich (1990) geht in seiner Argumentation sogar so weit, dass er behauptet, die Handlungen des Unternehmers seien weniger wichtig als die Umwelt, in der er agiert. Aus Aldrichs Überlegungen geht hervor, dass der Unternehmer sich mit seinen Handlungen nicht gegen die Umwelt stellen kann, sondern seine Handlungen im Kontext der Umwelt zu sehen sind, und dass der Erfolg somit mit Umweltbedingungen im Zusammenhang steht. Daher muss der Unternehmer seine Arbeit auf die Umwelt abstimmen. Kulturunterschiede sollten somit nicht auf Störfaktoren reduziert werden. Sie sollten vielmehr als bedeutsame Faktoren in die Unternehmerforschung aufgenommen werden. Einen Beleg für die Bedeutsamkeit von Kulturen bei kleineren Unternehmen liefern Steensma et al.

(2000; siehe auch Marino et al., 2002). Steensma et al. konnten zeigen, dass nationale Kulturen darauf Einfluss haben, inwieweit kleinere Unternehmen Partnerschaften bzw. Allianzen bilden. Rauch und Frese (1997) zeigten, dass dieselben unternehmerischen Verhaltensweisen in verschiedenen Kulturen

verschiedene Effekte auf den Unternehmenserfolg haben. Die Autoren fanden, dass ausgeprägtes unternehmerisches Planungsverhalten in Kulturen mit hoher

Unsicherheitsvermeidung erfolgsversprechender ist als in Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung. Diese Ergebnisse führen zu der Frage, welche

spezifischen unternehmerischen Merkmale unter welchen kulturellen Bedingungen zu Unternehmenserfolg führen. Dabei wird in dieser Untersuchung der Fokus auf den Zusammenhang von Personenmerkmalen und Unternehmenserfolg unter der

Berücksichtigung von Kultur gelegt.

6.1.1.1 Kultur und erfolgsrelevante Personenmerkmale

Betrachtet man den Zusammenhang zwischen Kultur und erfolgsrelevanten Personenmerkmalen hinsichtlich des Unternehmenserfolgs, so lassen sich aus der Literatur Ansätze heranziehen, die zu einem Fit-Modell zusammengefasst werden können. Das Fit-Modell hat die Grundannahme, dass Unternehmer in ihrem

kulturellen Kontext erfolgreicher sind, wenn ihr Verhalten und ihre Persönlichkeit sich mit der Kultur decken bzw. kulturadäquat sind (siehe Abbildung 6.2).

Abbildung 6.2: Angenommenes Fit-Modell

6.1.1.2 Begründung des Fit-Modells

Nach Mitchel et al. (2000) repräsentieren kulturelle Werte die einer Gesellschaft zu Grunde liegenden kognitiven Orientierungen, welche soziales

Wissen und soziales Verhalten organisieren (Kroeber & Kluckholm, 1952). Kulturelle Werte sind danach Kognitionen, die sich in einer bevorzugten Art und Weise

ausdrücken, mit Problemen umzugehen (Mitchel et al., 2000, S. 979). Unternehmer sind nach Schumpeter (1935) vor allem Problemlöser, Macher und Initiatoren. Ein Großteil der zu lösenden Probleme oder Aktivitäten von Unternehmern bezieht sich auf die Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Somit handelt es sich nicht nur um technische Probleme, sondern um Probleme, die in der Interaktion mit anderen Personen bestehen, und diese sind daher auch immer in einen kulturellen Kontext eingebettet. Beispielsweise können Verhandlungen nur erfolgreich geführt werden, wenn die kulturellen Gegebenheiten berücksichtigt werden. Wenn kulturelle Werte zu einem gewissen Grad determinieren, wie mit Problemen umgegangen werden sollte, sollte ein Unternehmer sich entsprechend dieser Regeln verhalten, und er sollte davon profitieren, wenn er sich in

Übereinstimmung mit diesen Werten befindet. Das heißt, er sollte mit seinem

Niedriger Unterneh -menserfolg Hoher Unterneh -menserfolg

„nicht kulturadäquater / wenig kulturadäquater“

Unternehmer

„kulturadäquater / sehr kulturadäquater“

Unternehmer

Verhalten nicht im Widerspruch zu den kulturellen Werten stehen, sondern mit Problemen in der Art und Weise umgehen, wie es die entsprechende Kultur bevorzugt.

Hoffmann und Hegarty (1993) und Shane et al. (1995) argumentieren, dass Managementaktivitäten in Abhängigkeit ihres kulturellen Umfeldes zu

unterschiedlichem Erfolg führen. Shane et al. (1995) zeigten, dass innovatives Verhalten in Gesellschaften, die Unsicherheit tolerieren, höhere Akzeptanz findet als in Gesellschaften, die dazu neigen, Unsicherheiten zu vermeiden. Demnach sollten Managementaktivitäten mit der vorherrschenden Kultur übereinstimmend sein.

Unternehmer müssten also in kultureller Übereinstimmung handeln, damit sie akzeptiert werden und ihr „Tun“ Wirkung zeigt, was die Vorrausetzung für erfolgreiches Handeln ist.

Nach House et al. (1999) sollten Führungskräfte kulturadäquat handeln und eine Passung mit der vorherrschenden Kultur erzeugen. House et al. (1999)

argumentieren, dass die Akzeptanz und Effektivität von Führungsverhalten stark von der Kultur beeinflusst wird. Jede Kultur hat verschiedene Vorstellungen von

Führungsverhalten und hat implizite Führungstheorien entwickelt. Wie

Führungspersonen durch ihre Mitarbeiter und ihr Umfeld wahrgenommen werden, ist genauso durch diese impliziten Theorien bestimmt wie die Akzeptanz und Effektivität der Führungspersonen (House et al., 1999). Daher werden auch Kleinunternehmer an den existierenden impliziten Führungstheorien gemessen. Kleinunternehmer, die nicht in die gesellschaftlichen Normen passen, sollten daher weniger akzeptiert werden und stärker mit ihrem Umfeld oder mit wichtigen Interessensgruppen (Mitarbeiter, Kunden oder Geschäftspartner) in Konflikt geraten. Unternehmer wiederum, die Probleme mit Mitarbeitern, Kunden oder Geschäftspartnern haben,

können weder effektiv noch erfolgreich arbeiten. Umgekehrt sollten Unternehmer, die sich entsprechend den impliziten Führungstheorien verhalten, stärker akzeptiert werden und erfolgreicher in ihrer Umwelt sein.

Alle oben dargestellten Ansätze lassen sich zu einem Fit-Modell

zusammenfassen (siehe Abbildung 6.2). Die Grundaussage dieses Fit-Modells ist, dass Unternehmer sich kulturadäquat verhalten sollten, um mit den wesentlichen Interessensgruppen überein zu stimmen.

Beispielsweise würde ein Kleinunternehmer mit autoritärem Führungsstil in einer Gesellschaft mit niedriger Machtdistanz gegen die kulturellen Werte handeln und somit auf geringe Akzeptanz stoßen. Die Folge eines solchen autoritären Führungsstils könnte eine geringe Motivation der Mitarbeiter sein, oder

schlimmstenfalls eine Verweigerung der Zusammenarbeit seitens der Mitarbeiter zur Folge haben. Andererseits wäre ein Unternehmer, der seine Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einbezieht, der also nicht autoritär führt, in einer Gesellschaft mit niedriger Machtdistanz eher akzeptiert und hätte es deutlich leichter, seine Mitarbeiter erfolgversprechend zu führen.