Berücksichtigung der Mitarbeiter in der Entrepreneurshipforschung Die Mitarbeiter werden oft als das wichtigste Kapital eines Unternehmens

Mitchel, 1992). Selbstwirksamkeit wird erst in der neueren Entrepreneurshipliteratur diskutiert (Boyd & Vozikis, 1994; Chen et al., 1998; Krueger & Braezel, 1994).

Selbstwirksamkeit wurde in unterschiedlichen Untersuchungen als eine leistungsrelevante Variable bestätigt (Bandura, 1986.)

H3: Die Selbstwirksamkeit des Unternehmers steht in positivem Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg.

5.1.2 Berücksichtigung der Mitarbeiter in der Entrepreneurshipforschung

Kleinunternehmen beschäftigen (z. B. Rauch &. Frese, 2000b; Golhar & Deshpande, 1997). Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass auch in kleinen Unternehmen ein HRM von Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist. Für größere Unternehmen ist die Bedeutung von Human Resources oder von Human Resource Management akzeptiert, denn eine ganze Reihe von Studien belegen, dass ein gutes HRM einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat (Youndt et al., 1996; Arthur, 1994; Huselid, 1995; Terpstra, 1993) und ein gutes HRM einen Wettbewerbsvorteil ausmachen kann (Barney, 1991; Wright et al., 1994; Wernerfelt, 1984). Über die Bedeutung von HR bei kleinen Unternehmen ist nur wenig bekannt. Ob die oben genannten Ergebnisse für größere Unternehmen auf kleine Unternehmen übertragbar sind, darf bezweifelt werden, da, wie oben beschrieben, die Mitarbeit in großen Unternehmen nicht gleichzusetzen ist mit der Mitarbeit in kleinem Untenehmen. Insgesamt gibt die

Entrepreneurshipliteratur wenig Auskunft darüber, welche Bedeutung der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg hat, bzw. welche erfolgsrelevanten Merkmale Mitarbeiter in kleinen Unternehmen haben sollten (siehe unten).

5.1.2.1 Die Bedeutung von eigeninitiativen Mitarbeitern für Kleinunternehmen Eigeninitiative ist ein für die Arbeit erfolgrelevantes Verhaltensyndrom.

Eigeninitiative ist vor allem durch die Aspekte „selbst-startend“ und Proaktivität

charakterisiert (Frese & Fay, 2001). Das heißt, eigeninitiative Personen zeichnen sich dadurch aus, dass sie von sich aus Probleme erkennen und angehen und diese Probleme auch in Anbetracht von Schwierigkeiten und Widerständen zu lösen

versuchen (Fay & Frese, 2001). Eigeninitiative ist nachweislich ein leistungsrelevantes Konzept (Frese & Fay, 2001), das die aktive Aufgabenerfüllung in den Vordergrund rückt. Eigeninitiative beschreibt somit nicht ein Verhalten, das Aufgaben nur abarbeitet,

sondern statt dessen heißt Eigeninitiative, Aufgaben selbständig zu übernehmen, zu verbessern oder potentielle Probleme der Aufgabenerfüllung vorweg wahrzunehmen und aus eigenem Antrieb auszuräumen (bzw. gar nicht erst aufkommen zu lassen). Das heißt, Mitarbeitern mit Eigeninitiative kann man mehr Verantwortung und Kontrolle für ihre Aufgabe geben (Frese & Fay, 2001), so dass diese auch stark zur Entlastung der Vorgesetzten bzw. des Unternehmers beitragen können. Darüber hinaus gibt es Belege dafür, dass Eigeninitiative von Mitarbeitern für Unternehmen wichtig ist, um mit

Veränderungen oder Herausforderungen positiv fertig zu werden und dass die Eigeninitiative der Mitarbeiter die Durchführung von Innovationen unterstützt (Bär &

Frese, 2001).

Vergegenwärtigt man sich die Situation in kleinen Unternehmen, dann wird klar, dass hohe Eigeninitiative mit den oben beschriebenen Eigenschaften und

Konsequenzen von hoher Eigeninitiative bei Mitarbeitern gerade in kleinen Unternehmen eine wichtige Bedeutung zukommt.

a) Kleine Unternehmen verfügen nicht über die Ressourcen wie große Unternehmen. Beispielsweise können große Unternehmen die Abwanderung von Mitarbeitern kompensieren oder Krankheitsfälle leicht verkraften. Kleine Unternehmen stellen solche Schwierigkeiten schon vor große Probleme. Der Ausfall von nur einem Mitarbeiter ist sofort spürbar und muss durch die anderen Mitarbeiter unmittelbar kompensiert werden. In solchen Fällen können die Mitarbeiter sich nicht auf das Abarbeiten ihrer Aufgaben beschränken. Statt dessen müssen sie die Arbeiten der Anderen aufteilen und übernehmen, damit nicht andere Probleme aufkommen (z. B. Kunden, die warten müssen oder Arbeitsunterbrechungen, weil Material fehlt, etc).

b) Da Arbeitsaufgaben in kleinen Unternehmen nicht so arbeitsteilig gestaltet werden können, müssen sich die Mitarbeiter gegenseitig aushelfen können und sich vielen Arbeitschritten zur Hand gehen. Kein Mitarbeiter kann sich in kleinen Betrieben auf sein originäres Arbeitsfeld zurückziehen, sondern jeder muss auch in der Lage sein, in anderen Bereichen einzuspringen, da nicht für jede Tätigkeit mehrere Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Aus diesen Gründen scheint es noch mehr als in großen Unternehmen wichtig zu sein, dass die Mitarbeiter in kleinen Betrieben vor allen Dingen ein hohes Maß an Initiative zeigen.

c) Kleine Unternehmen haben oft nicht die technischen Mittel wie große

Unternehmen, aber das heißt nicht, dass die Kunden von kleinen Unternehmen weniger anspruchsvoll hinsichtlich Qualität, Preis und Individualität sind. Das heißt, die Mitarbeiter müssen die nicht immer optimalen Mittel durch eigenes Engagement ausgleichen. Zudem haben kleine Unternehmen keine eigene Qualitätssicherung. Jeder Mitarbeiter muss daher selbst auf die Qualität achten.

Insofern ist in kleinen Unternehmen ein aktives Leistungskonzept von Bedeutung, dass heißt, die Mitarbeiter müssen selbständig die Probleme aufgreifen und im Sinne der Organisation lösen.

d) Kleinere Unternehmen können flexibler reagieren, da keine schwerfällige und große Organisation das Unternehmen prägt. Kleine Unternehmen haben dadurch einen Vorsprung, da sie sich schnell auf Veränderungen einstellen können.

Mitarbeiter mit hoher Eigeninitiative können diese Veränderungsprozesse und Anpassungen besser tragen und unterstützen, da sie helfen, Probleme zu vermeiden, bzw. in der Lage sind, mit Problemen umzugehen (Bär & Frese, 2003).

e) Unternehmer tragen für alle Bereiche im kleinen Unternehmen die unmittelbare Verantwortung und haben insgesamt eine hohe Arbeitslast. Eigeninitiative Mitarbeiter können sowohl Verantwortung als auch Arbeitslast vom Unternehmer übernehmen, da sie selbständig und zuverlässig arbeiten und somit dem

Unternehmer die Möglichkeit geben, Aufgaben komplett abzugeben. Das heißt, der Unternehmer muss bei Aufgaben, die er an eigeninitiative Mitarbeiter abgibt, nicht noch mal nachkontrollieren oder hinsichtlich Qualität oder vollständiger Aufgabenerfüllung Sorge tragen.

Auch wenn die oben genannten Punkte die Bedeutung von Eigeninitiative der Mitarbeiter für das Unternehmen herausstreichen und den starken Einfluss der

Mitarbeiter auf das Unternehmen aufzeigen, so muss doch bedacht werden, dass der Einfluss der Eigeninitiative von Mitarbeitern nur in einem bestimmten Rahmen möglich ist. Und dieser Rahmen wird im kleinen Unternehmen unmittelbar durch den

Unternehmer bestimmt. Daraus ergibt sich, dass der Mitarbeiter nur einen indirekten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben kann. Das heißt, dass die Initiative der Mitarbeiter nur in der Interaktion mit dem Unternehmer von Bedeutung ist. Es wird dazu folgendes Modell (siehe Abbildung 5.1) entwickelt. Bevor allerdings die einzelnen Interaktionen zwischen den Personenmerkmalen und der Eigeninitiative diskutiert wird, wird zunächst begründet, warum die Annahme einer Interaktion zwischen

Personenmerkmalen des Unternehmers und Eigenschaften des Mitarbeiters gerechtfertigt ist.

Abbildung 5.1: Grundmodell: Interaktion von Unternehmer und Mitarbeiter

Mitarbeiter:

Eigeninitiative

Unternehmer:

Leistungsmotivation Handlungsorientierung

Selbstwirksamkeit

Unternehmens-erfolg

5.1.3 Interaktion von Unternehmer und Mitarbeiter