Erfolgsrelevante Personenmerkmale von Unternehmern Welchen Einfluss Personenmerkmale von Unternehmern auf

Unternehmenserfolg haben, wird in der Entrepreneurshipliteratur schon seit langem kritisch diskutiert. Die Frage, ob bestimmte Personenmerkmale erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmern trennen, ist oft aufgegriffen worden (Begley &

Boyed, 1987; Singh, 1988, Lorrain & Dussault, 1988). Aber auch die Fragstellung an sich ist in Frage gestellt worden (Gartner, 1989). Gartner argumentiert, dass die Handlungen des Entrepreneurs im Vordergrund stehen müssen. Rauch und Frese (2000) argumentieren dagegen, dass die Personenmerkmale in der

Entrepreneurshipforschung nicht per se außen vor gelassen werden sollen. Es ist vielmehr darauf zu achten, das bei der Betrachtung von Personenmerkmalen die Aufgabenstellung und Anforderung an Unternehmer Berücksichtung finden.

Es müssen also Personenmerkmale betrachtet werden, die Verhaltensweisen repräsentieren, die dem Unternehmer bei der Bewältigung seiner Arbeit hilfreich sind, d.

h. die Personenmerkmale müssen Verhaltensweisen des Unternehmers

wahrscheinlicher machen, die dem Unternehmer bei seiner Arbeit nützlich sind.

Sicherlich haben Unternehmer ein abwechslungsreiches Aufgaben- und

Anforderungsprofil, und zum Teil variieren die Aufgaben und Anforderungen dann noch beträchtlich zwischen den unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen,

Marktbedingungen oder dem Stadium, in dem sich das Unternehmen befindet.

Die Frage ist daher, welche Merkmale müssen Entrepreneure haben, um der hohen Anforderungsvielfalt gerecht werden zu können, und welche Merkmale sind für Unternehmer von übergeordneter Bedeutung, unabhängig davon, in welcher Branche sie z. B. sind.

Wenn man sich die Arbeit eines Entrepreneurs anschaut, so ist die Anforderung

„aktiv zu sein“ eine allgegenwärtig Anforderung. Ein „passiver Entrepreneur“ ist ein Widerspruch in sich. Alle Definitionen von Entrepreneurship und alle Beschreibungen der “entrepreneurial task“ betonen die aktive Komponente von Entrepreneurship.

Hisrich (1990) sagt, Entrepreneurship “refers to behavior that includes demonstrating initiative (p.209)”. Unternehmer sind selbstverantwortlich für ihre Arbeit. Sie selbst

sorgen dafür, dass Bedarf für ihre Arbeit vorhanden ist, d. h. sie sind es selbst, die Aufträge einholen müssen, die veränderten Situationen vorgreifen müssen und die agieren statt reagieren müssen. Unternehmerisch tätig zu sein, ist im wesentlichem ein aktiver Prozess und ein nicht endender Prozess. Wenn man sich so die Situation und die Anforderung an Unternehmer vergegenwärtigt, dann sind handlungsrelevante oder handlungsorientierte Eigenschaften für den Unternehmer von vorrangiger Bedeutung.

Unterstützung für einen handlungsorientierten Eigenschaftsansatz in der

Entrepreneurshipforschung findet sich auf breiter Basis (Schumpeter, 1935; Lumpkin &

Dess, 1996; McClelland, 1986, 1987b; McClelland & Burnham ,1995). Schumpeter argumentiert, dass Entrepreneure sich in erster Linie dadurch auszeichnen, dass sie Entscheidungen zu fällen haben. Sie sind weniger theoretische Problemlöser als handelnde Personen. Lumpkin und Dess (1996) beschreiben die Eigenschaft

“entrepreneurial orientation” als zentrales Konzept, welches folgende Komponenten beinhaltet: „a propensity to act autonomously, a willingness to innovate and take risks, and a tendency to be aggressive toward competitors and proactive relative to

marketplace opportunities“ (Lumpkin & Dess , 1996, S.137). McClleland (1986, 1987b, McClelland & Burnham, 1995) beschreibt die Aufgaben eines Unternehmers als

herausfordernd und verantwortungsvoll. Der Unternehmer steht beständig neuen Anforderungen gegenüber und muss dementsprechend seine Leistung ständig verbessern.

Spencer und Spencer (1993) entwickelten ein kompetenzbasiertes

Anforderungsmodell für erfolgreiche Entrepreneure. Basierend auf ihren Ergebnissen kamen sie zu dem Schluss, dass ein Entrepreneur vor allem handlungsorientierte und leistungsorientierte Persönlichkeitseigenschaften haben sollte (S. 225).

Es gibt drei Personenmerkmale, die dem oben beschriebenen Anforderungs- und Aufgabenprofil entsprechen und sich vor allem durch eine hohe Handlungs- und

Leistungsorientierung auszeichnen.

Leistungsmotivation, Handlungsorientierung und Selbstwirksamkeit sind

Personenmerkmale, die vor allem in aktivem und initiativem Verhalten sichtbar werden (vgl. Fay & Frese, 2001; Frese & Plüddeman, 1993; Speier & Frese, 1997; Kuhl, 1992, McClelland, 1986). Daher sollten diese Personenmerkmale dem Unternehmer dabei hilfreich sein, erfolgreich die an ihn gestellten Anforderungen zu erfüllen.

Leistungsmotivation. Leistungsmotivation ist eine Eigenschaft, die dem

Anforderungsprofil eines Unternehmers sehr stark entspricht, denn Unternehmer stehen in ständigem Wettbewerb und müssen sich ständig behaupten. Sie müssen sich immer wieder veränderten Situationen (neuer Konkurrent, neue Mitarbeiter, unterschiedliche Kundenwünsche etc.) stellen und diese überwinden. Hoch leistungsmotivierte Personen zeichnen sich dadurch aus, dass sie gerade solche Situationen suchen. Hoch

leistungsmotivierte Personen wollen gefordert werden und wollen in Situationen, in denen sie gefordert werden, bestehen. Sie arbeiten in diesen Situationen dann mit viel Energie und Aufwand bis zur erfolgreichen Aufgabenerfüllung. Insofern ist eine hohe Leistungsmotivation eine gute Vorraussetzung, um sich immer wieder mit Ausdauer veränderten Anforderungen zu stellen. So konnten Rauch und Frese (2000) zeigen, dass die Leistungsmotivation des Unternehmers für den Unternehmenserfolg bedeutsam ist.

H1: Die Leistungsmotivation des Unternehmers steht in positivem Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg.

Handlungsorientierung. Unternehmer müssen Ziele konkret verfolgen und möglichst schnell umsetzen. Unternehmer müssen sich aber auch nach Rückschlägen und Misserfolgen schnell wieder auf ihre Ziele konzentrieren und dürfen diese nicht aus den Augen verlieren.

Handlungsorientierung beschreibt eine Eigenschaft, aufgrund derer Personen sehr schnell ihre Ziele in Handlungen umsetzten (Kuhl 1992). Personen mit hoher Handlungsorientierung zögern nicht, ihre Ziele anzugehen, und bleiben in der Zielverfolgung sehr handlungsorientiert, auch nach Misserfolgen. Die

Handlungsorientierung wurde in der Entrepreneurshipforschung weitgehend vernachlässigt. Gerade Gartner (1989), der Kritiker des Eigenschafts- (oder Persönlichkeits-) -ansatzes in der Entrepreneurshipforschung, fordert, den Fokus stärker auf die Handlungen des Entrepreneurs zu legen. Eine positive Voraussetzung für „Handeln“ ist aber eine hohe Handlungsorientierung.

H2: Die Handlungsorientierung des Unternehmers steht in positivem Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg.

Selbstwirksamkeit. Wie bereits oben beschrieben, steht ein Unternehmer immer wieder vor veränderten Anforderungen und Aufgaben. Er muss aber nicht nur motiviert sein, sich diesen Anforderungen und Aufgaben zu stellen, sondern er muss sich auch dazu in der Lage fühlen, diese Aufgaben und Anforderungen erfolgreich zu bewältigen.

Eine hohe Selbstwirksamkeit drückt sich in dem subjektiven Vertrauen aus, neue Aufgaben bewältigen zu können und veränderten Anforderungen gewachsen zu sein.

Selbstwirksamkeit ist somit eine Vorraussetzung, um aktiv auf Neues zuzugehen und um handeln zu können. Eine hohe Selbstwirksamkeit gibt dem Unternehmer das Vertrauen, in neuen Situationen Handlungen erfolgreich durchführen zu können (Gist &

Mitchel, 1992). Selbstwirksamkeit wird erst in der neueren Entrepreneurshipliteratur diskutiert (Boyd & Vozikis, 1994; Chen et al., 1998; Krueger & Braezel, 1994).

Selbstwirksamkeit wurde in unterschiedlichen Untersuchungen als eine leistungsrelevante Variable bestätigt (Bandura, 1986.)

H3: Die Selbstwirksamkeit des Unternehmers steht in positivem Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg.

5.1.2 Berücksichtigung der Mitarbeiter in der Entrepreneurshipforschung