Eigeninitiative der Mitarbeiter als Moderator zwischen Personenmerkmalen des Unternehmers und Unternehmenserfolg

Es wurden 5 der 6 überprüften Moderatoreffekte gefunden (siehe Tabelle 5.2-5.4). Die Ergebnisse sind deutlich. Lediglich ein Interaktionsterm wurde auf dem 10%

Niveau signifikant (für Leistungsmotivation und Gewinnentwicklung), die anderen Interaktionsterme waren auf dem 5% Niveau signifikant. Im Falle von

Handlungsorientierung nach Misserfolg und Leistungsmotivation sind die

Interaktionsterme für beide Erfolgsvariablen statistisch bedeutsam. Lediglich für Selbstwirksamkeit ist nur der Interaktionsterm hinsichtlich Gewinnentwicklung signifikant. Somit können die Hypothesen 4 (Leistungsmotivation) und 5

(Handlungsorientierung) als bestätigt betrachtet werden und die Hypothese 6 (Selbstwirksamkeit) nur bezüglich der Gewinnentwicklung.

Zur näheren Interpretation der Moderationseffekte müssen die Effekte graphisch veranschaulicht werden (vgl. Aiken & West, 1991) . Für die Handlungsorientierung nach Misserfolg und Eigeninitiative der Mitarbeiter zeigt sich für Mitarbeiterwachstum und Gewinnentwicklung ein ähnlicher Interaktionseffekt (siehe Abb. 5.2 und 5.3). Der Zusammenhang zwischen Handlungsorientierung nach Misserfolg und dem Unternehmenserfolg ist am stärksten, wenn die Unternehmer hoch eigeninitiative Mitarbeiter haben. Wenn die Unternehmer weniger initiative Mitarbeiter haben, besteht kein Zusammenhang zwischen ihrer Handlungsorientierung und dem

Unternehmenserfolg. Das heißt, eine hohe Handlungsorientierung nach Misserfolgen des Unternehmers schlägt sich erst dann positiv auf den Unternehmenserfolg nieder, wenn der hoch handlungsorientierte Unternehmer auch hoch eigeninitiative Mitarbeiter hat. Dieses Ergebnis legt die Interpretation nahe, dass die Mitarbeiter die

Handlungsorientierung des Unternehmers mittragen müssen bzw. dass die

Handlungsorientierung des Unternehmers ohne eigeninitiative Mitarbeiter verpufft. Das Ergebnis scheint plausibel, denn stark handlungsorientierte Unternehmer verfolgen ihre Ziele auch nach Misserfolgen konsequent weiter. Das heißt, der Unternehmer setzt seine Ziele schnell in Handlungen um und dies auch oder gerade nach Misserfolgen.

Insofern stößt der Unternehmer immer wieder Prozesse an, die umgesetzt werden müssen. Dies kann er aber in einem Unternehmen nicht allein. Er braucht dazu eigeninitiative Mitarbeiter, die sich aktiv bei der Zielverfolgung beteiligen und selbständig Aufgaben und Ziele übernehmen und verfolgen.

Abbildung 5.2: Moderatoreffekt von Eigeninitiative der Mitarbeiter auf den

Zusammenhang zwischen Handlungsorientierung nach Misserfolg des Unternehmers und Gewinnentwicklung.

geringe Handlungsorientierung (Unternehmer)

hohe Handlungsorientierung (Unternehmer)

Gewinnentwicklun

geringe Eigeninitiative (Mitarbeiter)

hohe Eigeninitiative (Mitarbeiter)

Abbildung 5.3: Moderatoreffekt von Eigeninitiative der Mitarbeiter auf den

Zusammenhang zwischen Handlungsorientierung nach Misserfolg des Unternehmers und Mitarbeiterwachstum.

geringe Handlungsorientierung

(Unternehmer)

hohe Handlungsorientierung

(Unternehmer)

Mitarbeiterwachstum

geringe Eigeninitiative (Mitarbeiter)

hohe Eigeninitiative (Mitarbeiter)

Für die Selbstwirksamkeit zeigt sich nur ein Interaktionseffekt mit der Eigeninitiative der Mitarbeiter und zwar in Zusammenhang mit Gewinnentwicklung (siehe Abbildung 5.4). Der Interaktionseffekt stellt sich ähnlich dar wie die

Interaktionseffekte bei der Handlungsorientierung nach Misserfolgen. Auch hier ist der Zusammenhang zwischen Selbstwirksamkeit und Gewinnentwicklung am stärksten, wenn die Unternehmer hoch eigeninitiative Mitarbeiter haben. Wenn die Mitarbeiter wenig Eigeninitiative zeigen, dann besteht kein Zusammenhang zwischen

Selbstwirksamkeit und Gewinnentwicklung. Auch dieses Ergebnis legt nahe, dass die positiven Effekte der Selbstwirksamkeit des Unternehmers zum Tragen kommen, wenn seine Mitarbeiter eigeninitiativ, das heißt proaktiv, mitarbeiten. Wenn man davon ausgeht, dass selbstwirksame Unternehmer mehr neue und herausfordernde Aufgaben angehen als weniger selbstwirksame Unternehmer, dann hat das auch für die

Mitarbeiter zur Konsequenz, dass sie einen herausfordernden Job haben. Hoch eigeninitiative Personen suchen stärker fordernde Tätigkeiten (Frese et al., 1997).

Somit schaffen selbstwirksame Unternehmer genau die Anforderungen an die Arbeit, die eigeninitiative Mitarbeiter suchen. Dadurch wird auch plausibel, dass wenig selbstwirksame Unternehmer am wenigsten erfolgreich sind, wenn sie hoch eigeninitiative Mitarbeiter haben (siehe Abbildung 5.4), da hier der Unternehmer

womöglich seinen eigeninitiativen Mitarbeiter weniger herausfordernde Jobs bietet und somit die hoch eigeninitiativen Mitarbeiter gebremst werden und unzufrieden sind.

Insofern ist dies Ergebnis überraschend, da es sich offensichtlich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken kann, wenn sich die Mitarbeiter durch hohe Eigeninitiative auszeichnen.

Abbildung 5.4: Moderatoreffekt von Eigeninitiative der Mitarbeiter auf den Zusammenhang zwischen Selbstwirksamkeit des Unternehmers und

Gewinnentwicklung.

geringe Selbstwirksamkeit (Unternehmer)

hohe Selbstwirksamkeit (Unternehmer)

Gewinnentwicklung

geringe Eigeninitiative (Mitarbeiter)

hohe Eigeninitiative

Der Moderatoreffekt von Eigeninitiative der Mitarbeiter auf den Zusammenhang von Leistungsmotivation und Mitarbeiterwachstum bzw. Gewinnentwicklung (siehe Abbildung 5.5 und 5.6) zeigt ein anderes Muster als die anderen Moderatoreffekte. Ein positiver Zusammenhang zwischen Leistungsmotivation und Unternehmenserfolg ist dann gegeben, wenn die Mitarbeiter geringe Eigeninitiative zeigen. Dies gilt sowohl für Mitarbeiterwachstum als auch für Gewinnentwicklung. Das heißt, dass

leistungsmotivierte Unternehmer vor allem dann Erfolg haben, wenn sie mit weniger eigeninitiativen Mitarbeiter zusammenarbeiten. Gleichzeitig zeigt sich (siehe Abbildung 5.5 und 5.6), dass weniger leistungsmotivierte Unternehmer erfolgreich sind, wenn sie stärker eigeninitiative Mitarbeiter haben. Das Ergebnis bestätigt die in der Hypothese formulierte Erwartung. Das positive Potential der Leistungsmotivation kann sich

offensichtlich nur unter der Bedingung durchsetzen, dass die Mitarbeiter weniger proaktiv und eigenständig ihre Arbeit durchführen. Der Grund könnte darin liegen, dass der leistungsmotivierte Unternehmer ohne eigeninitiative Mitarbeiter das Unternehmen stärker lenken und bestimmen kann. Die Leistungsmotivation des Unternehmers setzt sich ungebremst im Unternehmen selbst durch. Das heißt, das Unternehmen hat dann selbst eine starke leistungsorientierte Ausrichtung. Eine ergänzende Erklärung wäre, dass wenig eigeninitiative Mitarbeiter stärker geleitet oder gelenkt werden müssen und dass dies den Bedürfnissen des leistungsmotivierten Unternehmers entgegenkommt.

Abbildung 5.5: Moderatoreffekt von Eigeninitiative der Mitarbeiter auf den Zusammenhang zwischen Leistungsmotivation des Unternehmers und Mitarbeiterwachstum.

geringe Leistungsmotivation

hohe Leistungsmotivation (Unternehmer)

Mitarbeiterwachstum

geringe Eigeninitiative (Mitarbeiter)

hohe Eigeninitiative (Mitarbeiter)

Nach diesen Ergebnissen potenzieren sich die Leistungsmotivation des Unternehmers und die Eigeninitiative der Mitarbeiter nicht, sondern das Gegenteil ist der Fall. Wenn ein Unternehmen hoch eigeninitiative Mitarbeiter hat, zeigt sich ein von

Abbildung 5.6: Moderatoreffekt von Eigeninitiative der Mitarbeiter auf den Zusammenhang zwischen Leistungsmotivation des Unternehmers und Gewinnentwicklung.

geringe Leistungsmotivation

(Unternehmer)

hohe Leistungsmotivation (Unternehmer)

Gewinnentwicklung

geringe Eigeninitiative (Mitarbeiter)

hohe Eigeninitiative (Mitarbeiter)

der Tendenz her eher negativer Zusammenhang zwischen der Leistungsmotivation des Unternehmers und dem Unternehmenserfolg. Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass hoch leistungsmotivierte Unternehmer alle Aufgaben selbst bestimmen wollen und klare eigene Vorstellungen und Standards haben, wie diese aussehen sollen und zu erreichen sind. Für Mitarbeiter mit hoher Eigeninitiative wäre dies aber eine

Behinderung oder Reglementierung ihrer Arbeit, welche sie möglichst eigenständig durchführen wollen. Das heißt der leistungsmotivierte Unternehmer und der

eigeninitiative Mitarbeiter würden sich nicht begünstigen, sondern sich gegenseitig behindern, da sich die Potentiale von eigeninitiativen Mitarbeitern und

leistungsmotivierten Unternehmern nicht ergänzen sondern sich eher gegenseitig einschränken. Allerdings deutet sich in Abbildung 5.6 auch an, dass eine geringe

Leistungsmotivation durch eine hohe Eigeninitiative der Mitarbeiter ausgeglichen werden kann.