Einzelrisiken

transferierbarem Wissen verhindern und so einen offeneren Umgang mit Wissen ermöglichen (Jordan, Lowe 2004, 256). Zu beachten ist in diesem Kontext allerdings, dass eine Überklassifikation des Wis-sens erwünschte WisWis-senstransferprozesse verkomplizieren und somit hemmen kann (Desouza, Vana-palli 2005, 80). Zudem können beispielsweise mittels IT-Sicherheitsrichlinien Anforderungen an die Wissenstransferprozesse gestellt werden oder über Gatekeeper oder Kooperationsbüros die organisati-onsübergreifenden Transferprozesse kontrolliert bzw. genehmigt werden (Hamel et al. 1989, 136;

Fleischer 1997, 238; Awazu 2004b, 19). Dabei ist aber zu beachten, dass eine derartige Kontrolle der Mitarbeiter Misstrauen signalisieren und dies negative Effekte auf deren Leistung haben kann (Maier 1992, 102). Ferner können zwischen den Partnern Kooperationsvereinbarungen auf der Basis von Verträgen getroffen werden, die beispielsweise regeln, welches Wissen ausgetauscht wird, inwieweit es außerhalb der Kooperation nutzbar ist und ob es an Dritte transferiert werden kann (Lei 1993, 36;

Liebeskind 1997, 632; de Laat 1999, 209; Loebbecke et al. 1999, 20). In allen diesen Fällen ist zu beachten, dass derartige Regulierungen Barrieren aufbauen, die den Wissenstransfererfolg negativ beeinträchtigen können und somit Wissensrisikopotentiale darstellen. Zudem kann die Einforderung vertraglicher Vereinbarungen Misstrauen signalisieren und dies die Beziehung zwischen den Partnern negativ beeinträchtigen (Woolthuis et al. 2002, 3). Somit ist insbesondere bei Schutzmaßnahmen, von denen im Gegensatz zu den anderen Kontextfaktoren ein Handlungspotential ausgeht, stets zu beach-ten, dass zwar einerseits unerwünschte Prozesse im Bereich der Diffusion von Wissen gehemmt wer-den, aber diese Hemmung nicht zugleich die erwünschten Wissenstransferprozesse zu stark beein-trächtigt.

den Wissenstransfererfolg auswirkt. Misstrauen kann sich im unternehmensübergreifenden Fall u.a. aus einer Konkurrenzsituation der Unternehmen, Angst vor Übernahme oder Zusammenarbeit mit ehemaligen Konkurrenten ergeben, während im unternehmensinternen Fall die Angst vor Er-setzbarkeit herangezogen werden kann (Schüppel 1996, 152; Lück, Schulte 1997, 666f; Riege 2005, 23). Neben der Weitergabe von Wissen beeinflusst mangelndes Vertrauen auch die Bereit-schaft zur Aufnahme bestimmten Wissens. Ist die Verlässlichkeit des Partners gering oder weist er eine geringe Reputation auf, so hemmt dies die Annahme des Wissens und somit die Wissens-transferprozesse (Szulanski 1996, 31).

Abwehr- / Vermeidungshaltung (TP3): Ein Wissensrisiko kann darin bestehen, dass Mitarbeiter eine Abwehr- bzw. Vermeidungshaltung gegenüber Wissen aus externen oder internen Quellen haben und sich dies hemmend auf den Wissenstransferprozess auswirkt, da erforderliches Wissen potentiell nicht in erwünschtem Umfang bzw. in entsprechender Qualität vorliegt. Eine derartige Abwehr- bzw. Vermeidungshaltung kann verschiedene Ursachen haben und auf Wettbewerb zwi-schen Abteilungen, Projekten oder Unternehmen sowie auf persönliche Differenzen zurückgehen (Schüppel 1996, 162ff; Riege 2005, 23ff). Neben spezifischen interpersonellen Konflikten kann eine Person generell eine Vermeidungshaltung gegenüber Innovationen bzw. Veränderungen ha-ben und dadurch der Erfolg des Wissenstransfers negativ beeinträchtigt werden.

unzureichende Explizierung (TP4): Ein unzureichender Transfer kann auch dadurch hervorgeru-fen werden, dass den am Wissenstransfer beteiligten Mitarbeitern entsprechende Kompetenzen fehlen bzw. nicht in ausreichendem Maße vorhanden sind. So können Kompetenzen zur Explizie-rung und DekontextualisieExplizie-rung von Wissen unzureichend sein und durch eine erschwerte An-wendbarkeit beim Partner der Erfolg des Wissenstransfers gemindert werden (Larsson et al. 1998, 291; Husman 2001, 6).

unzureichende Absorbierung (TP5):Neben einer unzureichenden Explizierung von Wissen sind auch Kompetenzen in Bezug auf die Aufnahme von Wissen erforderlich, die beispielsweise des-sen Dekontextualisierung, Interpretation und Adaption einschließen. Diese Fähigkeit wird auch als Absorptive Capacity bezeichnet, wobei dieses Konzept eine organisatorische Fähigkeit beschreibt, die sich aus der Aggregation der Einzelfähigkeiten der Mitarbeiter ergibt (Cohen, Levinthal 1990, 499ff). Die Absorptive Capacity und die Zugänglichkeit des Wissens des Partners, die durch das Schutzverhalten des Partners bestimmt wird, machen die Lernfähigkeit aus (Baughn et al. 1997, 107). Sind diese Kompetenzen unzureichend, besteht das Risiko, dass der Transfererfolg gemin-dert wird, da der Grad der Replikation des transferierten Wissens beim Empfänger reduziert wird.

Prozesse: Risiken im Hinblick auf einen unzureichenden Transfer der Kategorie Prozesse können auf organisatorisch zu verantwortende Schwächen der Rahmenbedingungen, in denen der

Wissenstrans-ferprozess stattfindet, zurückgeführt werden. Diese sind Gegenstand der nachfolgenden Sammlung an Risiken.

unbegleitete Reorganisation (TO1): Wissenstransferprozesse können Reorganisation (siehe auch VO1) und Reengineering negativ beeinträchtigen. So werden bedingt durch die Fluktuation der Mitarbeiter zu anderen Unternehmen etablierte und zum Teil informelle Strukturen des Wissens-transfers aufgebrochen. Auch im Falle der Intrafluktuation können die Wissenstransferprozesse negativ beeinträchtigt werden, da insbesondere die Einbindung in informelle Strukturen verloren gehen kann. Ebenfalls einen negativen Einfluss kann das Reeingeneering von Prozessen, das mit einer Straffung der Abläufe einhergeht, haben, da Spielräume für Wissenstransfer und Wissens-entwicklung wegfallen können (Knaese 2004, 52; Probst et al. 2006, 66).

unbegleitete Beendigung von Projekten (TO2): Ebenso wie die Reorganisation können auch durch das Projektgeschäft die Wissenstransferprozesse negativ beeinträchtigt werden. So werden durch die unbegleitete bzw. reaktive Beendigung von Projekten und der damit einhergehenden räumlichen Umverteilung der Mitarbeiter etablierte Strukturen aufgelöst, was zur Folge haben kann, dass persönliche¹⁷⁸ unternehmensinterne und -externe Beziehungen oftmals nur schwer auf-rechtzuerhalten sind. Doch gerade auch persönliche und informelle Beziehungen sind für Wis-senstransferprozesse von Bedeutung (Schindler 2001, 68; Burghardt 2002, 91; Disterer 2002, 512;

Schindler, Eppler 2003, 220). Zudem kann die zentrale und dezentrale Arbeitsteilung in Projekten Informationslücken zur Folge haben und somit ebenfalls die Wissenstransferprozesse hemmen (Schön 2004, 287). Wenn Beziehungen zwischen den Mitarbeitern sowie Stakeholdern des Pro-jektes verloren gehen, geht dies mit einer Reduktion des Beziehungskapitals (siehe Abschnitt 2.3.1) einher.

fehlende Transparenz über vorhandenes Wissen (TO3): Der Wissenstransfer kann im unter-nehmensinternen und -externen Fall dadurch negativ beeinträchtigt werden, dass nicht transparent ist, mit welchen Themen sich Mitarbeiter anderer Teams, Abteilungen, Projekte oder Partner be-schäftigen und welches Wissen in welcher Form zu diesen Themen vorhanden ist. Dieses Risiko wird vielfach dadurch hervorgerufen, dass Schnittstellen fehlen bzw. unzureichend definiert sind.

Auf diese Weise kann es beispielsweise zu einer Nichtbeachtung von Vorgängerprojekten, unge-eigneten Übergaben zwischen Teams oder Mitarbeitern der Kooperationspartner kommen (Keßler, Winkelhofer 2002, 162; Schön 2004, 288). Dies hat zur Folge, dass Wissen, das eigentlich vor-handen wäre, für die Durchführung bestimmter Aufgaben erneut entwickelt wird.

eingeschränkte Zusammenarbeit (TO4): Während von einer intensiven interorganisatorischen Zusammenarbeit mit Partnern Risiken der Diffusion ausgehen (siehe DO4), da die

Kontrollierbar-178 Virtuell können Beziehungen aufrechterhalten werden. Jedoch sind persönliche Beziehungen dem Wissenstransfer förderlich und insbesondere beim Transfer von implizitem Wissen mit einer hohen Komplexität überlegen. Siehe hier-zu auch die Anmerkungen hier-zur Kategorie Infrastruktur in Abschnitt 5.5.1.

keit der Interaktionen bedingt durch die zunehmende Anzahl erschwert wird, setzt ein erfolgrei-cher Transfer von Wissen gerade eine intensive Zusammenarbeit z.B. durch die Bildung gemein-samer Teams oder die Rotation von Personal voraus. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn komplexes, vorwiegend implizites Wissen, das schwer formalisierbar und artikulierbar ist, transfe-riert werden soll (Mohr, Sengupta 2002, 285; Cummings, Teng 2003, 46; Pedersen et al. 2003, 83;

Lang 2004, 91f). Einschränkungen in diesen Bereichen bergen somit das Risiko in sich, dass der Wissenstransfererfolg abnimmt bzw. die Potentiale des Wissenstransfers nicht genutzt werden.

Auch im unternehmensinternen Fall kann eine Einschränkung der Zusammenarbeit aus Gründen der Sicherheit erfolgen und analoge Risikopotentiale in sich bergen (Maier 2004, 130; Riege 2005, 25ff)¹⁷⁹.

hemmende Sicherheitsrichtlinien (TO5): Auch interorganisatorische Wissenstransferprozesse können aufgrund zu rigider Sicherheitsrichtlinien in Bezug auf die Nutzung von IT-Systemen (z.B. Verschlüsselung) oder sonstigen organisatorischen Maßnahmen wie den Einsatz von Gate-keepern oder Kooperationsbüros, die den externen Wissenstransfer kontrollieren, ebenso wie von einer Überklassifizierung des Wissens gehemmt werden (Fleischer 1997, 238; Mahnke 1999, 8;

Desouza, Vanapalli 2005, 87f). So kann die Überwachung der Wissenstransferprozesse und der entsprechende Einsatz von Kontrollmaßnahmen zur Folge haben, dass das Vertrauen der Mitarbei-ter sinkt, da sie davon ausgehen, dass ihnen misstraut wird oder der Transfer bedingt durch den erhöhten Zeitaufwand unterbleibt (Liebeskind 1997, 637f). Im Speziellen können auch vertragli-che Vereinbarungen im Rahmen von Kooperationen potentiell eine hemmende Wirkung aufwei-sen, da sie ebenfalls Misstrauen beim Partner erzeugen können (Husman 2001, 19; Oliver 2004, 163).

Inkompatibilität zwischen den Partnern (TO6): Wissensrisiken können sich im Rahmen von Kooperationen daraus ergeben, dass Inkompatibilitäten zwischen den Partnern bestehen und da-durch der Erfolg bzw. die Potentiale des Wissenstransfers gehemmt werden. Inkompatibilitäten können dabei die Strategien der Partner, deren organisatorische Besonderheiten, deren soziokultu-relle Charakteristika sowie Unterschiede im Hinblick auf die Kompetenzen und die Wissensbasen betreffen. Hinsichtlich der Strategie kann es der Fall sein, dass kein Fit vorliegt oder die Strategien sogar zueinander im Konflikt stehen (Gahl 1991, 53). Hemmende Faktoren im Bereich Organisa-tion können sich beispielsweise aus Inkompatibilitäten im Hinblick auf Geschäftspraktiken oder Unternehmenskulturen ergeben (Simonin 1999, 603; Szulanski et al. 2003, 144f). Zudem können sich auch Inkompatibilitäten im soziokulturellen Bereich, wie z.B. Sprachbarrieren oder unter-schiedliche kulturelle Normen, hemmend auf den Erfolg des Wissenstransfers auswirken (Gahl

179 So können z.B. starre hierarchische Machtstrukturen, die Begrenzung informeller Freiräume, die Unterbindung direkter Kommunikationswege, ebenso wie Wettbewerb zwischen den Abteilungen einen effizienten Wissenstransfer behin-dern. Siehe hierzu auch (Riege 2005).

1991, 53; Simonin 1999, 602; Lane et al. 2001, 1143f; Stanek 2004, 188f). Aus einer wissensori-entierten Perspektive kann der Wissenstransfererfolg insbesondere durch Inkompatibilitäten der Kompetenzen oder Wissensbasen der Partner reduziert werden (Hamel 1991, 91; Hill, Hellriegel 1994, 594; Nielsen 2002, o.S.; Cummings, Teng 2003, 46f; Song et al. 2003, 355).

Systeme:Ein unzureichender Transfer kann auch darauf zurückzuführen sein, dass die IT eine unge-eignete Unterstützung darstellt oder sogar aufgrund zu hoher Komplexität, eines zu hohen Zeitauf-wands oder geringer Akzeptanz einen Wissenstransfer hemmenden Faktor darstellt.

Bereitstellung unzureichender Medien (TS1): Wissenstransferprozesse innerhalb des Unter-nehmens oder unterUnter-nehmensübergreifend mit Partnern werden vielfach technisch unterstützt. Ins-besondere bei implizitem und komplexem Wissen ist allerdings ein persönlicher Wissensaus-tausch dem technisch gestützten virtuellen WissensausWissensaus-tausch überlegen. In Abhängigkeit von den Charakteristika des zu transferierenden Wissens steigt der Bedarf an ein reichhaltiges Medium¹⁸⁰ (Husman 2001, 10; Almeida et al. 2002, 158). Bedingt durch die Dislozierung der Wissenstrans-ferpartner und des Zeit- und Kostenaufwandes für persönliche Treffen, erfolgt der Wissenstransfer vielfach virtuell (Pedersen et al. 2003, 76). In diesem Fall können sich Risiken im Hinblick auf die Hemmung des Wissenstransfers daraus ergeben, dass die technische Unterstützung unzureichend oder ungeeignet ist.

unzureichende Anwenderfreundlichkeit (TS2): Neben fehlendem Medienreichtum kann auch die Anwenderfreundlichkeit der zur Verfügung stehenden technischen IT-Systeme zu gering sein und somit Wissenstransferprozesse hemmen. So kann eine fehlende Integration der IT-Systeme und der Prozesse ebenso wie deren mangelnde Kompatibilität und Orientierung an den Bedürfnis-sen der Nutzer die WisBedürfnis-senstransferprozesse hemmen, indem die erforderliche Unterstützung nicht geboten wird. Zudem kann die Nutzung der IT-Systeme mit einem hohen zeitlichen Aufwand ver-bunden sein und somit deren Akzeptanz gering sein. Dies kann zur Folge haben, dass die Nutzung unterbleibt (Riege 2005, 29f).

unzureichende Vertrauenswürdigkeit (TS3): Ein effizienter Wissenstransfer setzt auch voraus, dass die zu dessen Unterstützung eingesetzten IT-Systeme eine hohe Vertrauenswürdigkeit auf-weisen. Wird deren Sicherheit als zu gering erachtet oder wird deren Verlässlichkeit als zu gering eingeschätzt, kann Vertrauen in diese Systeme fehlen und somit die Akzeptanz und Nutzung nega-tiv beeinträchtigt werden (Riege 2005, 29f)¹⁸¹.

externe Faktoren: Neben internen Ursachen der Kategorien Personen, Prozesse und Systeme kann ein unzureichender Transfer auch auf externe Faktoren zurückgeführt werden, denen die nachfolgend erörterten Risiken zugeordnet werden können.

180 Siehe hierzu auch die Media Richness Theorie (Daft, Lengel 1986).

181 Riege fokussiert auf die Nichterfüllung von Anforderungen der Mitarbeiter. Diese kann im Speziellen auch die man-gelnde Vertrauenswürdigkeit betreffen.

mangelnde Leistungsfähigkeit des Partners (TE1): Das und Teng unterscheiden in Kooperatio-nen zwischen einem Beziehungs- und einem Leistungsrisiko. Während sich ersteres auf das poten-tielle opportunistische Verhalten des Kooperationspartners bezieht, betrifft das Leistungsrisiko dessen Leistung im Hinblick auf die in die Kooperation einzubringende Beiträge. Ein Leistungsri-siko hat somit zur Folge, dass der Erfolg der Kooperation bzw. des Wissenstransfers einge-schränkt ist (Das, Teng 1999, 51). Mangelnde Leistungsfähigkeit des Partners kann zudem eine Unausgewogenheit der Kooperation bedingen und deren Beendigung nach sich ziehen.

mangelnde Leistungsbereitschaft des Partners (TE2): Während sich mangelnde Leistungsfä-higkeit des Partners auf ein Nichtkönnen zurückführen lassen, kann in einer mangelnden Leis-tungsbereitschaft ein Risiko gesehen werden, das im Zusammenhang mit Nichtwollen und oppor-tunistischem Verhalten steht. So kann Trittbrettfahrerverhalten des Partners den Erfolg des Wis-senstransfers mindern, wobei die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Risikos vergleichsweise ge-ringer ist, wenn die zu leistenden Beiträge leicht kontrollierbar sind. Ist dies nicht der Fall, besteht mehr Raum für derartiges Verhalten (Fleischer 1997, 242). Ebenso beeinflusst auch die Qualität und Quantität des transferierten Wissens die Leistungsbereitschaft des Partners. Wird dieses als unausgewogen oder unzureichend interpretiert, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Leistun-gen durch den Partner reduziert werden.

Schutzverhalten des Partners (TE3): Ebenso wie unternehmenseigene Schutzmaßnahmen den Wissenstransfer hemmen können, kann auch das Schutzverhalten des Partners zu einer Einschrän-kung des zum Transfer zur Verfügung stehenden Wissens oder der Interaktionskanäle führen (Simonin 1999, 601f). Zudem können Sicherheitsmaßnahmen, die beim Partner ergriffen werden, die Bereitschaft zum Wissenstransfer seitens der Mitarbeiter negativ beeinträchtigen. Dabei nimmt das Schutzverhalten in der Regel zu, wenn Team-, Abteilungs- und Unternehmensgrenzen über-schritten werden und ist somit im Falle von Kooperationen oftmals ausgeprägter (Sun, Scott 2005, 80ff). Dabei ergeben sich die Lernmöglichkeiten für das Unternehmen einerseits aus der Zugäng-lichkeit zum Wissen des Partners, das von dessen Schutzverhalten abhängig ist, und andererseits vom Grad der Absorptive Capacity als Aggregat der Einzelfähigkeiten der am Wissenstransfer be-teiligten Mitarbeiter (Baughn et al. 1997, 107). Ein ausgeprägtes Schutzverhalten des Partners kann somit trotz ausgeprägter organisatorischer Fähigkeiten die Potentiale und den Erfolg des Wissenstransfers begrenzen und somit einen Risikofaktor darstellen.