Allgemeine Betrachtung

Der Wissenstransfer stellt einen bedeutenden Prozess im WM dar, weshalb dieses Konzept ver-gleichsweise umfassend in der Literatur behandelt wird. Nach einer prozessorientierten Sichtweise liegt dieser Arbeit folgendes Begriffsverständnis zugrunde.

Unter Wissenstransfer wird der Prozess durch den Wissen zwischen einem Sender und einem Emp-fänger übermittelt wird verstanden, wobei abgrenzend zum Transfer von Informationen eine De- und Rekontextualisierung des Wissens erforderlich ist (Argote, Ingram 2000, 156ff; Child 2001, 661;

Cummings 2003, 6, 20ff; Sun, Scott 2005, 75f).

Bei diesem Prozess ist es aus Sicht des Unternehmens erforderlich, dass die Übertragung von Wissen möglichst vollständig und für den Partner verständlich im Sinne von erfolgreich stattfindet. Wissens-risiken bezeichnen somit in diesem Zusammenhang Faktoren, die die erfolgreiche Übertragung von Wissen behindern. Dabei kann der Erfolg des Wissenstransfers auf verschiedene Arten bestimmt wer-den (Cummings, Teng 2003, 40f). So kann der Erfolg quantitativ anhand der Anzahl der Transfere in einem bestimmten Zeitraum ermittelt werden. Unter Projektmanagementbezug kann der Wissens-transfer dann als erfolgreich angesehen werden, wenn zeitliche Vorgaben sowie Budgets eingehalten und Kundenzufriedenheit erreicht wurden Als weitere Variante kann der Erfolg des Wissenstransfers am Ausmaß der erfolgreichen Replikation des Wissens beim Empfänger festgemacht werden. Da Wissen an verschiedene Träger gebunden ist und das zu transferierende Wissen auf mehrere Träger verteilt sein kann, ist die Replikation schwer zu bewerten. Zudem kann der Wissenstransfer bei An-wendung eines Internalisierungsansatzes dann als erfolgreich angesehen werden, wenn der Empfänger Eigentümerschaft erlangt, vom transferierten Wissen überzeugt und mit diesem zufrieden ist (Cummings, Teng 2003, 40f; Pedersen et al. 2003, 83). Dabei weisen die verschiedenen Ansätze je-weils Vorzüge und Nachteile auf. So reicht die Bestimmung der Anzahl der Transfere nicht aus, da sie keinen Aufschluss über die Qualität des Wissenstransfers gibt. Das Ausmaß der Replikation selbst ist aufgrund der Bindung von Wissen an verschiedene Träger schwer bestimmbar. Zufriedenheit mit dem transferierten Wissen ist ebenso schwer zu generalisieren. Aus diesem Grund wird in diesem Kontext Wissenstransfer bei Erfüllung mehrerer Kriterien als erfolgreich angesehen. Zur Operationalisierung

des Wissenstransfererfolgs geeigneter erscheint in diesem Kontext die Berücksichtigung eines An-wendungsbezugs des Wissens. Dieser kann beispielsweise als Beitrag des transferierten Wissens zur Durchführung von Aufgaben, Prozessen oder Projekten angegeben werden (Simonin 1999, 621). Da-bei betrifft der Wissenstransfererfolg zwar den gesamten Prozess und die beteiligten Akteure, kann jedoch primär an der Einschätzung des Empfängers festgemacht werden. Dieser beurteilt den Wis-senstransfer neben dem Anwendungsbezug anhand weiterer Kriterien wie Qualität und Quantität des transferierten Wissens, Beitrag zur Erweiterung der Wissensbasis oder Reduktion von Abhängigkeiten vom Wissen des Partners im Verlauf der Partnerschaft (Wathne et al. 1996, 75; Simonin 1999, 621;

Cummings, Teng 2003, 40f).

Wissenstransfer kann in internen und externen Transfer über die Organisationsgrenzen hinweg unter-schieden werden (Szulanski 1996, 27; Dixon 2000, 144ff; Jacob, Ebrahimpur 2001, 77; Song et al.

2003, 352). Im vorliegenden Kontext wird primär auf den externen Wissenstransfer fokussiert, da er einerseits eine bedeutende Quelle für den Wissenserwerb darstellt und andererseits ein vergleichswei-se höheres Risikopotential aufweist, das sich aus der Dualität zur Wisvergleichswei-sensdiffusion ergibt (Badaracco 1991, 123; Grant, Baden-Fuller 1995, 17ff; Husman 2001, 3; Escribá-Esteve, Urra-Urbieta 2002, 331). Wissenstransfer in Kooperationen ist vorwiegend auf der Ebene der operativen Geschäftspro-zesse angesiedelt, da v.a. Mitarbeiter des mittleren Managements oder Ingenieure im Tagesgeschäft in Interaktion mit Mitarbeitern des Kooperationspartners stehen (Baughn et al. 1997, 104).

Dem unternehmensinternen Wissenstransfer, der nachfolgend nicht ausgeklammert, sondern sekundär betrachtet wird, kommt im Hinblick auf die Verbreitung von Wissen oder der effizienten Bewirtschaf-tung der Ressource Wissen eine Schlüsselrolle zu, da so beispielsweise erfolgreiche Konzepte repli-ziert¹⁷² oder Doppelarbeiten vermieden werden können. Der Wissenstransferprozess weist Unter-schiede auf, wenn er auf der Ebene von Individuen, Gruppen oder Unternehmen betrachtet wird. In Abhängigkeit der Ähnlichkeit der Aufgaben und des Kontexts, der Art der Aufgaben in Bezug auf Häufigkeit und Routinisierung sowie des Typs an zu transferierendem Wissen unterscheiden sich auch die Prozesse des Wissenstransfers (Dixon 2000, 144ff)¹⁷³.

172 Im Rahmen der Verbreitung von Wissen wird auch vielfach von Replikation gesprochen. Winter und Szulanski disku-tieren beispielsweise die Replikation von Routinen auf andere Abteilungen oder Filialen (Winter, Szulanski 2001, 730ff).

173 Dixon unterscheidet zwischen serial, near, far und expert transfer, die sich jeweils aus den unterschiedlichen Ausprä-gungen dieser Faktoren ergeben (Dixon 2000, 144ff).

Der Erfolg des Wissenstransfers wird von einer Reihe von Risi-ken beeinflusst, die verschiede-nen Kategorien zugeordnet wer-den können (Szulanski 1996, 30f; Matusik 2002b, 608;

Cummings, Teng 2003, 43ff).

Das in Abb. 24 dargestellte Mo-dell dient zur Strukturierung von Einflussfaktoren, wobei positive Ausprägungen zum Erfolg beitragen und negative Ausprägungen als Risiko zu interpretieren sind, da sie den Erfolg des Wissenstransfers hemmen. So nehmen einerseits Faktoren, die das Verhalten und die Fähigkeiten von Sender und Empfänger im Umgang mit dem transferierten Wissen bzw. dem Partner betreffen, Einfluss auf den Erfolg des Wissenstransfers. Dabei wird der Erfolg des Wissens-transfers seitens des Senders beispielsweise durch dessen Motivation, Fähigkeit Wissen zu explizieren bzw. zu dekontextualisieren und dessen Verlässlichkeit beeinflusst (Lei 1993, 36; Szulanski 1996, 31;

Larsson et al. 1998, 291; Husman 2001, 6; Fauchart 2003, 12; Maier 2004, 130).

Seitens des Empfängers beeinflussen dessen Motivation, Fähigkeit zur Wissensaufnahme und -bewahrung¹⁷⁴ sowie Vermeidungshaltungen in Bezug auf bestimmtes Wissen oder dem Sender ge-genüber den Wissenstransfererfolg (Schüppel 1996, 124ff; Szulanski 1996, 31). Begriffe wie kom-plementäre Fähigkeiten beziehen sich ebenso auf dieses Konzept und beschreiben die Fähigkeit, ex-ternes Wissen zu integrieren (Badaracco 1991, 52ff; Kogut, Zander 1992, 391). Im Hinblick auf die Charakteristika des transferierten Wissens beeinflussen u.a. der Grad der Explizierung, die Spezifität, die Komplexität und die Kontexteinbettung des transferierten Wissens den Wissenstransfererfolg, da sie die Replikation beim Empfänger erschweren können. So beeinflussen eine geringe Explizierung und hohe Ausprägungen der anderen drei Charakteristika die Replikation negativ und stellen somit Risiken dar (Badaracco 1991, 47; Child, Faulkner 1998, 661; Matusik, Hill 1998, 687; Argote, Ingram 2000, 158; Jacob, Ebrahimpur 2001, 84; Parise, Henderson 2001, 910; Cummings, Teng 2003, 44;

Soekijad, Andriessen 2004, 4)¹⁷⁵.

Einflussfaktoren der Kategorie Kontext betreffen die Umfeldbedingungen der Kooperationsbeziehung im Allgemeinen und des Wissenstransfers im Speziellen. Dabei ist zum einen die Beziehung zwischen den Partnern als Unterkategorie von Relevanz. Zum Zweiten weisen die Partner im Hinblick auf ihre

174 Diese Fähigkeiten werden durch das Konzept der Absorptive Capacity beschrieben, unter das die Fähigkeiten externes Wissen zu akquirieren, zu assimilieren und anzuwenden subsumiert werden. Dabei ergibt sich diese organisatorische Fähigkeit aus den Einzelfähigkeiten der Mitarbeiter (Cohen, Levinthal 1990, 499ff). Eine weitere Verfeinerung des Konzeptes in Sub-Fähigkeiten wird durch Zahra und George vorgenommen (Zahra, George 2002, 189f).

175 Für Details zu den Charakteristika von Wissen siehe Abschnitt 2.2.4.

Abb. 24 Einflussfaktoren auf den Erfolg des Wissenstransfers

Wissensbasen sowie ihre organisatorischen und soziokulturellen Besonderheiten Unterschiede bzw.

Ähnlichkeiten auf, die den Wissenstransfererfolg negativ und positiv beeinflussen können. Zudem kommt der Infrastruktur sowohl aus technischer als auch aus institutioneller Sicht ein besonderes Ge-wicht zu. Da die Beziehungen zwischen den Partnern auch von Ver- bzw. Misstrauen geprägt sind, werden auch Schutzmaßnahmen ergriffen, um der ungewollten Diffusion von Wissen entgegenzuwir-ken. Diese Kategorie wird umfassender betrachtet, da sie im Hinblick auf die Steuerung von Wissens-risiken als Hauptuntersuchungsgegenstand der Arbeit aufgrund des Gestaltungsspielraums von Rele-vanz ist.

Beziehung: Die Unterkategorie Beziehung wird einerseits durch den Grad an Wettbewerb bestimmt, der sich beispielsweise aus der Ähnlichkeit der Geschäftsbereiche oder der Überlappung von Produk-ten und Kunden ergibt. Andererseits verfolgen die Partner auch unterschiedliche Ziele in Bezug auf die Aneignung von Wissen im Rahmen der Kooperation. Diese können vom bloßen Zugang bis hin zur Internalisierung des Wissens reichen (Hamel 1991, 90f; Baughn et al. 1997, 106; Mohr, Sengupta 2002, 291ff). Dabei unterscheiden sich verschiedene Partner darin, wie aggressiv sie diese Ziele zu erreichen versuchen und verhalten sich eventuell opportunistisch. Es kann angenommen werden, dass opportunistisches Verhalten jeder Kooperation inhärent ist, allerdings dieses Potential unterschiedlich genutzt wird, da beispielsweise negative Konsequenzen in der Branche befürchtet werden (Das 2005, 707). Opportunistisches Verhalten wird beispielsweise durch Reputationsdruck in der Branche oder durch die Existenz von Vertrauen zwischen den Partnern reduziert. Vertrauen nimmt zudem einen positiven Einfluss auf die Bereitschaft zum Wissenstransfer und dessen Gegenseitigkeit (Gulati et al.

2000, 209; Kale et al. 2000, 222)¹⁷⁶. Besteht Vertrauen zwischen den Partnern so ist davon auszuge-hen, dass Schwachstellen eines Partners nicht vom anderen ausgenutzt werden (Mayer et al. 1995, 712; Inkpen, Currall 2004, 588). Geringer Wettbewerb, geringe Internalisierungsabsichten und starkes Vertrauen beeinflussen den Wissenstransfer zwischen den Partnern positiv und limitieren opportunis-tisches Verhalten, bergen aber andererseits Risikopotentiale in sich.

Kompatibilität: Die Unterkategorie Kompatibilität bezieht sich auf die Unterschiede im Hinblick auf Organisation, Kultur und Wissensbasen der Partner. Unterschiede bzw. Ähnlichkeiten in Bezug auf die Organisation betreffen beispielsweise Geschäftsfelder, Größenklassen, Geschäftspraktiken oder die Unternehmenskultur (Simonin 1999, 603; Szulanski et al. 2003, 144f), während hinsichtlich Kul-tur Unterschiede der Sprache oder kulKul-tureller Normen und Praktiken den Wissenstransfer beeinflus-sen, wobei diese Faktoren insbesondere in internationalen Kooperationen stärker zum Tragen kom-men (Simonin 1999, 602; Lane et al. 2001, 1143f). Darüber hinaus nimmt die Ähnlichkeit der

Wis-176 Besteht das Ziel der Internalisierung und wird zugleich opportunistisches Verhalten zur Erreichung dieses Ziels in Kauf genommen, so spricht man auch oftmals vom Outlearning, also der vollständigen Absorbierung der Kompetenzen des Partners. Damit verbunden sind auch vielfach so genannte Lernrennen, mittels derer so schnell als möglich das Wissen des Partners absorbiert werden soll (Gulati et al. 2000, 209; Kale et al. 2000, 217; Soekijad, Andriessen 2004, 3).

sensbasen Einfluss auf den Wissenstransfererfolg. Dabei können Lücken in Bezug auf bestimmte Kompetenzen die Rekontextualisierung des Wissens erschweren, sogar unmöglich machen und somit Risikopotentiale in sich bergen (Hamel 1991, 91; Cummings, Teng 2003, 46f; Song et al. 2003, 355).

Geringere Unterschiede der Partner im Hinblick auf diese drei Ebenen tragen positiv zum Wissens-transfererfolg bei, während mit zunehmenden Unterschieden die Risikopotentiale steigen (Matusik 2002b, 613).

Infrastruktur: Weitere Einflussfaktoren im Bereich des Kontexts lassen sich anhand der Unterkate-gorie Infrastruktur beschreiben. Diese betrifft die organisatorische und technische Unterstützung der Zusammenarbeit. Räumliche Nähe zwischen den Wissenstransferpartnern beeinflusst den Transfer von Wissen v.a. durch die Ermöglichung des persönlichen Kontakts positiv. Die räumliche Nähe kann bereits aufgrund geographischer Lagen gegeben sein oder gezielt durch die Einrichtung gemeinsamer Produktionsstandorte oder die Rotation von Mitarbeitern erfolgen. Dadurch wird die Beobachtbarkeit des Wissens erhöht (von Krogh, Roos 1996, 35ff; Loebbecke et al. 1999, 35ff; Teece 2002, 14; Cum-mings, Teng 2003, 46). Neben der räumlichen Nähe ist auch eine möglichst umfassende Zahl an In-teraktionskanälen, die sowohl technischen als auch organisatorischen Charakter aufweisen können, für den Erfolg des Wissenstransfers förderlich, wobei dies im Hinblick auf die Diffusion von Wissen (siehe Abschnitt 5.4) aufgrund der erschwerten Kontrollierbarkeit Risikopotentiale in sich birgt (Hamel et al. 1989, 136; Maier 2004, 127; Schmaltz et al. 2004, 3f). Diese Interaktionskanäle werden auch zum Teil als Wissenstransfermechanismen bezeichnet und können formeller und informeller Natur sein. Sie umfassen beispielsweise persönlichen Austausch, gemeinsame Datenbanken, Commu-nities, gemeinsame Technologienutzung, gemeinsame Projektteams oder Einsatz von Groupware (Dyer, Nobeoka 2000, 352ff; Inkpen 2000, 1031; Almeida et al. 2002, 158; Becker, Knudsen 2003, 22; Cummings, Teng 2003, 63; Strach, Everett 2006, 64). Zudem können verschiedene geteilte Tech-nologien oder Verfahrensweisen sowie die organisatorische Rolle eines Brückenbauers¹⁷⁷ ein gemein-sames Verständnis fördern und so positiv zum Wissenstransfererfolg beitragen (Brown, Duguid 1998, 104; Awazu 2004b, 18f; Haider, Mariotti 2004, 5f).

Schutzmaßnahmen: Im Hinblick auf den Trade-off zwischen Ermöglichung erwünschter Transfer-prozesse und Verhinderung einer unerwünschten Diffusion von Wissen kommt den ergriffenen Schutzmaßnahmen eine bedeutende Rolle zu. Mit zunehmendem Überschreiten von Abteilungs- und Unternehmensgrenzen nehmen die Barrieren in Bezug auf den Wissenstransfer und die Angst vor Kontrollverlust zu (Jacob, Ebrahimpur 2001, 84; Sun, Scott 2005, 80). Geht man davon aus, dass sich die Mitarbeiter im operativen Tagesgeschäft oftmals unsicher sind, ob Wissen an den Partner weiter-gegeben werden kann oder nicht, so kann davon ausgegangen werden, dass Wissenstransferrichtlinien den Erfolg des Wissenstransfers erhöhen, da sie Klarheit schaffen, Zurückhaltung von eigentlich

177 Diese Rolle wird auch als Boundary Spanner bezeichnet (Maier 2004, 146).

transferierbarem Wissen verhindern und so einen offeneren Umgang mit Wissen ermöglichen (Jordan, Lowe 2004, 256). Zu beachten ist in diesem Kontext allerdings, dass eine Überklassifikation des Wis-sens erwünschte WisWis-senstransferprozesse verkomplizieren und somit hemmen kann (Desouza, Vana-palli 2005, 80). Zudem können beispielsweise mittels IT-Sicherheitsrichlinien Anforderungen an die Wissenstransferprozesse gestellt werden oder über Gatekeeper oder Kooperationsbüros die organisati-onsübergreifenden Transferprozesse kontrolliert bzw. genehmigt werden (Hamel et al. 1989, 136;

Fleischer 1997, 238; Awazu 2004b, 19). Dabei ist aber zu beachten, dass eine derartige Kontrolle der Mitarbeiter Misstrauen signalisieren und dies negative Effekte auf deren Leistung haben kann (Maier 1992, 102). Ferner können zwischen den Partnern Kooperationsvereinbarungen auf der Basis von Verträgen getroffen werden, die beispielsweise regeln, welches Wissen ausgetauscht wird, inwieweit es außerhalb der Kooperation nutzbar ist und ob es an Dritte transferiert werden kann (Lei 1993, 36;

Liebeskind 1997, 632; de Laat 1999, 209; Loebbecke et al. 1999, 20). In allen diesen Fällen ist zu beachten, dass derartige Regulierungen Barrieren aufbauen, die den Wissenstransfererfolg negativ beeinträchtigen können und somit Wissensrisikopotentiale darstellen. Zudem kann die Einforderung vertraglicher Vereinbarungen Misstrauen signalisieren und dies die Beziehung zwischen den Partnern negativ beeinträchtigen (Woolthuis et al. 2002, 3). Somit ist insbesondere bei Schutzmaßnahmen, von denen im Gegensatz zu den anderen Kontextfaktoren ein Handlungspotential ausgeht, stets zu beach-ten, dass zwar einerseits unerwünschte Prozesse im Bereich der Diffusion von Wissen gehemmt wer-den, aber diese Hemmung nicht zugleich die erwünschten Wissenstransferprozesse zu stark beein-trächtigt.