Kapitel 7 fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen (Abschnitt 7.1) und gibt ei- ei-nen Ausblick auf zukünftigen Forschungsbedarf (Abschnitt 7.2)
2 Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.3 Das Modell der strategischen Erfolgsfaktoren
2.3.1 Definition von Erfolg im Kontext der Revitalisierung von Shopping Centern
Die generelle, idealtypische Erfolgsmaßgabe eines Shopping Centers ist es, den Nut-zen aller seiner Anspruchsgruppen möglichst zu maximieren, sodass der Investor bzw.
Eigentümer eine hohe Rendite und die Einzelhandelsmieter große Umsätze und Ge-winne erzielen können. Gleichzeitig sollen die Kunden eine angenehme Einkaufsatmo-sphäre genießen und alle Waren kaufen können, die sie sich wünschen.244
Der Erfolg einer Revitalisierung als Grundlage der zu ermittelnden Erfolgsfaktoren wird hier definiert als die wirtschaftliche Erholung des Centers nach abgeschlossener Revi-talisierung. Der Begriff „Erfolg“ wird dabei in Anlehnung an die in Abschnitt 2.1.3 dar-gestellte Wertschöpfungskette operationalisiert durch die Performance des Shopping Centers, gemessen am Umsatz.245 Der Umsatz kann absolut als Gesamtumsatz des Shopping Centers oder in Relation zur Fläche als Umsatz pro Quadratmeter ausgewie-sen werden.246 Die hohe Bedeutung der Einzelhandelsumsätze für den Markterfolg und die Profitabilität eines Shopping Centers wird auch durch die Struktur der meisten Mietverträge mit Umsatzmietanteil deutlich.247
Im Kontext der Revitalisierung wird davon ausgegangen, dass mindestens die Umsät-ze, die vor Beginn der Umsatzeinbrüche in Folge der Überalterung verbucht wurden, wieder erzielt werden. „Recovery is said to have been achieved when economic meas-ures indicate that the firm has regained its pre-downturn levels of performance“248
Bewusst wird an dieser Stelle nicht die Miete oder die Rendite als direkter Erfolgsmaß-stab einer Revitalisierung herangezogen, da die Umsätze am schnellsten auf
244 Vgl. Yuo, T. S.-T. (2004), S. 4.
245 Zur hohen Bedeutung des Umsatzes als Zielgröße im Einzelhandel vgl. Drexel, G. (1981), S.
144; Wehrle, F. (1981), S. 84. Weitere mögliche Zielgrößen sind u.a. die Flächenproduktivi-tät und die Rendite (z.B. der DID Total Return); siehe auch Punkt 2.3.4 zum Zusammen-hang zwischen Erfolgsfaktoren und Rendite sowie Punkt 4.3.9 zur Überprüfung der Zielerreichung einer Revitalisierung, in dem diese Größen ausführlich diskutiert werden.
246 Vgl. Martin, A. (2003), S. 82.
247 Vgl. Mejia, L. C./Benjamin, J. D. (2002), S. 4.
248 Pearce II, J. A./Robbins, K. (1993),S. 624.
Veränderungen in einem Shopping Center reagieren. Mieten, betrachtet im Sinne der Wertschöpfungskette eines Shopping Centers als Funktion der Umsätze, reagieren nicht kurzfristig auf Frequenz- und Umsatzänderungen, sondern wenn, dann nur ver-langsamt und weniger intensiv. Dies erschließt sich u.a. durch die langfristigen Mietver-träge mit einem hohen Anteil Festmiete.249
Alternativ wird in der Literatur von Erfolg gesprochen, wenn sich die Performance bzw.
Rendite des Shopping Centers während Auf- und Abschwungphasen jeweils in stärke-rem Ausmaß verändert als der Branchendurchschnitt.250 Da ein expliziter Branchen-durchschnitt aber im deutschen Shopping Center Markt nicht existiert,251 wird diese Erfolgsdefinition für die vorliegende Arbeit ausgeschlossen.
2.3.2 Definition von Erfolgsfaktoren
Strategische Erfolgsfaktoren sind Elemente, Determinanten oder Bedingungen, die einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg einer unternehmerischen Aktion haben (d.h. auf strategische Operationen). Sie betreffen sowohl das Unterneh-men an sich als auch seine Umgebung bzw. Umwelt.
Die Art von Elementen oder Variablen, die für einen Unternehmenserfolg verantwortlich sind, hängt von der Branche des Unternehmens oder auch oft von der spezifischen Situation eines bestimmten Unternehmens innerhalb einer Branche ab.252
Der Erfolg in einem Markt oder einer Branche ist im Wesentlichen abhängig von weni-gen, dominierenden Variablen.253 „In most industries there are usually three to six fac-tors that determine success.“254
Erfolgsfaktoren sind die entscheidenden Aufgaben, die im besonderen Maße gut aus-geführt werden müssen, damit ein Unternehmen erfolgreich ist.
249 Vgl. Chun, G. H./Eppli, M. J./Shilling, J. D. (2001), S. 183.
250 Vgl. Pearce II, J. A./Robbins, K. (1993), S. 630.
251 Nur der DIX beinhaltet Performancedaten für Handelsimmobilien, die aber nicht repräsenta-tiv für den deutschen Gesamtmarkt sind und Shopping Center nicht gesondert aufführen.
252 Vgl. Grimm, U. (1983), S. 26.
253 Vgl. Göttgens, O. (1996), S. 29.
254 Vgl. Heckner, F. (1998), S. 37, nach Daniel (1961), S. 116.
In diesem Zusammenhang werden Erfolgsfaktoren als kritische, beeinflussende, ent-scheidende Events/Ereignisse/Elemente im Prozess der Revitalisierung betrachtet.255
Aufgrund der bestehenden Defizite in einer branchenspezifischen theoretischen Basis und der dynamischen Umwelt sind Praktiker meistens gezwungen, die wesentlichen Erfolgsfaktoren in ihren jeweiligen Märkten selbst zu bestimmen/herauszufinden. Dar-um ist die Identifikation von marktspezifischen Erfolgsfaktoren ein von der Praxis hoch geschätztes Forschungsfeld.256
Das Ziel jeder Erfolgsfaktorenstudie ist es, die Elemente zu identifizieren, die bei einer strategischen Managemententscheidung einen großen Einfluss auf den Unterneh-menserfolg ausüben. Auch zur Bewertung bestehender Strategien ist das Wissen um die Bestimmungsfaktoren des Erfolgs von hoher Wichtigkeit. Besonders bei weniger erfolgreichen Unternehmen sind Erfolgsfaktoren Indikatoren und Anregungen für eine grundsätzlich bessere Unternehmensführung. Ihre Kenntnis ermöglicht eine bewusste-re Kontrolle bewusste-relevanter, einflussbewusste-reicher Faktobewusste-ren.257 Die Identifikation von Erfolgsfakto-ren kann als Grundlage für Strategieentwicklungen betrachtet werden.
Wie schon erwähnt werden Erfolgsfaktoren hier vorwiegend prozessorientiert im Sinne des Turnaround- und Change Managements definiert. In diesem Kontext geht es um Maßnahmen/Faktoren, die sicherstellen, dass neue Strategien und Strukturen über-haupt initiiert und in weiterer Folge umgesetzt werden können.
Change Management kann auch bestehende Strukturen in Frage stellen, der Schwer-punkt liegt auf der Initiierung von Veränderungen und der Umsetzung von definierten Soll-Zuständen (dabei gibt es Erfolgsfaktoren, die zum Soll-Zustand führen).258
Die Literatur unterscheidet zwischen mehreren Ansätzen der Erfolgsfaktorenforschung:
• Direkt
• Methoden-basiert (Kreativitätstechniken, heuristische Methoden)
• Methoden- und Material-basiert (Checklisten, Bezugsrahmen)
255 Vgl. Miles, M./Huberman, A. M. (1994), S. 115; Göttgens, O. (1996), S. 30f.
256 Vgl. Heckner, F. (1998), S. 162.
257 Vgl. Patt, P.-J. (1990), S. 12.
258 Vgl. Al-Ani, A./Gattermeyer, W. (2000), S. 14f.
• Indirekt (wesentliche Erfolgsfaktoren werden durch statistische Verfahren ermittelt, keine direkten Fragen nach den Ursachen des Erfolgs)
• Qualitativ (Interpretation von gemeinsamen Charakteristika erfolgreicher Unterneh-men)
• Quantitativ (Analyse quantitativer Unternehmensdaten bei Anwendung statistischer Methoden zur Erfolgsmessung)
• Quantitativ-explorativ (Entdeckung der Kausalstruktur; Aufdeckung der tat-sächlichen Erfolgsfaktoren)
• Faktoranalyse
• Regressionsanalyse
• Quantitativ-konfirmatorisch (Betrachtung theoretisch und empirisch gründlich analysierter Kausalstrukturen durch Kausalanalytik)259
• nur anwendbar, wenn Kausalhypothesen aus der vorhandenen Forschung gerechtfertigt werden; Hypothesentests
• LISREL (Stichprobe > 50, idealerweise ca. 200)
Wenn die Anforderungen hinsichtlich Stichprobengröße bei den quantitativen Ansätzen durch den Rahmen des Forschungsprojektes nicht erfüllt werden können, müssen qua-litative Verfahren zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren herangezogen werden. Aufgrund des schon erwähnten Datenmangels im deutschen Shopping CenterSegment und auf-grund des gewählten Fallstudienansatzes scheint ein qualitativer Ansatz für die vorlie-gende Arbeit angemessen. Dabei kann sowohl auf direkte als auch auf indirekte Datenermittlung zurückgegriffen werden.260
259 Vgl. Haenecke, H. (2002), S. 167-169.
260 Vgl. Haenecke, H. (2002), S. 175f.
2.3.3 Arten von Erfolgsfaktoren
In der gängigen Literatur der Erfolgsfaktorenforschung werden mehrere Arten von Er-folgsfaktoren unterschieden, wie Tabelle 3 darstellt.
Klassifikationskriterien Arten
Quantifizierung - Harte Erfolgsfaktoren
- Weiche Erfolgsfaktoren
Umfang - Generelle/allgemeine Erfolgsfaktoren
- Markt- oder branchenspezifische Er-folgsfaktoren
Design - Instrumentelle Erfolgsfaktoren
- Nicht-instrumentelle Erfolgsfaktoren
Beeinflussbarkeit - Endogen
- Exogen Tabelle 3: Arten strategischer Erfolgsfaktoren261