Art der Revitalisierung

„Different initial conditions (different types, timings or strengths of perturbation) may lead to comparatively very different end states, even no change or, occasionally, de-struction.”⁶⁷⁹

Die im vorigen Abschnitt beschriebenen Ausgangssituationen einer Revitalisierung nach Lebenszyklusphase und Krisenstadium führen zu verschiedenen Revitalisierung-sarten⁶⁸⁰ oder aber zu einer anderen strategischen Verwertungsalternative des Shop-ping Centers: „Rehabs can fall into several categories: the general face-lift for a reasonably successful center; the expansion and remodel of a project in trouble; and the total overhaul of an obsolete center.”⁶⁸¹

Um die strategischen Optionen, die sich aus den theoretischen Überlegungen der vori-gen Punkte ergeben, strukturiert erfassen zu können, wurde eine Strategieentschei-dungsmatrix der Revitalisierungsarten entwickelt, die in Abbildung 45 dargestellt ist.

678 Vgl. Lowry, J. R. (1997), S. 80.

679 Doak, J./Karadimitriou, N. (2004), S. 7.

680 Der einzigen existierenden Differenzierung von Revitalisierungsarten anhand von Zielset-zungen nach AIKIVUORI wird in dieser Arbeit nicht gefolgt, da diese primär für Wohnimmo-bilien gelten und keine der von der Autorin genannten Arten Ausschließlichkeitscharakter besitzt und die verschiedenen Arten in der Realität zumeist in Kombination und untrennbar auftreten. Der Vollständigkeit halber soll ihre Kategorisierung dennoch aufgeführt werden:

Korrigierende Revitalisierung (Probleme in der baulichen Struktur), verändernde Revitalisie-rung (NutzungsändeRevitalisie-rung), optimierende RevitalisieRevitalisie-rung (OptimieRevitalisie-rung wirtschaftlicher Fakto-ren), freiwillige/beliebige Revitalisierung (subjektive Funktionen), opportune Revitalisierung (Änderung äußerer Umstände); vgl. Aikivuori, A. (1996), S. 4.

681 o.V. (1994b), S. 21.

Revitalisierungsarten eines Shopping Centers

Abbildung 45: Matrix Revitalisierungsarten⁶⁸²

Die vier Felder, die die strategischen Revitalisierungsoptionen repräsentieren, werden nachfolgend von a) bis d) ausführlich erläutert.

Wird zunächst nur das Entscheidungskriterium des wirtschaftlichen Zustands des Shopping Centers in Zusammenhang mit der Lebenszyklusphase berücksichtigt, kann bei einer Umstrukturierung von Shopping Centern grundsätzlich zwischen zwei Arten der Revitalisierung unterschieden werden:

a) Antizipative, offensive Revitalisierung (Revitalisierung im weiteren Sinne)

Unter einer Revitalisierung als antizipativem Prozess sind laufende instand haltende und erneuernde Maßnahmen des Center Managements in der Betriebsphase zu ver-stehen, die dazu dienen, das Shopping Center nachhaltig erfolgreich und differenziert im Markt zu halten, bevor es gravierende Überalterungserscheinungen zeigt.⁶⁸³ Dieser Bereich umfasst die Werterhaltung der Immobilie durch Instandhaltung, Pflege und Anpassung des Objekts und der Außenanlagen. Folglich ist das Ziel dieser

682 In Anlehnung an: Interview Fuhrmann, Anhang S. Fehler! Textmarke nicht definiert.;

Kelber, F. (2004), S. 249; Göttgens, O. (1996), S. 21-29; Interviews.

683 Vgl. Interviews.

antizipativen Revitalisierung, die Attraktivität des Shopping Centers ohne hohen Inves-titionsaufwand zu wahren, die Einkaufsstättentreue der Kunden zu fördern und somit Umsatz, Mieten und Rendite langfristig auf einem gehobenen Niveau zu stabilisie-ren.⁶⁸⁴ Auch der Einsatz laufender kommunikationspolitischer Maßnahmen zählt zu dieser Art Revitalisierung, da er sicherstellt, dass das Shopping Center positiv im Ge-spräch der lokalen Bevölkerung bleibt und ein attraktives Image bewahrt. Dies kann nur durch ein professionelles Center Management, das regelmäßige Kontrollen der Geschäftssituation durchführt, gewährleistet werden.⁶⁸⁵

Durch kleinere Revitalisierungsmaßnahmen wird versucht, eine vollständige, krisenge-leitete Revitalisierung hinauszuzögern, falls möglich ganz zu verhindern, und die Marktposition des Shopping Centers zu halten. Aus den Erträgen des Centers werden dazu meist Rückstellungen beim Eigentümer gebildet, von denen diese Art der Revita-lisierung durchgeführt werden kann. Jedoch reichen bspw. Anpassungen des Bran-chen- und Mietermix in der Regel nicht aus, um die permanente Vitalität eines Shopping Centers zu gewährleisten. Aus diesem Grund werden in regelmäßigem Zeit-abstand, üblicherweise spätestens zehn Jahre nach Auslaufen der meisten Mietverträ-ge, dennoch größere Maßnahmen unternommen, um einer Krise vorzubeugen und für die nächsten Jahre Bedürfnisse, Trends und Erwartungen zu antizipieren. Eine derarti-ge Revitalisierung kann durch konstante, kleinere Maßnahmen auf Änderunderarti-gen der Kundenbedürfnisse relativ flexibel reagieren.⁶⁸⁶ Meist gibt es eine ausreichende Anzahl an Frühindikatoren, die dann zu konzeptionellen Korrekturen führen und in der Umset-zung problemlos vonstatten gehen.⁶⁸⁷

b) Defensive, krisengeleitete Revitalisierung (Revitalisierung im engeren Sinne)

Eine krisengeleitete Revitalisierung wird als Revitalisierung im engeren Sinne bezeich-net und ist temporärer Natur, da sie aus der wirtschaftlichen Not heraus entsteht.⁶⁸⁸ Je nach Krisenstadium des Shopping Centers ist sie die letzte Möglichkeit, die Überlebensfähigkeit des unrentablen, obsoleten Objekts – auch gegenüber der

684 „Kontinuierliche Anpassungen über die Jahrzehnte hinweg können […] auch alte Objekte dauerhaft zum Kundenmagneten werden lassen – die beiden erwähnten Shopping-Greise Main-Taunus-Zentrum und Ruhrpark beweisen dies.“; Karl, T. (2000), S. 1.

685 Vgl. Becker, S. (2003), S. 35.

686 Vgl. Interviews.

687 Vgl. Pfaffenhausen, W. (2004), S. 8.

688 Vgl. Interviews.

kurrenz – zu sichern.⁶⁸⁹ Werden über einen langen Zeitraum hinweg keine Verände-rungen am Shopping Center durchgeführt, zeigt sich nach einer gewissen Zeit die Ü-beralterung und Schwäche des Objekts anhand der identifizierten Auslöser. In der Krisensituation wird eine Revitalisierung erst in dem Moment ausgelöst, wenn das Shopping Center ein akutes Problem hat und unrentabel geworden ist, also in der De-generationsphase seines Lebenszyklus. Somit stellt hier die Revitalisierung ein Mittel des Krisenmanagements dar, mit dessen Hilfe versucht wird, das Center neu im Markt zu positionieren und einen neuen wirtschaftlichen Lebenszyklus auszulösen. Dies kann über eine Repositionierung, einen Umbau, eine vollkommen neue Konzeption oder aber durch die Schaffung zusätzlicher Nutzungsmöglichkeiten erfolgen und ist in der Regel kostenintensiver als antizipative Revitalisierungen.⁶⁹⁰

Die Entscheidung, welche Strategie mit einem revitalisierungsbedürftigen Shopping Center verfolgt wird, hängt jedoch nicht nur von der Lebenszyklusphase und den jewei-ligen Revitalisierungsauslösern ab, sondern auch von dem Standort des Centers als unveränderlichem, aber wichtigem Erfolgsfaktor.⁶⁹¹ Da Standortunterschiede in höchs-tem Maße unquantifizierbar aber erkennbar sind, bieten sie Nährboden für Uneinigkei-ten bzgl. ihrer Einschätzung. Standortunterschiede können anderen Stellgrößen und Erfolgsfaktoren eines Shopping Centers, wie die Bedeutung des Mietermix, die Archi-tektur, die Größe und den Centerumsatz, in den speziellen Fällen verblassen lassen bzw. in den Hintergrund drängen.⁶⁹² Die gegebenen Standortqualitäten müssen somit als Potenzial für die Um- und Neustrukturierung des Shopping Centers genutzt wer-den.⁶⁹³ Sie beeinflussen die Art der Revitalisierung bzw. die Entscheidung, ob über-haupt eine Revitalisierung durchgeführt werden soll.

689 Vgl. Schantz-Feld, M. R. (1990), S. 199.

690 Vgl. Meyer, C. (2001), S. 23.

691 Vgl. Interviews. Siehe auch Punkt 2.3.4. Notwendigerweise gibt es eine Abhängigkeit zwi-schen der wirtschaftlichen Vitalität eines Standortes und der Immobilie an diesem Standort.

Es ist fundamental, sogar unumstößlich, dass eine nachhaltige, bessere Immobilienrendite unweigerlich auch mit nachhaltiger, besserer ökonomischer Performance eines Standortge-füges verwoben ist. Leidet ein Standort, so leidet die Immobilie mit und vice versa. Nachhal-tige, nachvollziehbare Wertgenerierung aus nachhaltig starken wirtschaftlichen Bedingungen ist für eine erfolgreiche Immobilienrevitalisierung unabdingbar; vgl. Roulac, S.

E. (2003), S. 369.

692 Vgl. Gerbich, M. (1998), S. 293f.

693 Vgl. Rogge, F. (2003), S. 225; Interviews.

Wenn der Standort ein guter Einzelhandelsstandort mit einer guten Anbindung ist und das Einzugsgebiet weiterhin hohe Zentralitäts- und Kaufkraftwerte aufweist, eröffnen sich wie in a) und b) dargestellt diverse Revitalisierungsmöglichkeiten.⁶⁹⁴

Es gibt aber auch Standorte, die als Handelsimmobilie nicht mehr revitalisierbar sind.⁶⁹⁵ Marktstärke zu bewahren oder wiederherzustellen, kann eine „magische“ Kombination von Service, Atmosphäre und Wert erfordern, ebenso wie eine akkurate Bestimmung der lokalen Nachfrage und der eigenen Leistungspotenziale, um sie zu bedienen. Nicht jedes Shopping Center wird dauerhaft fähig sein, ernsthaft im Wettbewerb zu beste-hen.⁶⁹⁶

c) Betrieb des Shopping Centers als Cash Cow, keine Revitalisierung

An einem schlechten Standort müssen folglich Potenziale erkennbar sein, damit Revi-talisierung Sinn macht. Einige Shopping Center lassen in Bezug auf Standortbedin-gungen, Umweltqualität und Ambiente viel zu wünschen übrig. Allein durch ihre Größe und den Mietermix können sie jedoch in einem Einzugsgebiet so dominant sein, dass sie weiterhin erfolgreich laufen. Eine komplette Aufgabe des Standortes erfolgt daher selten, da die Alternative ist, das Center mittel- bis langfristig auf niedrigem Niveau überlebensfähig zu halten und die Umsätze abzuschöpfen (Cash Cow).⁶⁹⁷ Der fortwäh-rende Handelserfolg eines Centers wird eine Revitalisierung potenziell schwieriger durchsetzbar machen bzw. nur mit sehr kosten- bzw. kompensationsintensiven Stö-rungen der Mieterumsätze, und der ultimative Anreiz evtl. steigender Umsätze ist möglicherweise nicht groß genug, um die hohen Revitalisierungskosten kurzfristig zu rechtfertigen. Darüber hinaus ist zweifelhaft, ob eine Revitalisierung bei einem derarti-gen Center überhaupt noch zu einer steiderarti-genden Performance führen würde.⁶⁹⁸ Diese Situation wird sich voraussichtlich so lange fortsetzen, bis den Kunden eine attraktivere

694 Hartnett, M. (1994), S. 44.

695 Z.B. ist bei einer schlechten Lage eines Shopping Centers in den neuen Bundesländern eine Revitalisierung in der Regel keine Option mehr, da hier eine massive Überversorgung be-steht. Ein solcher Standort wird eher durch ein Redevelopment zu einer Lagerhalle oder ei-nem Autohaus, aber nicht mehr als Handelsimmobilie genutzt; vgl. Interviews.

696 Vgl. Umlauf, E. (1994), S. 32.

697 Vgl. Interviews. Auch eine Weiternutzung als Discountcenter, nachdem das Center wirt-schaftlich abgeschrieben ist, ist denkbar; vgl. Interviews.

698 Vgl. Interviews.

Alternative in der Umgebung präsentiert wird.⁶⁹⁹ Somit kann diese Strategie auch als langsamer Rückzug aus dem Markt bezeichnet werden.

d) Aufgabe des Standortes und Redevelopment

Ist der Standort prinzipiell für ein Shopping Center ungeeignet und äußert sich dies auch bereits durch einen unrentablen Betrieb der Immobilie, können der Glaube an die Überlebensfähigkeit des Bestandsobjekts und eine Vision der Weiternutzung des Grundstücks als Shopping Center nur schwerlich bestehen. In diesem Fall ist weder eine Revitalisierung noch ein weiterer Betrieb zur Abschöpfung aufgrund der bereits desolaten Umsatzsituation eine sinnvolle strategische Option. Der Eigentümer sollte vielmehr über ein Demalling⁷⁰⁰ und ein Redevelopment als Verwertung des Grund-stücks für eine andere Nutzungsart nachdenken (siehe Abbildung 46: Art der Revitali-sierung).⁷⁰¹

65%

35%

Krisengeleitet Defensiv

Abbildung 46: Art der Revitalisierung⁷⁰²

699 Vgl. Northen, I. (1984), S. 124.

700 Ein Demalling ist ein Aufbrechen der Shopping Center Strukturen der Immobilie, das in der Regel mit (Teil-)Abrissen und der Wiederentwicklung des Grundstücks in einer anderen Nut-zungsart verbunden ist; vgl. Hazel, D. (2000), S. 1-3.

701 Vgl. Interviews.

702 Eigene Darstellung.