Coaching und Evaluation konkret

2.1 Unsere Vorgehensweise

Als wir 1984 mit der Unterstützung von Führungskräften in einer Art begannen, die man heute als »Coaching« bezeichnet, war die Kundschaft dafür rar. Umso wichtiger war es, die Wirksamkeit unserer Methode durch erkennbare Erfolge zu belegen. Diese Pionierzeit hatte bestimmte Spezifitäten: Vor 25 Jahren gab es den Begriff »Coaching« im deutschsprachigen Raum in der Wirtschafts-welt noch nicht. Das, was heute als »Coaching« bezeichnet wird, war damals Teil der Beratung. Den Klientinnen und Klienten wurde in Einzelgesprächen geholfen, Lösungen für ihre Probleme zu finden. Beratende achteten nicht so sehr darauf, ob sie das über Ratschläge erreichten oder dadurch, dass man die Kunden und Kundinnen unterstützte, selbst Lösungen zu finden. Diese beiden Möglichkeiten waren unreflektiert vermischt. Hauptsache war für die Beteiligten, dass am Ende die Kunden und Kundinnen ihr Problem erfolgreich gelöst hatten. Wenn es notwendig schien – und wenn Beratende dazu über-haupt in der Lage waren –, übte man mit den Kundinnen und Kunden auch und nannte es »Training«. Für Verhaltensänderungen wurden Rollenspiele geübt, diese galten damals als modern. Bei angestrebten Verhaltensmodifikationen glich also die Unternehmensberatung dem Coaching, wie es damals aus dem Sport bekannt war.

Durch eine Vergrößerung des Marktes (beim Angebot wie bei der Nach-frage) musste es auch zu einer Professionalisierung im Sinne eines definierten Standes der Technik kommen. Ein eigener Aus- und Weiterbildungsmarkt mit strukturierten Schulungsangeboten entstand. Berufsverbände und Standes-politik etablierten sich.

Ein paar Tugenden aus der Pionierzeit sollten wir uns aber bewahren, sollten sie sogar wieder einführen. Wir plädieren dafür, dass Coaches sich wieder auf die aus Sicht der Kundinnen und Kunden einzig wichtige Qualität konzentrie-ren, den Erfolg. Damit könnte mehr Kapazität und Flexibilität bei den Coaches für die Bedürfnisse der Kunden und Kundinnen eröffnet werden. Coaches soll-ten sich die Wege zum Erfolg freihalsoll-ten. Das heißt sehr wohl, Wirkfaktoren zu identifizieren, aber sie dürfen nicht mit Ergebnissen verwechselt werden.

So sollte es beispielsweise der Entscheidung der Coaches obliegen, ob sie den Coachees einen Ratschlag anbieten oder sie in der eigenen Lösungsentwicklung begleiten. Coaches sollten standespolitisch darauf achten, dass der »Ausbildungs-markt« nicht den »Anwendungs»Ausbildungs-markt« überflügelt. Die Qualität wird momentan verstärkt über Methoden definiert, Professionalität wird mit Qualifikation

ver-bunden und nicht mit Kundenerfolg. Berufsverbände werden zu Ausbildungs-verbänden. Der gesamte Markt – auch die Nachfrageseite – wird dadurch ent-scheidend beeinflusst. Auch Kundinnen oder Kunden beginnen, sich mehr an Ausbildungsnachweisen zu orientieren statt an Erfolgsnachweisen. Genau das ist hier unser Thema. Coaches sollten zudem mit Selbstreflexion und Selbst-einschätzung ihren Blick dafür schärfen, ob im gegebenen Fall Coaching über-haupt das richtige Format ist und ob der Coach über die geeigneten Kompe-tenzen zur Erreichung der vereinbarten Ziele im gegebenen Kontext verfügt.

Denn ein Überangebot von Coaches führt nicht nur zu marktwirtschaftlich reinigendem Wettbewerb, sondern – insbesondere in relativ intransparenten Märkten – auch zu Qualitätsverlust.

Juristisch gesehen, gibt es auch eine Aufklärungspflicht der Coaches als Sach-verständige auf ihrem Gebiet. Sollten sie erkennen (müssen), dass die Kundin-nen und Kunden mangels Sachverstand nicht wissen, was im Coaching mög-lich ist und was nicht, haben sie professionell aufzuklären. Diese Pfmög-licht zur sogenannten Meta-Beratung hat entscheidende Bedeutung für unser Thema der Evaluation. Sie markiert auch, wo das Prinzip »Hilfe zur Selbsthilfe« endet. Ich darf mich als Coach nicht darauf verlassen, dass die Klienten und Klientinnen schon selber wissen werden, ob Coaching überhaupt die richtige Methode ist.

Auch im gesamten Coaching-Prozess trifft die Coaches eine erhöhte Sorgfalts-pflicht dafür, dass die Coaching-Schritte am richtigen Weg zur Zielerreichung liegen. Dafür müssen sie immer das vereinbarte Endergebnis im Auge haben.

Und nichts hilft da mehr als die Evaluation der Ergebnisse – und das während des gesamten Coaching-Prozesses bestehende Bewusstsein, dass dies am Ende auch zwingend der Fall sein wird. Die zu Recht immer wieder beschworene Professionalisierung des Coachings wird entscheidend davon abhängen, ob und inwieweit es der Branche gelingen wird, ihren Beitrag zum Erfolg der Kundin-nen und Kunden auszuweisen.

2.2 Benchmarking

Wie lässt sich feststellen, ob ein Training ein Erfolg (gewesen) ist? Dafür hat im Trainingsbereich bereits 1977 Donald L. Kirkpatrick sein Modell »The Four Levels« geschaffen. Er schlug vor, den Trainingserfolg wenn möglich auf vier Ebenen zu evaluieren: Reaction – Learning – Behavior – Results. Ähnlich, aber vereinfacht, unterscheidet Niki Harramach (1995) im Drei-Ebenen-Modell:

Lernerfolge, Umsetzungserfolge und Organisationserfolge. Er empfiehlt, besonders auf Umsetzungserfolge zu fokussieren, und betont, dass jede Messung – auch von Misserfolgen – klare Ziele voraussetze.

Beide Modelle sind auch für die Evaluation von Coaching anwendbar, weil die Output-Kontrolle im Zentrum steht. Kontrolle und damit Bewertung kann zuweilen quantitativ erfolgen, etwa bei Zielen wie der Beschleunigung von Prozessen oder einer angestrebten Reduktion von Kundenbeschwerden.

Dagegen werden Vertrauen und Respekt nicht in Euro bewertet, da braucht es angemessene Wertmaßstäbe.

Fallbeispiel A »Frei Sprechen«

Eine Topmanagerin kommt mit dem Problem, sie könne vor einem größeren Auditorium nicht gut frei sprechen, das heißt extemporieren, improvisieren, auf Unvorbereitetes adäquat reagieren. Ihr Ziel ist, dies besser zu können. Das Coaching wird von der Organisation finanziert, das Ziel daher mit ihrem Chef akkordiert. Methode: Sie muss in einer U-Bahn-Station, immer wenn eine U-Bahn-Garnitur einfährt und die Leute aussteigen, über ein ihr vom Coach zugerufenes Thema sprechen. Das muss naturgemäß schnell gehen. Sie muss Reaktionen, auf die sie sich nicht vorbereiten kann, adäquat begegnen. Erfolgs-kontrolle: Nach drei Monaten wird evaluiert, wie die Klientin selbst ihre Ver-besserung in dieser Hinsicht einschätzt (70 Prozent) und welchen Wert ihr Vorgesetzter nennt, der unser Auftraggeber ist (90 Prozent). Die Prozentzahlen wurden vom Coach in getrennter Befragung erhoben.

Fallbeispiel B »Marktleiter«

Einem Marktmanager-Stellvertreter eines großen Handelsunternehmens wird von seinem Personalchef ein Coaching empfohlen, um auf die Stelle des Markt-leiters vorzurücken. Die Ziele, die laut dem Personalchef und dem Marktleiter nötig sind, um diese Aufstufung zu erreichen, werden von diesen vorgeschlagen und vom Coach mit dem Klienten – allenfalls nach Adaptierung – vereinbart:

Der Klient muss klarer und öfter delegieren, die Umsetzung der Ziele auch kontrollieren und seine Konfliktfähigkeit erhöhen. Methode: Um die zwischen dem Kunden, dem Klienten und dem Coach abgestimmten Ziele zu erreichen, wird mit Schema-Coaching und Rollenspielen gearbeitet. Der Klient analysiert gemäß einem Schemafragebogen (Erhebung früher maladaptiver Schemata aus Migge, 2013) seine Handlungsmuster. Dadurch kann er in Zukunft erkennen, wann seine Schemata in beruflichen Situationen aktiviert werden, und bewusst anders denken und handeln. In einer Schema-Imagination werden eine Konflikt-situation bearbeitet und neue Handlungsalternativen entwickelt und im Rollen-spiel gefestigt. Erfolgskontrolle: Selbsteinschätzung des Klienten, inwieweit er diese Fähigkeiten verbessert hat. Der Selbsteinschätzung ging ein Feedback-gespräch mit seinem Marktleiter voraus: Zielerreichung 100 Prozent. Explizit

wurde hier nur die Abstimmung mit dem Marktleiter empfohlen, um die Kont-rolle einfach zu halten. Auch noch die Mitarbeitenden des Klienten zu befragen (360-Grad-Feedback), schien uns desavouierend für den Klienten. Nach einem halben Jahr rückt der Klient tatsächlich in die Marktleiter-Position vor. Das finale Ziel wurde daher auch aus Sicht des Kunden zu 100 Prozent erreicht.

In diesen – und in allen unseren – Fällen ging und geht es uns darum, Evalua-tion so einfach wie möglich zu halten, um die Wirksamkeit von Coaching festzu-stellen. Das beginnt mit klaren operativen Zielen und endet mit möglichst ein-fachen Methoden der Evaluierung. Die Praxis braucht die größtmögliche valide Einfachheit. Erstaunlich ist, dass sich die ersten Versuche der Evaluation von Coaching nicht diese Modelle der Trainings-Erfolgs-Kontrolle zunutze gemacht, sondern das Rad neu erfunden haben. Die Begründungen dafür halten wir nicht für stichhaltig. So stellte Greif (2016) zu Kirkpatrick (1977) lediglich fest:

»Da seine Unterscheidungen allerdings eher pragmatisch sind und nicht dem Stand der Forschung entsprechen, hat er im strengen Sinne kein ›wissen-schaftliches Modell‹ entwickelt. Die Kriterien werden nicht eindeutig defi-niert, und Kirkpatrick hat keine Annahmen über ihre erwarteten Zusammen-hänge formuliert. Außerdem fehlen Annahmen über Voraussetzungen und Bedingungen« (ebd., S. 166).

Das alles stimmt, verkennt aber Zweck und Charakter des Modells und kann wohl nicht als »kritisch«, eher nur als verständnislos gelten. Annahmen über Zusammenhänge, Voraussetzungen und Bedingungen sind nicht Gegen-stand von Kirkpatricks Modell. Und was heißt in so komplexen Systemen wie Menschensystemen schon Wissenschaftlichkeit im strengen Sinne? Die viel zu opulenten Evaluationsmodelle, die seit Beginn dieses Jahrhunderts im Coaching entwickelt wurden, sind eher hinderlich als hilfreich. Sie unterscheiden nicht zwischen Ursachen, Ergebnissen/Zielen und Folgewirkungen.

Die Evaluation von Coaching muss sich wohl auf die Bewertung der Ziel-erreichung konzentrieren. Anderes ist nicht empfehlenswert und juristisch auch nicht zulässig. Der Zweck von Benchmarking ist nämlich erstens, die erfolgreichsten Projekte anhand der Zielerreichung zu identifizieren, zweitens festzustellen, welche best practices diese Projekte so erfolgreich gemacht haben, und drittens herauszufinden, was man von ihnen generell für andere Projekte lernen kann.

So wird bei McDonald’s jeden Monat das Lokal mit den besten Ergebnissen ermittelt. Und alle anderen schauen sich davon ab, was sie ähnlich verbessern könnten. Auch die theoriegeleitete Coaching-Forschung möge den Prinzipien

des Benchmarking folgen. Bei erwiesenermaßen erfolgreichen oder erfolglosen Coachings sollte dann untersucht werden, welche Wirkfaktoren zum Erfolg, wel-che zum Misserfolg – und in welwel-chem Ausmaß – beigetragen haben. So könnte ein wissenschaftlich fundierter Katalog von Gütekriterien und damit ein ein-zuhaltender Stand der Technik definiert werden.

Aus solchen Analysen haben sich drei Kernschritte als relevant für den Erfolg herausgeschält:

Ȥ Ziele professionell definieren

Das Wichtigste dabei ist, die Ziele so zu definieren, dass klar ist, wer wann und wie kontrollieren kann, inwieweit sie erreicht worden sind. Auch hier ist Sachverstand gefragt, was im Coaching möglich und zulässig ist (beispiels-weise Reduktion der Kundenbeschwerden bei einem Dienstleistungsunter-nehmen) und was nicht (beispielsweise Behandlung einer Angststörung).

Zudem ist es Aufgabe der Coaches, die Klientinnen und Klienten bei der Operationalisierung ihrer Ziele zu unterstützen. Unsere Herangehensweise ist es, die Ziele durch die Augen eines sechsjährigen Mädchens zu betrachten und zu fragen: »Wie messe ich das?« Die Antwort wird einfach und zu befolgen sein.

Ȥ Die richtigen Schritte setzen/Methoden einsetzen

Das ist klar der anspruchsvollste Teil. Aber es ist ja auch das eigentliche Kern-geschäft von Coaches. In der Praxis sind dabei die beiden größten Schwierig-keiten: erstens sofort eingangs zu entscheiden, ob man angesichts dieser Ziele und der Ausgangslage als Coach überhaupt etwas machen darf oder kann – oder ob hier Psychotherapie, Fachberatung oder etwa Organisations-entwicklung gefragt ist. Zweitens gilt es, in der Folge flexibel genug zu sein, wenn nötig von einem eingeschlagenen Weg auch wieder abzubiegen oder von der Fortführung ganz abzulassen.

Ȥ Den eingetretenen (Miss-)Erfolg kontrollieren

Bei professionell definierten Zielen sollte dies kein Problem sein, bei quali-tativen Zielen erheben wir die Veränderung in Prozent.

3 Schlussfolgerungen

Wir als in der Praxis Tätige haben großes Interesse an einer für uns handlungs-leitenden Theorie. Wir kritisieren jedoch die gängigen theoretischen Modelle der Evaluation als zu kompliziert und daher als nicht geeignet für das, was Coaches für ihre Kundinnen und Kunden wirklich brauchen. Wir müssen wissen, welche Wirkfaktoren Erfolg bzw. Misserfolg und somit Zielerreichung als Qualität im

Coaching herbeiführen. Es sollte transparent sein, aus welchen Benchmarkings diese Erkenntnisse gewonnen wurden und mit welcher Wahrscheinlichkeit die Faktoren zum Erfolg eines Coachings beitragen. Und die gewonnenen Erkennt-nisse sollten einfach und praktikabel sein. Die Wirkfaktoren zu eruieren, ist unseres Erachtens die Aufgabe von Wissenschaft und Forschung. Dies setzt jedoch voraus, dass Wissenschaft und Forschung zuerst die erfolgreichen bzw.

erfolglosen Coachings identifizieren. Das kann nur anhand der Ergebnisse erfol-gen. Diese müssen primär evaluiert werden, erst dann kann und soll Ursachen-forschung betrieben werden.

Dadurch wäre es möglich, einen »Stand der Technik« im Coaching zu definieren. Dieser wiederum ist notwendig, um zwischen sachgemäßer und unsachgemäßer Leistung zu unterscheiden, was natürlich auch juristische Kon-sequenzen hat, wie insbesondere Gewährleistungs-, Erfüllungs- und Schadens-ersatzansprüche.

Hier braucht es dringend eine Umorientierung, und diese wollen wir mit unserem Beitrag anstoßen.

Literatur

Bischof, A. (2011). Evaluation von Coaching – Stand und notwendige Standardisierung. Coa-ching-Magazin, 4.

Geißler, H., Wegener, R. (Hrsg.) (2015). Bewertung von Coachingprozessen. Wiesbaden: Springer.

Greif, S. (2016). Wie wirksam ist Coaching? Ein umfassendes Evaluationsmodell für Praxis und Forschung. In R. Wegener, M. Loebbert, A. Fritze (Hrsg.), Coaching-Praxisfelder (S. 161–182).

Wiesbaden: Springer.

Harramach, N. (1995). Trainings-Erfolgs-Kontrolle. München: Verlag Neuer Merkur.

Heß, T., Roth, W. L. (2001). Professionelles Coaching. Eine Expertenbefragung zur Qualitätseinschät-zung und -entwicklung. Heidelberg: Asanger.

Kirkpatrick, D. L. (1977). Evaluating Training Programs: Evidence vs. Proof. Training & Develop-ment Journal, 31 (11), 9–12.

Migge, B. (2013). Schema Coaching. Einführung und Praxis: Grundlagen, Methoden, Fallbeispiele.

Weinheim: Beltz.

Runde, B. (2016). Coaching-Evaluation – Kurzfragebogen für die Abschluss-Sitzung. www.coaa-ching-tools.de/freie-tools/coaching-evaluation-kurzfragebogen-fuer-die-abschluss-sitzung.

html [17.2.2017].