Archiv "Sana Kliniken AG: Chefarztberufung mit System" (30.09.2011)

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A 2042 Deutsches Ärzteblatt

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30. September 2011

SANA KLINIKEN AG

Chefarztberufung mit System

Wie findet man qualifizierte Chefärzte? Sana hat als Antwort auf diese Frage ein

„Kompetenz-Center Chefarztberufung“ gegründet. Und sucht seitdem strukturiert – unter anderem unter den Oberärzten in den eigenen Kliniken.

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er Chefarzt gilt traditionell als derjenige, der den Ruf einer Abteilung und nicht selten eines ganzen Krankenhauses prägt. Vor diesem Hintergrund hat die Sana Kliniken AG bereits im Jahr 2009 sowohl die Chefarztberufung wie die Entwicklung künftiger Chefärz- tinnen und Chefärzte selbst zur

„Chefsache“ erklärt: Das Unterneh- men hat ein eigenes „Kompetenz- Center Chefarztberufung“ (KCC) etabliert und seinem medizinischen Vorstand unterstellt.

Ziel ist es zum einen, bei Chef- arztberufungen planvoll und strukturiert vorzugehen und so die Qua- lität des Auswahlprozesses zu si- chern. Zum anderen sollen hoch- qualifizierte Ärztinnen und Ärzte identifiziert und angesprochen werden. Diese sind möglicherweise bereits auf der Suche nach einer Chef- arztposition oder könnten sich mit- telfristig eine solche vorstellen, wollen aber ihre Führungs- und

Managementkompetenzen noch in Ruhe analysieren und ausbauen.

Die Neubesetzung von Chefarzt- positionen wird seitdem anhand eines definierten Standardprozesses vorgenommen. Die individuellen Rahmenbedingungen der Kliniken und die spezifischen Anforderun- gen an die jeweilige Position finden hierbei Berücksichtigung.

Vor aussetzung jeden Auswahlpro- zesses ist die Beschreibung des stra tegischen Chefarzt-Anforde- rungsprofils durch die Geschäfts- führung einer Klinik. Dieses ba- siert auf strategischen Klinik- und Abteilungsprofilen. Bei jedem Be- rufungsverfahren werden interne Fachleute zur Einschätzung der Kandidaten aus dem jeweiligen Fachgebiet hinzugezogen. Im Ge- schäftsjahr 2010 wurden so 47 Chefarzt-Berufungsverfahren von der Vorbereitung bis hin zur Per - formance-Entwicklung nach dem Start vom KCC begleitet.

So wichtig ein Chefarzt für eine Abteilung und eine Klinik ist – seine Kompetenzen erstrecken sich meist längst nicht mehr auf alle Tei- le des eigenen Fachgebiets. Um die Qualität der Leistungserbringung in den einzelnen Subentitäten zu gewährleisten, sowohl für die Ge- winnung von Patienten als auch mit Blick auf die Höhe der Vergü- tung durch die Kostenträger, werden bislang notwendige Spezialis- ten in der Regel aus der Riege der Oberärzte rekrutiert. In der Folge verantworten sie oft ganze Leis- tungsbereiche.

Mit einer solchen Spezialisie- rung ist gleichzeitig ein Wechsel im Rollenverständnis zu beobachten.

Oberärzte empfinden sich dann als bereits „chefärztlich“ tätig. Ande- rerseits fehlen die sonstigen Attri- bute der Position (Gehalt, Sekreta- riat, Freiheitsgrade). Die Folge ist häufig eine Unzufriedenheit mit der beruflichen Situation und eine Lo- ckerung der Bindung, möglicher- weise auch der Loyalität zur Klinik, wenn die Perspektive fehlt.

Das hat dazu geführt, dass Klini- ken Sektionen oder Departments etablieren, um für qualifizierte Oberärzte eine Position zu schaffen, die in Teilen der eines Chefarztes vergleichbar ist. Dennoch taucht oft die Frage auf, wie man solche Spe- zialisten daran hindern kann, das ei- gene Haus für eine attraktivere Posi- tion zu verlassen. Angesichts des Arbeitsmarktes ist darüber hinaus zu bedenken, wie man Oberärzte mit dem Potenzial für eine Chefarzt- position identifizieren und rechtzei- tig dafür qualifizieren kann, so dass überstürzte Personalentscheidungen überflüssig werden.

Die Antwort der Sana Kliniken ist das Entwicklungsprogramm

„Vom Oberarzt zum Chefarzt“ als Priv.-Doz. Dr. med. habil.

Andreas Halder (45) weiß nur zu gut, dass eine Chefarztposition nicht einfach auszufüllen ist.

Der Facharzt für Orthopä- die und Rheumatologie war erst 35, als er diese Position übernahm. Eine gezielte Förderung wie im Rahmen des Kompetenz-Centers Chefarztberu- fung findet er deshalb gut und richtig.

Halder, Chefarzt an der Sana-Klinik im bran- denburgischen Sommerfeld, fördert zwei Ober- ärzte auf ihrem weiteren Karriereweg hin zu Chefarztpositionen. „Im Grunde bereitet einen Oberarzt ja nichts auf die Chefarztposition vor.

Ich habe früher operiert und die Patienten auf der Station versorgt. Als Chefarzt verbringe ich zwei Drittel meiner Zeit mit Verwaltungsvorgän- gen: Gutachten, Einkauf, gerichtliche Auseinan- dersetzungen, Personalfragen“, sagt Halder.

Er komme mit der Klinikverwaltung gut aus, beteuert er. „Aber dort sitzen Leute, die sich trotz eines kaufmännischen Studiums immer noch weiter qualifizieren. Wir Ärzte wissen nur, wie man ein Knie aufschneidet. Wenn der Nachwuchs in diesem Bereich gefördert wird, profitiert Sana.“

Und was, wenn die so Qualifizierten dann anders- wo Karriere machen? „Man kann Reisende nicht aufhalten. Jeder verwirklicht sich im Rahmen sei- ner Möglichkeiten“, findet Halder. Ein Mitarbeiter, der gefördert werde, fühle sich aber sicher aufge- hobener und bleibe eher.

MAN MUSS MITARBEITER FÖRDERN

W I R T S C H A F T

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30. September 2011 A 2043 Teil des KCC. Wichtig ist, dass hier

bereits auf Kandidaten mit einer weitgehenden Chefarztfähigkeit zu- gegriffen werden kann und der Auf- wand für Entwicklungsmaßnahmen vergleichsweise gering ist. Die Be- treffenden sollen entweder weiter an ihre Klinik gebunden oder bei geeigneter Qualifikation in anste- hende Chefarzt-Berufungsverfah- ren eingebunden werden.

Dies wiederum soll andere Ober- ärzte im Konzern motivieren und mobilisieren, sich für das Pro- gramm zu interessieren und sich entsprechend zu engagieren. Wenn ein solches Entwicklungsprogramm im Konzern bekannt gemacht ist und umgesetzt wird, dann kann man erwarten, dass für Chefarztpo- sitionen geeignete Ärztinnen und Ärzte nicht erst dann wahrgenom- men werden, wenn sie das Haus verlassen wollen, sondern zuvor systematisch identifiziert und ge- fördert werden.

Neben der Berücksichtigung der chefarztfähigen Oberärzte, deren Bindung oder Verlust sich in einem kurzfristigen Zeitfenster abspielt, weil sie bereits eine Chefarztpositi- on in Betracht ziehen, wird die mit- telfristige Perspektive des KCC- Qualifizierungsprogramms anhand der zweiten Zielgruppe, der soge- nannten Potenzialträger, deutlich.

Gemeint sind Oberärztinnen und -ärzte, deren Chefarztfähigkeit erst in wenigen Jahren zu erwarten ist.

Hier gilt es aus Sicht von Sana, die

Zeit doppelt zu nutzen: einerseits mit Blick auf die qualifizierte Ent- wicklung hinsichtlich der aktuellen Aufgabe als Oberarzt vor Ort und andererseits mit der klaren Perspek- tive auf eine Chefarztposition in den folgenden Jahren in den eigenen Kliniken. Um beispielsweise die Führungs- und Management- kompetenzen von infrage kommen- den Mitarbeitern zu erweitern, wur- de ein Entwicklungsprogramm spe- ziell für sie entwickelt. Dabei spielt eine entscheidende Rolle, wie viel Zeit die ausgewählten Ärzte erübri- gen können, ohne dass ihre reguläre Stationsarbeit leidet. Mehr als drei bis vier Tage pro Quartal scheinen unrealistisch.

Potenzialträger sollen ähnlich wie chefarztfähige Oberärzte entweder weiter und stabil an ihre aktuelle Klinik gebunden werden oder bei geeigneter Qualifikation in die an- stehenden internen Chefarzt-Beset- zungsverfahren eingebunden werden. Der systematische Auswahlpro- zess soll am Ende des Verfahrens ga- rantieren, dass die strategischen An- forderungen der Klinik und die Kompetenzen der neuen Chefärzte in höchstem Maße kompatibel sind.

Sana erhofft sich als Folge einer jahrelangen, erfolgreichen Ober- arztentwicklung eine größere Unab- hängigkeit vom externen Bewerber- markt. Das Risiko von Fehl- oder Nichtbesetzungen offener Stellen wird erheblich minimiert und die Versorgung der Patienten sicherge- stellt, ebenso konsequenterweise die Ertragsfähigkeit des Konzerns.

Zwar ist auch durch eine erfolgrei- che Förderung nicht automatisch gesichert, dass der betreffende Mit- arbeiter im Klinikkonzern bleibt.

Oberärzte deshalb aber nicht in der beschriebenen Weise zu qualifizieren, ist ein Fehler: Wer nicht geför- dert wird und keine beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten aufge- zeigt bekommt, sucht irgendwann sowieso eine Alternative.

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Heike Caspari, Leitung Kompetenz-Center Chefarztberufung, Sana Kliniken AG Kurzinterviews: Sabine Rieser

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Langfassung der Statements:

www.aerzteblatt.de/112042 Dr. med. Axel Marx (39)

könnte sich eine Chef- arztposition vorstellen.

Aber „drei, vier weitere Jahre als Oberarzt tun mir noch gut. Als Chef- arzt sollte man seine operative Leistung sehr souverän einbringen können, und das ist nicht ganz einfach in einem so komplexen Fachgebiet wie meinem.“ Marx ist Facharzt für Orthopädie und Unfallchirurgie in der Sana-Klinik Sommerfeld und im Rahmen des „Kompetenz-Center Chefarztberu-

fung“ (KCC) als Nachwuchs mit Potenzial eingestuft worden. Dass ihm sein Arbeitgeber bereits weitere Karrierechancen aufzeigt, findet er „sehr hilfreich“.

Ein erstes Gespräch mit dem KCC hat ihm klar- gemacht, was ihm möglicherweise noch fehlt:

„Was muss ein Chef können? Was braucht er im Umgang mit der Verwaltung? Was für ein Typ ist man im Umgang mit anderen?“ Marx hatte nicht auf alle Fragen sofort eine Antwort, aber das hat ihn nicht gestört: „Ich erfülle ein großes Arbeits- pensum. Die Frage, wie es mit mir beruflich kon- kret weitergeht, darf dabei nicht vernachlässigt werden. Das Gespräch über meine Zukunft hat mir schon die Augen geöffnet.“

ERST NOCH OPERATIV ENTWICKELN

Überzeugt von den An- sätzen des Kompetenz- Centers Chefarztberu- fung ist Elisabeth Vario, Geschäftsführerin der Sana-Klinik Zollernalb.

Sie fördert derzeit zwei Oberärzte, die sich in ein paar Jahren für eine Chefarztposition qualifi- ziert haben wollen. Wenn sich ein Arzt oder eine Ärztin für das konzerneigene Entwicklungsange- bot entscheidet, dann „zeigt das ernsthaftes In- teresse an der Philosophie der Sana“, betont Va- rio. „Es ist wichtig für die Besetzung einer Chef-

arztposition, dass ein Bewerber sich mit der Kli- nik, aber auch mit den Zielen des Unternehmens identifiziert.“

Ein längeres Entwicklungsprogramm bindet nach Varios Erfahrung beide Seiten positiv und schafft die Möglichkeit, in Ruhe über notwendige Aspekte zu sprechen und gemeinsame Ziele zu definieren. So sehr sich ausgewählte „Potenzial- träger“ vielleicht auch freuen – fühlen sich andere durch die Vorentscheidung nicht zurückge- setzt? Vario findet, dass an diesem Punkt Trans- parenz und Offenheit der Vorgesetzten wichtig seien. Im Gespräch lasse sich sicher klären, was diesen für eine nächste Karrierestufe möglicher- weise noch fehle.

ENTWICKLUNG VERBINDET

Fotos (3): Sana