Betriebsmanagement im Obstbau

LEITFADEN

Betriebsmanagement

im Obstbau

LEITFADEN

Betriebsmanagement im Obstbau

www.betriebsmanagement-obstbau.org

Herausgeber

Kompetenzzentrum Obstbau-Bodensee, 88213 Bavendorf in Kooperation mit Projektpartnern

Das grenzüberschreitend mit Partnern aus den benachbarten Schweizer Kantonen durchgeführte Projekt wurde mit Fördergeldern der Europäischen Union und des Schweizer Bundes durch das Interreg-Programm

Alpenrhein-Bodensee-Hochrhein finanziell unterstützt.

EUROPÄISCHE UNION Europäischer Fonds

Herausgeber

Kompetenzzentrum Obstbau-Bodensee (KOB), Schuhmacherhof 6, 88213 Bavendorf in Kooperation mit Projektpartnern:

AGRIDEA Eschikon 28 CH-8315 Lindau

Agroscope Changins-Wädenswil (ACW) Schloss Postfach 185

CH-8820 Wädenswil AgroTreuhand Thurgau

Postfach 12

CH-8570 Weinfelden Büro Waggershauser

Zum Hecht 1 88662 Überlingen

Bildungs- und Beratungszentrum Arenenberg CH-8268 Salenstein

Dr. Schnekenburger Steuerberatungsgesellschaft mbH Schmaleggerstr. 29

88213 Ravensburg

Landwirtschaftliches Zentrum St. Gallen Fachstelle Obstbau

Mattenweg 11 CH-9230 Flawil

Diese Ausgabe wurde bearbeitet von

Mirjam Blunschi, Esther Bravin, Ulrich Buess, Johannes Hanhart, Timo Hirrle, Richard Hollenstein, Thomas Kininger, Markus Leumann, Dr. Ulrich Mayr, Mathias Roth, Daniela Schürch, Beatrice Steinemann, Ulrich Straub

Für Entscheidungen, die auf Basis der Angaben in diesem Leitfaden getroffen werden und deren Folgen, schließt der Herausgeber jegliche Haftung aus.

© 2012 Eigenverlag Kompetenzzentrum Obstbau-Bodensee (KOB), Schuhmacherhof 6, 88213 Bavendorf 1. Auflage: 1.000 Stück

Lektorat und Gestaltung: Timo Hirrle

Druck: druckidee Jochen Abt e.K, Gewerbegebiet Mariatal, Mooswiesen 13/1, 88214 Ravensburg Titelfoto:

Bildnachweis: Titel: Agroscope Changins-Wädenswil, Suprijono Suharjoto – Fotolia.com Bilder im Kapitel „Arbeitswirtschaft“ z.T. von Dr. Renate Spraul

EINLEITUNG 2

I. STRATEGISCHE BETRIEBSPLANUNG 4

II. ZEITMANAGEMENT 10

III. PERSONALFÜHRUNG 15

IV. ARBEITSWIRTSCHAFT IN DER ERNTE 19

V. SORTENWAHL 29

VI. HOHE BAUMFORMEN 34

VII. MECHANISIERUNG DER AUSDÜNNUNG 40

VIII. JUNGBAUMQUALITÄT, ERZIEHUNG UND

SCHNITT 43

IX. HOFNACHFOLGE 54

X. CONTROLLING 58

XI. ARBOPLUS 62

SCHLUSSWORT & DANKSAGUNG 69

« Leitfaden Betriebsmanagement im Obstbau»

Einleitung

2

Einleitung

Im Rahmen des länderübergreifenden Interreg IIIA Projektes „BoGO“ wurde in einer dreijährigen Studie von 2003 bis 2006 die wirtschaftliche Situation schweizerischer und deutscher Obstbau- betriebe in der Bodenseeregion des Kantons Thurgau und Baden-Württembergs erfasst und analysiert. 2009 wurde mit dem Interreg IV Projekt

„Betriebsmanagement im Obstbau“ an die Ergebnisse von „BoGO“ angeknüpft.

Resultate aus BoGO

Bei „BoGO“ waren auf beiden Seiten des Boden- sees die eklatant hohen Unterschiede im Betriebserfolg Bereich Sonderkulturen-Obstbau zwischen bestem und letztem Viertel der untersuchten Betriebe aufgefallen. Ein Viertel aller untersuchten deutschen Betriebe war nicht in der Lage, einen Gewinn zu erwirtschaften. Hierfür waren in erster Linie die Betriebsleiterfähigkeiten entscheidend. Auf Schweizer Seite war insbe- sondere die Verschuldung der Betriebe hoch, was sich langfristig entwicklungshemmend auswirkt.

Auf deutscher Seite besteht hingegen seitens der Finanzwirtschaft große Unsicherheit und Zurückhaltung in Bezug auf Finanzierung von Wachstumsbetrieben.

Die Flächenausstattung der schweizerischen Be- triebe ist mit 6,6 ha vergleichsweise gering. Dieser strukturelle Rückstand weist, in Anbetracht einer bevorstehenden Marktöffnung der Schweiz zum europäischen Markt, auf die dringende Notwen- digkeit betrieblichen Wachstums hin (für gut in der Direktvermarktung verankerte Betriebe muss Wachstum jedoch nicht zwingend der Schritt der Wahl sein!). Auf deutscher Bodenseeseite werden durchschnittlich 15 ha Obst professionell bewirtschaftet. Wie sich gezeigt hat, werden mit zunehmender Flächengröße Management- qualitäten anstelle rein produktionstechnischer Kenntnisse für den Erfolg immer bedeutender. Es zeichnet sich hier eine deutliche „Erfolgsschere“

ab, denn je größer bzw. intensiver ein Betrieb ist, desto größer sind auch die möglichen Chancen und

Risiken. Zum Teil können ursprünglich erfolgreiche Betriebsleiter erforderliche Wachstumsschritte nicht bewältigen.

Ziele von „Betriebsmanagement im Obstbau“

Die o.g. Defizite wurden zum Anlass genommen, ein Projekt zur Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung im Erwerbsobstbau der Bodenseere- gion ins Leben zu rufen. Die Förderung bestand dabei konkret aus einer direkten Zusammenarbeit (Arbeitskreise) mit den Betriebsleitern, der Wei- terentwicklung eines Analyseinstrumentes für betriebswirtschaftliche Beratungskräfte und der Bereitstellung eines einfach zu bedienenden Controlling-Tools (ArboPlus) für den Praktiker.

In Form von Arbeitskreisen ermöglichte das Teil- projekt 3 den teilnehmenden Betriebsleitern einen informativen, grenzüberschreitenden Austausch unter Berufskollegen und Fachleuten einerseits und die intensive Auseinandersetzung mit selbstgewählten Themen andererseits. Es wurden fünf Arbeitskreise mit je 5-15 Teilnehmern, je 2-3 Obstbau-Experten und unterschiedlichen Themen- schwerpunkten eingerichtet. In den Arbeitskreisen kamen die teilnehmenden Betriebsleiter zwischen 2009 und 2012 jeweils drei- bis fünfmal i.d.R. auf Betrieben der Teilnehmer zusammen. Die gemeinsam mit Experten erarbeiteten Ergebnisse dieser Arbeitskreise wurden in komprimierter Form im vorliegenden Leitfaden zusammengefasst.

Ergänzt werden diese Praxisempfehlungen durch zwei weitere Kapitel, welche die beiden anderen Teilprojekte von „Betriebsmanagement im Obstbau“ widerspiegeln.

Im Teilprojekt 1 ging es dabei um die Optimierung eines Analyseinstrumentes für die betriebswirt- schaftliche Beratung, welches auf Buchhaltungs- daten einerseits und produktionstechnischen Daten andererseits basiert. Die Kombination der produktionstechnischen Daten, die beispielsweise aus einer Schlagkartei stammen können, mit Daten aus der Buchführung erlaubt genauere Auswer- tungsergebnisse. Das Kapitel mit dem Titel

„Controlling“ gibt Hinweise auf Nutzungs- möglichkeiten des im Projekt entwickelten

Einleitung

3

„Merging-Tools“ und zu weiteren im Zusammen- hang stehenden Controlling-Möglichkeiten. Des Weiteren wird ab Seite 58 dargestellt, wie in einem Erwerbsobstbaubetrieb ein professionelles Controlling-System aufgebaut werden kann.

Im Teilprojekt 2 war Zielsetzung die Entwicklung und Bereitstellung eines einfach zu bedienenden Controlling-Instrumentes für den Obstbauprofi. In Zusammenarbeit mit der Praxis ist dabei das Excel- Tool ArboPlus entstanden, welches Interessierte kostenlos über die Website von Agroscope Chan- gins-Wädenswil herunterladen können. ArboPlus ist so konzipiert, dass nur wenige, einfache Anga- ben gemacht werden müssen. Im entsprechenden Kapitel dieses Leitfadens auf Seite 62 wird das Tool beschrieben und eine Nutzungsanleitung gegeben.

Zweck des Leitfadens

Der Leitfaden fasst wichtige Erkenntnisse des Interreg IV-Projektes „Betriebsmanagement im Obstbau“ zusammen. Er ist damit nicht als eine vollständige, lückenlose Abhandlung über den Erwerbsobstbau zu sehen, erfasst aber die wichtigsten aktuellen Herausforderungen aus Sicht der Obstproduzenten am Bodensee. Auf diese Weise kann er für Praxis, Ausbildung und Beratung als Nachschlagewerk zur professionellen Betriebsführung dienen.

Die Projektpartner des Interreg IV-Projektes

„Betriebsmanagement im Obstbau“ (s. Foto) wünschen eine informative Lektüre.

Abbildung 1 : Projektpartner beim Projekt-Kickoff 2009: V.l.n.r. Markus Leumann, Esther Bravin, Dr. Kaspar Schläpfer (Regierungsrat Thurgau), Bruno Hugentobler, Yvonne Schleiss (Stv. Leiterin Europafachstelle Zürich), Dr. M. Büchele, Ernst Schnekenburger, Timo Hirrle, Gottfried Thomi, Richard Hollenstein

I. Strategische Betriebsplanung

I. Strategische Betriebsplanung

Warum ist dieses Thema wichtig?

• Die betriebliche Entwicklung sollte zu den persönlichen Vorstellungen und Lebenszielen passen

• Aktive Betriebsleiter suchen den Erfolg, indem sie ihr Unternehmen mit überlegten operativen und strategischen Entscheidungen immer optimal an der aktuellen Wirtschaftslage ausrichten.

• Ein wichtiger Teil dieser Entscheidungen besteht darin, im richtigen Moment den Ausbau resp. die Redimensionierung von unternehmerischen Aktivitäten (z.B. von Betriebszweigen) zu beschließen.

• Solche Entscheidungen sind meist mit Investitionen verbunden. Investitionen im Obstbau sind immer mittel- bis langfristig angelegt, egal ob das Geld in Bauten, Weiterbildungen, Maschinen oder Obstanlagen gesteckt wird. Damit diese Investitionen Erfolg haben, muss die Marschrichtung (Strategie) klar sein.

Herausforderung für die Betriebsleitung

• Den eigenen Betrieb mit allen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken kennen (Analyse/Controlling)

• Objektivität in der Beurteilung des Betriebes (Controlling)

• Künftige Entwicklungen der Produktionstechnik, der Märkte, der Landwirtschaftspolitik, der Dorfgemeinschaft, der Familie usw. richtig einschätzen (Umfeldanalyse)

• Persönliches und Betriebliches unter einen Hut bekommen

• Langfristige Planung ist notwendig, jedoch schwierig, da nicht alle Informationen für die Zukunft zuverlässig und vollständig vorliegen. Die strategische Planung basiert daher zu großen Teilen auf Schätzungen und Annahmen, welche so gut wie möglich sein müssen.

Strategische Betriebsplanung – worum geht es?

Strategische Betriebsplanung ist ein stetiger Kreislauf. In der Analyse wird unterschieden zwischen der Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen des Unternehmens) und der Umfeldanalyse (Chancen und Risiken im näheren Umfeld). Basierend auf der Analyse werden Zielsetzungen formuliert.

Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie erfolgt in sechs Schritten

2. S tä rk en u n d S ch w äc h en

sowie

C h an ce n u n d G ef ah re n

herauskristallisieren

3. Z ie le f es th al te n

persönlich, finanziell, betrieblich

4. G ru n d st ra te g ie n f es tl eg en

kreative Phase

5. R is ik o p rü fu n g

Risiken erkennen, möglichen Schaden und Eintretenswahrscheinlichkeit einschätzen, Bewältigungsstrategien festhalten

6. A u sw äh le n e in er S tr at eg ie

sich klar für eine der möglichen Strategien entscheiden

1. A n al ys e

Unternehmen & Umfeld

I. Strategische Betriebsplanung

Die strategische Planung kann und darf sich nicht ausschließlich an den sog. harten Fakten orientieren, sie ist vielmehr auch ein kreativer Prozess. Visionen und verrückte Ideen müssen darin Platz finden. Um die für den Erfolg notwendige „Einzigartigkeit“ einer Strategie erreichen zu können, sind kreative Akte eine äußerst wichtige Voraussetzung.

Wer seine unternehmerische und familiäre Zukunft bewusst gestalten will und sie nicht nur der eigenen Intuition oder dem Zufall überlässt, tut gut daran, wichtige Entscheidungen in klar strukturierten Abläufen zu erarbeiten.

Eine umfassende strategische Planung ist in folgenden Fällen besonders zu empfehlen:

• in der Vorbereitungsphase für eine Hofübernahme

• vor größeren Investitionen und Wachstumsschritten

• vor der Umsetzung neuer Ideen, die große betriebliche Veränderungen zur Folge haben

• spätestens wenn das Unternehmen in einer Krise steckt (besser schon etwas früher…)

• kontinuierlich bei starken Veränderungen des Umfelds (rollende Planung)

Von der Analyse zur Strategie – Methoden

Die Situationsanalyse:

Die Analyse von Unternehmen und Umfeld ist das Fundament der Stra- tegieentwicklung. Sie beginnt mit einer Bestandsaufnahme des Unter- nehmens (Blick nach innen) und des Umfelds (Blick nach außen). Dabei werden für den inneren Kreis (Betrieb und Familie), wo der Einfluss der Betriebsleitung auf Veränderungen groß ist, Stärken und Schwächen herausgearbeitet, und beim äußeren Kreis (Mikro- und Makroumfeld), wo die Betriebsleitung kaum

Veränderungen bewirken kann, Chancen und Gefahren identifiziert.

SWOT-Analyse:

Der Kern der sog. SWOT- Analyse (SWOT = Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) besteht darin, zu bestimmen, wie Unter- nehmen und Umfeld zueinander stehen. Dazu werden Stärken und Schwächen, Chancen und Gefahren in einer Matrix (s.u.) so dargestellt, dass sie in den entsprechenden Teilquadraten auf- einandertreffen. Die Umsetzung in eine Strategie besteht im Wesentlichen darin, Stärken, die auf Chancen treffen zu realisieren, und Schwächen in Gefahrenbereichen zu meiden.

I. Strategische Betriebsplanung

Ziele Definieren:

Basierend auf der Analyse werden Zielsetzungen formuliert. Dabei ist auf die Einhaltung der S M A R T - Regel zu achten!

Ziele sollen:

S pezifisch, d.h. konkret und schriftlich formuliert sein M essbar und damit überprüfbar sein

A ttraktiv und motivierend sein

R ealistisch, d.h. anspruchsvoll aber nicht überfordernd sein T erminiert mit einem klaren Datum sein

Um die Wirkung der Zielformulierungen noch zu verstärken, ist es empfehlenswert, seine Ziele mit allen Sinnen zu beschreiben und zu visualisieren (Beispiel eines Zielbildes siehe rechts).

Ein Ziel, das für jedes Unternehmen gleichermaßen gilt, für das es aber unterschiedlichste Definitionen gibt, ist der Erfolg.

Was ist Erfolg? Wie wird Erfolg gemessen?

Welche Grundvoraussetzungen braucht’s für Erfolg?

I. Strategische Betriebsplanung

Auswählen einer Strategie:

Hat man verschiedene Strategien (2-3) erarbeitet, wird man sich für eine entscheiden müssen. Dazu bieten sich mehrere Hilfsmittel an.

Nutzwertanalyse:

Bei der Nutzwertanalyse (rechts) werden die Strategien systematisch gegeneinander abgewogen, indem jede Strategie nach den gleichen Kriterien bewertet wird:

a) Beurteilungskriterien festlegen b) Jedes Kriterium gewichten

c) Strategien bewerten nach Erfüllung der Kriterien

d) Die Strategie mit der größten Total-Summe ist vorzuziehen Argumentenkatalog:

Eine weitere Möglichkeit, um übersichtlich und für alle Beteiligten nachvollziehbar die passendste Variante aus mehreren Strategien auszuwählen, ist der Argumentenkatalog (s.u.).

In einer Tabelle werden die Vor- und Nachteile der zur Auswahl

stehenden Strategien aufgelistet. Anschließend entscheiden die betroffenen Personen anhand des Gesamtüberblicks. Diese Entscheidungsmethode wird häufig angewendet, weil sie recht einfach ist.

Strategie Vorteile Nachteile

A B C

Der Entscheid fällt auf die Grundstrategie:………..

Die aktuelle Situation im Bodenseeraum

Im deutschen Bodenseeraum ist die Spezialisierung der Betriebe wesentlich weiter fortgeschritten. In der Schweiz gibt es nach wie vor einen großen Teil Mischbetriebe, die neben dem Obstbau weitere Standbeine wie Ackerbau, Milchwirtschaft oder Fleischproduktion haben. In der Schweiz sind die Betriebe im Durchschnitt etwa halb so groß wie in Baden-Württemberg.

Der Schweizer Obstmarkt ist nach wie vor stark geschützt. Mit Ausnahme der Periode vom 15. Juni bis 15. Juli ist der Import von Tafeläpfeln mit einem hohen Zoll belegt. Die Obstproduktion am deutschen Bodenseeufer ist vollständig der europäischen bzw. globalen Konkurrenz ausgesetzt. Die Preise im Durchschnitt der Jahre sind jedoch relativ stabil und tendenziell nur leicht rückläufig. Von Jahr zu Jahr gibt es die für den Kernobstmarkt typischen Preisschwankungen. Berücksichtigt man die allgemeine Inflation, also die Verteuerung von Betriebsmitteln und Investitionen, so ist klar, dass der wirtschaftliche Druck auf die Erzeuger langsam aber stetig weiter zunimmt.

Das Marktumfeld hat für den Obstproduzenten eine große Bedeutung und sollte im Rahmen einer Situationsanalyse mit einbezogen werden. Im Rahmen eines Arbeitskreistreffens im November 2010 wurden von Dr. Manfred Büchele (Kompetenzzentrum Obstbau Bodensee) und Johannes Hanhart (Agridea) mögliche Einflussfaktoren auf künftige Marktentwicklungen vorgestellt und in der Runde diskutiert. Einige Ergebnisse dieses Austauschs sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst.

I. Strategische Betriebsplanung

Trends im Obstbau - Ausblick 2010:

(Süd-)Deutschland Schweiz

• CO²-Footprint Chance für einheimische Produkte im regionalen Absatz

• Rückstandsdiskussion leichte Vorteile für heimische Produktion

• Differenzierter Kundennutzen je nach Exportmarkt andere Qualitätsstandards und entsprechende Vermarktungschancen

• Ökomarkt kleines, aber interess. Marktsegment

• Sinkende Einkommensentwicklung führt zu Marktsegmentierung und verstärkt die Spezialisierung in der Produktion

• Neue Wettbewerber Newcomer drängen in den Weltmarkt (China, in der EU v.a. Polen), Preisdruck steigt

• Lebensstile 2020 Neue Konsumentengruppen eröffnen ev. neue Märkte, wenn man sich auf sie einstellt (Alterspyramide: „Super-Grannys“,

„Greyhoppers“, „Silverpreneurs“ etc.)

• Gesundheit Chance für einheimische Produkte mit hohem Qualitätsstandard und besserem Konsumentenvertrauen

• Nachhaltigkeit staatliche Förderung von ökologischen Produktionsgrundsätzen scheint Bestand zu haben

• Regionalprodukte Chance für einheimische Produkte im regionalen Absatz (Swissness)

• Globalisierung (EU-Verträge, WTO etc.) Immer mehr internationale Wettbewerber drängen in den nationalen Markt, aber auch Chance für Export (?)

• Technischer Fortschritt Zugang zu modernster Technologie (Elektronik, Gentechnik, PSM, Sorten) wird an Bedeutung gewinnen

• Strukturwandel Betriebe, Produzentenverbände und auch Verarbeiter oder Verteiler werden immer größer: Kostendruck nimmt zu, aber auch Chance für „kleine Spezialisten“…

Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche, strategische Betriebsführung

• Regelmäßige Analyse des Betriebes, allenfalls mit externer Unterstützung (Treuhänder, Berater, Berufskoll.)

• Eigene Fähigkeiten und Vorlieben nutzen (nur motivierte Menschen leisten gute Arbeiten)

• Betriebszweige und Tätigkeiten, die man nicht gerne macht, aufgeben oder delegieren

• Eine nachhaltige Unternehmensstrategie ist langfristig angelegt und wird nicht ständig verändert

• Ziele SMART formulieren und schriftlich festhalten (Wichtig: Alle Beteiligten tragen die Zielsetzungen mit)

• Ziele im Auge behalten und konsequent verfolgen

• Zielerreichung regelmäßig überprüfen

I. Strategische Betriebsplanung

Erkenntnisse / Empfehlungen aus dem Arbeitskreis

• Der Mensch steht im Zentrum – nur motivierte Menschen leisten gute Arbeit

• Mut zu neuen Wegen – Risikobereitschaft als Qualität eines erfolgreichen Unternehmers

• Kreativität in allen Bereichen (Vermarktung, Arbeitsabläufe, Mechanisierung)

• Erfahrungen nehmen mehr, als sie geben (in Bezug auf Neues)

• Nur was ich mit Freude tue, tue ich optimal

• Ein bewusstes Nutzen der eigenen Stärken und Fähigkeiten bringt überdurchschnittliche Ergebnisse und damit einen Wettbewerbsvorteil

• Entscheiden bedeutet immer auch Verzichten (Entscheid für Spezialisierung bedeutet Verzicht auf einen Betriebszweig, der mir auch gefallen hat)

• Zielformulierungen mit allen Sinnen verankern und mit Bildern visualisieren

Bemerkungen zu den vorliegenden Informationen

Das Merkblatt wurde im Rahmen des Interreg IV-Projekts Nr. 95 „Betriebsmanagement im Obstbau“ erstellt.

Die dargestellten Informationen basieren auf Wissen und Erfahrungen der beteiligten Betriebsleiter aus den Arbeitskreisen für „Zukunftsprognose, Hofnachfolge, Lebensqualität“ und „Betriebsplanung, Zeitmanagement, Zusammenarbeit“.

Als Autoren zeichnen sich verantwortlich: Johannes Hanhart (Agridea), Ulrich Straub (Agridea), Mathias Roth (BBZ), Timo Hirrle (KOB)

II. Zeitmanagement

II. Zeitmanagement

Warum ist dieses Thema wichtig?

• „Zeit ist Geld“ – Arbeitskraft ist heute im westlichen Europa ein sehr teurer Produktionsfaktor.

• Spezialkulturen bleiben bei allem technischen Fortschritt termingebunden und arbeitsintensiv, Handarbeit ist weiterhin von Bedeutung.

• Für erfolgreiche Unternehmer der Branche ist es deshalb ein oberstes Ziel, diese teure und demzufolge knappe Zeit möglichst optimal einzusetzen,

• Kluges Zeitmanagement ist aber nicht nur für die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Betriebs wichtig, sondern auch weil dadurch wertvolle Freiräume für andere Aktivitäten (Familie, Zuerwerb, Hobbies etc.) geschaffen werden.

• Zeit für persönliche Entspannung mit und ohne Familie bildet eine zentrale Grundlage dafür, die ganze aktive Lebensphase gesund und ausgeglichen zu gestalten.

• Hektik und Stress lassen sich nicht einfach wegplanen. Aber mit einem guten Management können diese unangenehmen Situationen zumindest reduziert und in aktiv geschaffenen Freiräumen regelmäßig für eine gewisse Zeit ganz ausgeschaltet werden.

Herausforderung für die Betriebsleitung

• Eigene Zeit so einsetzen, dass sowohl für explizite Leitungsaufgaben wie für produktive Arbeiten ausreichend Zeit zur Verfügung steht.

• Eigene Zeit so einteilen, dass auch für alle Aktivitäten neben dem Betrieb (Familie, außerbetrieblicher Erwerb, Ämter, Hobbies, persönliche Entspannung) genügend Freiraum besteht.

• Den Einsatz aller eigenen und familienfremden Arbeitskräfte auf dem Betrieb so koordinieren, dass jeder seine Kräfte und Fähigkeiten zum besten Nutzen des Betriebs einbringen kann und weder unterfordert noch überlastet wird.

• Mitarbeiter so rekrutieren, anleiten, weiterbilden und motivieren, dass sie in dem für sie vorgesehenen Arbeitsbereich ihr Bestes geben und dem Betrieb möglichst lange erhalten bleiben.

• Die Arbeitsplanung so vornehmen, dass die anstehenden Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit abgearbeitet und bei entsprechenden Bedingungen auch an andere delegiert werden können.

Zeitmanagement – worum geht es?

Die großen Brocken zuerst anpacken, mittlere und kleine Aufgaben finden dazwischen immer noch Platz!

Steine Kiesel Sand Wasser

II. Zeitmanagement

Grundsätze Teilbereiche Kompetenzen Ziele

•Optimale Organisation

•Nahtlose Koordination der Arbeitseinsätze von eigenen und fremden

Arbeitskräften

•Ideale Ausrichtung der Kapazitäten und Kompetenzen der Arbeitskräfte an die Leistungs-

erfordernisse

•Selbstmanagement

•Arbeitsmanagement

•Aufgabenpriorisierung

•Mitarbeiterführung und

Mitarbeitermotivation

•Aufgabendelegation

•Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit aufteilen und abarbeiten

•Arbeitseinsätze der Mitarbeiter nach deren Fähigkeiten und Leistungsvermögen anleiten und einteilen

• Mitarbeiter nachhaltig rekrutieren und führen

•Ideale Zeitpunkte für Arbeitserledigungen und alle anderen Termine einhalten

•Stress und Hektik so weit wie möglich reduzieren

•Für sich selbst wie für die Angestellten Freiräume schaffen für Familie, Erholung, Weiterbildung usw.

Die aktuelle Situation im Bodenseeraum

Die Betriebsleiter stehen in Deutschland wie in der Schweiz vor ähnlichen Grundproblemen. Unterschiede ergeben sich aus den jeweiligen betrieblichen Voraussetzungen einerseits sowie den Eigenheiten der nationalen Produktionsstrukturen, Vermarktungsbedingungen, Arbeitsmärkte resp. des nationalen Gesetzesrahmens für betroffene Rechtsbereiche (Immigration, Arbeitsrecht, Versicherungsschutz, etc.) andererseits.

Anlässlich der Vorbereitungen zum Arbeitskreis „Betriebsplanung, Zeitmanagement, Zusammenarbeit“ wurde unter den Teilnehmern eine Umfrage zu ihrem eigenen Umgang mit Zeit und Arbeitsplanung durchgeführt. Die Hauptresultate sind in der folgenden Tabelle zusammengefasst.

Fragen Antworten Nennungen

Problemlage:

Welche Situationen bereiten hinsichtlich Zeitmanagement und Arbeitsorganisation besondere

Schwierigkeiten?

•Mitarbeiter einführen und anleiten ist sehr aufwändig

•Außerbetriebliches (Haushalt, „Gefälligkeiten“) frisst Zeit

•Familie und Freizeit kommen zu kurz

•Wetterabhängigkeit wirft Planung über den Haufen

•Perfektionismus ist ein Zeitfresser, Mitarbeiter mit Fach- kompetenz fehlen, Hierarchie auf dem Betrieb nicht geklärt, Motivation und Zuverlässigkeit der Mitarbeiter ungenügend, Wachstum und Diversifikation komplizieren Planung

• Zeiten werden nicht eingehalten, Spezialbetriebe brauchen kurzfristig viele Arbeitskräfte

5 4 3 3

jeweils 2 jeweils 1 Bisherige Praxis/

Hilfsmittel:

Mit welchen Maßnahmen, Routinen, Hilfsmitteln, Werk-zeugen etc. wurde bisher versucht, Problem- situationen zu verbessern oder zu vermeiden?

• Überbetriebliche Zusammenarbeit

• Arbeitspläne für jeden Mitarbeiter, mit Maßnahmen bei Nicht-Einhalten der Ziele

• Liste unerledigter Arbeiten, Mitarbeiter notieren tägl.Arbeitsstand

• Langjähriges, routiniertes Erntepersonal sichern

• Ferien und Freizeit spontan und jeweils nur kurz einbauen

•Immer Zeitpolster/Reserve einplanen, Zeit nehmen für Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern, Hilfspersonal sehr

3 2 2 2 2

II. Zeitmanagement

kurzfristig einsetzen, PC-Programm für Swiss-GAP nutzen, Beratungsfax Pflanzenschutz nutzen, Kurse und

Weiterbildungen zum Thema besuchen jeweils 1 Erfolgsmessung:

Womit könnte ein erfolg- reiches Zeitmanagement gemessen werden?

•Wenn Freizeit/Ferien wie geplant durchgezogen werden können

•Wenn gewisse Arbeiten nicht mehr vom Betriebsleiter erledigt werden; wenn sich die Mitarbeiter einfach und an einem Ort orientieren können; wenn das Stressbarometer gutes Wetter zeigt; wenn man beim Nachfragen merkt, dass man vom Mitarbeiter verstanden wurde

5

jeweils 1 Stolpersteine:

Welche Stolpersteine haben v.a. die Verbes- serung der Problem- situation verhindert?

• Unwillige, wenig motivierte Mitarbeiter

• Ungenügend qualifizierte Mitarbeiter

• Charakter des Betriebsleiters

• Bürokratischer Aufwand für die Mitarbeiter, zu viel blindes Vertrauen in Mitarbeiter

3 3 3 jeweils 1 Erfolgreiche Strategien:

Welche Problemsituatio- nen wurden mit welchen Strategien unter Kontrolle gebracht?

•Kontrolle und Korrektur der Mitarbeiter während der Arbeit

• Zusammenarbeit mit anderem Betrieb (Gemüsebau) beim Personaleinsatz

• Technische Hilfsmittel zur Arbeitsersparnis nutzen

• Anstehende Arbeiten systematisch nach Prioritäten einteilen

• Wenig Personalwechsel, Arbeiten immer wieder den Angestellten erklären, Gruppenchefs mit mehr Kompetenzen bestimmen, Arbeitszeit für Mitarbeiter flexibilisieren, für Ernte ausreichend Personal einstellen, alleine arbeiten und nicht auf Mitarbeiter angewiesen sein

3 2 2 2

jeweils 1

Hauptaussagen der Umfrage „Zeitmanagement“:

Alle verfügbaren (und finanzierbaren) technischen Möglichkeiten zur Rationalisierung der Arbeiten nutzen.

Prioritäten bestimmen und konsequent durchsetzen

So viel wie möglich delegieren! Der Betriebsleiter sollte möglichst viel „freie Zeit“ haben, um den Betrieb kreativ lenken zu können. Dabei geht es darum im Kopf Freiraum zu schaffen und neue Ideen entwickeln zu können (nicht unbedingt große Visionen, sondern vielmehr im Kleinen). Ganz wichtig und eine der

Hauptaufgaben des Betriebsleiters ist auch die Kontrolle des Betriebserfolges anhand von Aufzeichnungen (z.B. Schlagkartei). Alles kann theoretisch delegiert werden, mit Ausnahme der Funktion des Lenkens, zu der die Funktion der Kontrolle gehört! Auch die Bürokratie kann delegiert werden, in Deutschland sogar die Administration für die (ausländischen) Mitarbeiter.

Leistung und Treue von Angestellten können durch Motivation verbessert werden: Vorbild durch Mitarbeit an der Front; Vorarbeiter mit größerer Verantwortung und Lohnanreiz heranziehen; flexible Arbeitszeiten und ev. auch Arbeitsplätze bieten; nicht nur kritisieren sondern auch viel loben; faire Löhne...

Klare Botschaften ans Personal: Gute Anleitung mit Kontrollen, verständliche und möglichst frühzeitige Informationen über Arbeitseinsätze und –ziele, sich an die eigenen Regeln halten etc.

Überbetriebliche Lösungen für den Einsatz von Arbeitskräften suchen (saisonal kann v.a. die Kooperation mit Gemüsebaubetrieben gut passen)

II. Zeitmanagement

Beispiel für Selbstmanagement – 10 einfache Regeln zur Planungsorganisation

1. Sammeln Nichts vergessen!

Notizbüchlein immer bei sich tragen und darin alles aufschreiben was im Laufe des Tages auftaucht. Dies dann bei Gelegenheit am Schreibtisch auf Organisationssystem übertragen.

Hilft den Kopf freihalten und doch keine Ideen, Beobachtungen, Detailüberlegungen etc. zu verlieren.

2. Durcharbeiten Keine Stapel!

Alle Eingangsorte (Briefkasten, Mailkonto, Notizbuch (siehe 1) etc.) mind. einmal täglich durcharbeiten. Dabei von oben nach unten vorgehen und niemals etwas zurücklegen: Entweder sofort selber erledigen, an jemand anderen delegieren, in die Aufgabenliste verschieben oder in den Papierkorb werfen.

Verhindert das Anhäufen von Ballast – egal ob unangenehme Aufgaben oder Papierkorbfutter.

3. Planen Große Brocken zuerst !

Für jede Woche und jeden Tag einige wenige (1-3) Hauptaufgaben festlegen. Am Ende der Woche/des Tages überlegen, welche großen Brocken in der kommenden Woche/am kommenden Tag erledigt werden sollen.

Diese Hauptaufgaben am Anfang der Woche/des Tages anpacken, damit sie schnell aus dem Weg sind.

Hilft Prioritäten setzen und diese auch umzusetzen.

4. Handeln Kein Multitasking!

Immer nur eine einzige Aufgabe auf einmal erledigen – ohne Ablenkung: Wenn man sich eine Aufgabe vornimmt, konzentriert man sich vollkommen darauf und blendet alles andere aus. Wird man trotzdem mal unterbrochen, macht man eine kurze Notiz zum Input, vergisst ihn sofort und kehrt zur Hauptaufgabe zurück.

Verhindert den Zeit- und Energieverlust durch das ständige wieder Anschieben des Lösungsprozesses.

5. Ordnen Simples Handsystem reicht!

Möglichst einfache Listen für die Aufgaben führen und diese täglich prüfen. Denkbar sind auch mehrere Listen nach Einsatzgebieten (Telefon, Einkauf, Produktion etc.). Es braucht keine komplizierten oder raffinierten Planungswerkzeuge.

Hilft beim Planen wenig Zeit zu verlieren und stattdessen die Arbeiten umzusetzen.

6. Organisieren Sofort zuordnen und ablegen!

Alle Eingänge sofort an möglichst einfach benannten/differenzierten Orten (Ordner/Körbchen/Schachteln/

Papierkorb etc.) ablegen. Keine „Vermischten“ Stapel oder Ablagen bilden resp. entstehen lassen Verhindert Aufschübe und Stapelbildung

7. Positionieren Auf Ziele fokussieren!

Am Ende des Monats Zeit nehmen, um die Erfüllung der Jahresziele zu prüfen und die jetzt folgenden Schritte zu planen. Ende Jahr Zeit nehmen und prüfen, wie es um die Erfüllung der Lebensziele steht und was in

Zukunft angepackt werden kann um ihnen näher zu kommen. Falls notwendig auch Ziele selbst neu ausrichten.

Hilft im Tagesgeschäft den Überblick zu behalten und auf das größere Ziel ausgerichtet zu bleiben.

8. Vereinfachen Auf Hauptprojekte setzen!

Ziele und Aufgaben auf das Wesentliche reduzieren! Alles aus den Aufgabenlisten streichen, was nicht wirklich wichtig ist! Verpflichtungen gegenüber Dritten abbauen und Informationsflüsse kanalisieren! Die wesentlichen Projekte sollen mit den persönlichen Zielen zu tun haben – Projekte, für die das nicht zutrifft, beenden!

Verhindert die Verzettelung wegen Belastung mit unwichtigen/ungeliebten Aufgaben.

…

II. Zeitmanagement

9. Automatisieren Routinen einbauen!

Gewohnheiten können helfen, dass immer wiederkehrende Aufgaben fast automatisch und ohne

Planungsaufwand erledigt werden. Dieses Routinen können im Tagesablauf stecken (Aufgaben festlegen, Mailbox sichten, Sport treiben, Familienzeit etc.) oder auch im Wochenplan (Putztag, Büronachmittag, Marktvormittag etc.).

Hilft Routinearbeiten effizient zu erledigen, ohne ständige Neuplanung und Neuorganisation.

10. Leidenschaft! Das Glück aktiv suchen!

Finde eine Arbeit/Aufgabe/Projekt, die dich erfüllt! Wer seine Arbeit mit Leidenschaft macht, wird nicht darin versauern, sondern sich darüber freuen. Diese Veränderung kann erreicht werden, indem man laufend auf Dinge achtet, die einen glücklich machen und prüft, ob sich darauf ein ganzes Arbeitsfeld/Geschäft aufbauen läßt.

Verhindert Unlust bei der Arbeit und steigert neben der Effizienz auch das allgemeine Wohlbefinden.

Bemerkungen zu den vorliegenden Informationen

Das Merkblatt wurde im Rahmen des Interreg IV-Projekts Nr. 95 „Betriebsmanagement im Obstbau“ erstellt.

Die dargestellten Informationen basieren auf Wissen und Erfahrungen der beteiligten Betriebsleiter des Arbeitskreises für „Betriebsplanung, Zeitmanagement, Zusammenarbeit“.

Als Autor zeichnet sich verantwortlich: Ulrich Straub (Agridea)

III. Personalführung

III. Personalführung

Warum ist dieses Thema wichtig?

• Obstbau ist sehr arbeits- bzw. Arbeitskraft-intensiv

• Zumindest während der Ernte werden auf Obstbaubetrieben häufig zusätzliche betriebsfremde Arbeitskräfte benötigt

• Eine effektive und wirksame Personalführung ist entscheidend dafür, dass die Ernte effizient über die Bühne geht

Herausforderung für die Betriebsleitung

• Die häufig ungelernten Mitarbeiter, welche oft nur für die Erntezeit auf dem Betrieb sind, zu instruieren, zu führen und zu motivieren, ist anspruchsvoll und erfordert viel Fingerspitzengefühl ebenso wie Durchsetzungskraft und persönliches Engagement

• Sprachbarrieren und kulturelle Unterschiede können die Personalführung erheblich erschweren

• Personalplanung frühzeitig in Angriff nehmen, damit keine personellen und organisatorischen Engpässe entstehen

Personalführung – um was geht es?

Personalführung – häufig wird auch der englische Begriff Human Ressource Management (oder kurz HR Management, HRM) verwendet – beinhaltet vielerlei rechtliche, soziale und zwischenmenschliche Aspekte sowie organisatorisches Geschick.

Wichtige Eckpunkte der Personalführung sind folgende:

Organisatorische Aspekte der Personalführung

Teilgebiet Gibt Antwort auf die Fragen...

Personalplanung und -bedarf Wann brauche ich wie viele Leute für welche Arbeiten?

Personalbeschaffung Wo finde ich die Leute, die ich brauche? Wie kann ich sie zu mir auf den Betrieb holen?

Personalentwicklung Was können die Angestellten schon? Was müssen sie noch lernen? Wie lernen sie das?

Arbeitsplanung und -organisation Welche Arbeiten sind wann zu erledigen? Wer erledigt diese Arbeiten zusammen mit wem?

Lohn- und Gehaltswesen Wie ist die Entlohnung geregelt? Wie steht es um Kost und/oder Unterkunft?

Die oben erwähnten Teilgebiete decken die organisatorischen Aspekte der Personalführung, welche für einen reibungslosen Arbeitsablauf nötig sind, zu einem großen Teil ab. Die Zusammenarbeit zwischen Menschen erfordert aber nicht nur arbeitswirtschaftliche und organisatorische Kenntnisse. Mindestens so wichtig für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind die zwischenmenschlichen Verhältnisse, was nicht heißen soll, dass Betriebsleiter und Mitarbeiter beste Freunde sein sollen oder dass keine Konflikte entstehen können.

III. Personalführung

Wichtig für eine konstruktive und effiziente Arbeitsumgebung sind faire Bedingungen und Regeln, welche für alle Beteiligten klar sind. Das gilt für die Arbeit selbst sowie für Unterkunft und Verpflegung. Ebenso wichtig ist, dass den Mitarbeitern kommuniziert wird, was von ihnen erwartet wird. Grob umreißen kann man diese Erwartungen mit der Beantwortung der folgenden Fragen:

Was ist das Ziel der Arbeit?

Wie erreicht man dieses Ziel?

Welches sind die wichtigen Punkte, die zu beachten sind?

In der Literatur findet sich sehr viel Theoretisches zum Thema Personalführung. Als Beispiel für ein Modell zur Personalführung sei hier dasjenige von Blake und Mouton vorgestellt.

Es zeigt die Dimensionen Aufgabenorientierung und Personenorientierung als die zwei elementaren Charakteristika eines Führungsstils auf. Liegt der Schwerpunkt der Personalführung dabei, dass man die zwischenmenschlichen Beziehungen ins Zentrum stellt und dabei die eigentliche Aufgabe aus den Augen verliert (1/9)? Oder ist der Führungsstil so ergebnisorientiert, dass der Mitarbeiter als Mensch nicht mehr wahrgenommen wird ( 9/1)? Das Optimum dürfte irgendwo dazwischen liegen und variiert je nach Person und Art der Arbeit.

Das Modell kann als Unterstützung und Orientierungshilfe dienen, um sich über den eigenen Führungsstil und den Umgang mit Mitarbeitern Gedanken zu machen.

Führungsmodell (nach Blake und Mouton)

5 9

9 1 5

Personenorientierung

Aufgabenorientierung

9/9 1/9

5/5

1/1 9/1

Mein Führungsstil?

III. Personalführung

Erläuterungen zum Modell

• Typ 9/9 Teammanagement

Gilt häufig als erstrebenswertester Personalführungsstil. Die Führungsperson passt die Herangehensweisen je nach Situation an. Mitarbeiter bringen bei dieser Konstellation häufig hohe Arbeitsleistungen.

• Typ 9/1 Befehl-Gehorsam-Management

Die Arbeitsergebnisse stehen im Zentrum. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter stehen nicht im Vordergrund. Dieser Führungsstil kommt häufig bei Akkordarbeiten zum Zuge, da dort die Ergebnisorientierung stark ausgeprägt ist.

• Typ 5/5 Organisationsmanagement

Dieser Führungsstil wird häufig als Kompromisslösung umgesetzt. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen genügender Arbeitsleistung und Berücksichtigung der Mitarbeiterwünsche wird dabei angestrebt. Somit sind zwar die Mitarbeiter häufig motiviert, laufen aber nicht zur Höchstform auf.

• Typ 1/1 Überlebensmanagement

Bei dieser Personalführungsstrategie wird weder auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter noch auf die Erreichung der Arbeitsergebnisse wert gelegt. Dieser Führungsstil gilt allgemein als schwierig umsetzbar.

• Typ 1/9 Glacehandschuhmethode

Die zwischenmenschlichen Beziehungen stehen bei diesem Führungsstil im Mittelpunkt. Dies hat zwar eine freundliche Arbeitsatmosphäre zur Folge, wirkt sich aber häufig negativ auf das Arbeitstempo und -ergebnis aus.

Die aktuelle Situation im Bodenseeraum

Im Arbeitskreis konnten wir feststellen, dass die Personalfragen und Lösungen in den Betrieben sehr unterschiedlich sind.

Die gesetzlichen Bestimmungen bezüglich Anstellungsverhältnissen auf Obstbaubetrieben sind in Deutschland und in der Schweiz sehr verschieden. Die Betriebsleiter sehen darin selten Probleme, man arrangiert sich vielmehr mit diesen unveränderlichen Faktoren.

Viel diskutiert wurde im Kollegenkreis über den Umgang miteinander. Vom Familienanschluss der Angestellten bis zur klaren Trennung von Arbeits- und Privatleben existieren in der Praxis viele Modelle.

Ein Betrieb arbeitet mit polnischen Saisonarbeitern, die alle aus dem gleichen Dorf kommen. Eine Frau fungiert dabei als Verbindungsperson zum Betriebsleiter. In Abhängigkeit von der Anzahl Arbeitskräfte, die in einer Saison gebraucht werden, bestimmt sie, wer Vorrang hat. Wenn es Beanstandungen gibt, ist auch sie die Ansprechperson. Die Erfahrungen mit diesem Modell sind sehr positiv. Es läuft seit zehn Jahren so.

Ein schweizerischer Betriebsleiter engagierte einen Festangestellten, dem die Familie zunächst sehr viel Familienanschluss ermöglichte. Dies führte jedoch zu vielen Problemen und musste daher wieder stark eingeschränkt werden. Neue Vereinbarungen mussten getroffen werden.

Auf einem anderen schweizer Betrieb konnte ebenfalls zur Entlastung ein Festangestellter gewonnen werden.

Zur Motivation wurde dem Angestellten eine Wohnung und fachliche Weiterbildung angeboten.

III. Personalführung

Checkliste:

Folgende Checkliste ist eine grobe Gedankenstütze, die aufzeigt, welche Bereiche man im Zusammenhang mit Personalführung auf Obstbaubetrieben beachten sollte:

Personalplanung

Personalbeschaffung (Familie, Bekannte, Arbeitsvermittlungsbüros, Maschinenring, Kooperation etc.)

evtl. Einreise-/Arbeitsbewilligungen

Organisation der Unterkunft bzw. Kost und Verpflegung

Sozioökonomische Aspekte (Versicherungen, AHV, Quellensteuer, Arbeitsverträge, etc.)

Arbeitsplanung

Empfehlungen aus der Praxis

• Gute Erfahrungen wurden gemacht mit einem sogenannten „Erntehalbzeit-Fest“ für alle Mitarbeiter und Erntehelfer. Gemütliches Beisammensein im einfachen Rahmen fördert das Gemeinschaftsgefühl und motiviert, die zweite Hälfte der Erntearbeiten mit Schwung in Angriff zu nehmen.

• Der Sonntag sollte grundsätzlich arbeitsfrei sein. Nur zu Spitzenzeiten sollte hier gearbeitet werden, so dass Erholung und Freizeit nicht allzu kurz kommen. Das würde sich negativ auf die Arbeitsmoral auswirken.

• Die Erfahrung zeigt auch, dass sich zu viel Druck und eine extreme Überwachung gegenüber den Mitarbeitern negativ auf deren Arbeitsmotivation auswirkt und entsprechend zu schlechterer Arbeitsqualität und -effizienz führen kann.

• Aber auch eine zu lasche Überwachung verursacht erfahrungsgemäß viel Produktivitätsverlust.

• Kleinere Gruppen (3-5 Personen) haben eine höhere Pflückleistung durch gegenseitige Kontrolle.

• Ein eingespieltes Team motivierter Mitarbeiter beeinflusst die Arbeitsleistung positiv. Auch die Einbindung in Planung und Organisation kann motivierende Wirkung haben.

• Bei vielen Mitarbeitern einen oder mehrere Vorarbeiter bestimmen, welche Verantwortung tragen. Wichtig ist in diesem Fall, dass die Kommunikationskette eingehalten wird: Betriebsleiter Vorarbeiter Mitarbeiter

• Wenn Ernteteams zur gleichen Zeit starten, ergibt das einen zusätzlichen Anreiz; die Teams „ziehen“ sich gegenseitig.

• Klare und deutliche Kommunikation und Anweisungen (umso wichtiger bei fremdsprachigen Mitarbeitern).

Zur Veranschaulichung helfen Bilder ungemein! Klären, ob Anweisungen verstanden wurden. Dies sollte mit offener Fragestellung erfolgen, da sonst allzugerne immer nur mit „Ja, ja“ geantwortet wird.

Bemerkungen zu den vorliegenden Informationen

Das Merkblatt wurde im Rahmen des Interreg IV-Projekts Nr. 95 „Betriebsmanagement im Obstbau“ erstellt.

Die dargestellten Informationen basieren auf Wissen und Erfahrungen der beteiligten Betriebsleiter des Arbeitskreises „Personalführung, Personalkosten, Personalrekrutierung“.

Als Autoren zeichnen sich verantwortlich: Ulrich Buess (Agridea), Daniela Schürch (Agro Treuhand Thurgau)

IV. Arbeitswirtschaft in der Ernte

IV. Arbeitswirtschaft in der Ernte

Warum ist dieses Thema wichtig?

• Steigende Kosten durch höhere Verkaufspreise auszugleichen wäre die ideale Variante, ist aber in der Pra- xis nicht durchsetzbar.

• Arbeit ist mit ca. 43 % die größte Kostenposition eines Obstbaubetriebes (s. Abb.2).

• Dabei machen Erntearbeiten den mit Abstand größten Teil – ca. 54 % (s. Abb.2) – des gesamten Arbeits- aufkommens aus.

• Die Art und Weise wie die Arbeit verrichtet wird, ist gut beeinflussbar und somit die wichtigste Steuerungs- größe für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

• Die Arbeitswirtschaft in der Ernte von Obstbaubetrieben ist gut erforscht und die Kenntnis der wichtigsten Einflussfaktoren ist für erfolgreiche Betriebsleiter von entscheidender Bedeutung

• Es findet eine große Gewichtsverschiebung statt. Diese Tonnagen belasten die Körper der Erntehelfer, aber auch den Boden als Produktionsgrundlage.

• Die Obsternte ist «termingebunden» und erfordert eine gute Planung.

Herausforderung für die Betriebsleitung

• Grundvoraussetzung für eine gute Arbeitswirtschaft ist eine gute allgemeine Organisation auf dem Betrieb.

Dazu ist es hilfreich, wenn die Betriebsleitung in der Lage ist, sich in die Mitarbeiter hineinzuversetzen.

Andernfalls hilft die Beherzigung einiger Tipps (s.u.), deren Umsetzung jedoch z.T. in mehreren Jahren

„eingeübt“ werden muss, bis sie irgendwann Routine sind.

• Ebenso Grundvoraussetzung ist eine gute Kommunikation zwischen Betriebsleitung und Mitarbeitern sowie Führungskompetenz.

• Im Arbeitsalltag ist es unvermeidlich, dass sich irgendwann eine gewisse Betriebsblindheit einstellt. Daher ist es immer wieder notwendig, sich mit Anderen auszutauschen, entsprechende Seminare zu besuchen oder einen Berater heranzuziehen, der eine Sicht von Außen auf den Betrieb werfen kann. Dies gilt jedoch nicht nur für die Arbeitswirtschaft.

Abbildung 2: Anteil Arbeit an Gesamtaufwand Obstbaubetriebe, Betriebsvergleich 2003-2007 KOB (links); Anteil Ernte an Gesamtarbeitsaufkommen SOA 2011 (rechts)

IV. Arbeitswirtschaft in der Ernte

Arbeitswirtschaft in der Ernte – um was geht es?

In der Arbeitswirtschaft geht es darum, die Arbeit möglichst wirtschaftlich zu gestalten. In Bezug auf die Ernte heißt das, die anstehende Ernte sollte mit so wenig Arbeitsaufwand wie möglich bewältigt werden können.

Damit eröffnet sich ein sehr breites Feld von Einflussfaktoren, welche von der Betriebsleitung berücksichtigt werden müssen.

Wichtig sind zum einen die Eigenschaften und Fähigkeiten des Betriebsleiters (z.B. Führungs- und Kommunikationskompetenz, Empathie, Vorstellungsvermögen, Knowhow), zum anderen aber natürlich auch die Eigenschaften und Fähigkeiten der Mitarbeiter (z.B. Geschicklichkeit, Knowhow, Anpassungsfähigkeit). Des Weiteren spielen beispielsweise die Faktoren maschinelle Ausstattung (z.B. Ausdünnmaschine, Hebebühne, Pluk-o-trak), Erntemethode (z.B. Erntezug, Pluk-o-trak, Pflückschlitten, Hebebühne), Erntetechniken, Anlagen- aufbau, Sorteneigenschaften (Anzahl Pflückdurchgänge) und Qualität des Erntegutes eine Rolle.

Innerhalb der Handarbeitsverfahren liegen die Zeiteinsparpotentiale vor allem in der Optimierung der Arbeits- organisation und des -ablaufes. Das Ziel bei der Ernte sind hohe Pflückleistungen bei Erhaltung der Fruchtqualität. Grundlage für die Einsatzplanung der Arbeitskräfte ist die erwartete Pflückleistung pro Sorte und deren Erntestaffelung. Diese ist abhängig von der Behangsdichte, der Baumhöhe und der Fruchtgröße sowie -qualität. Wenn am Baum aussortiert werden muss, mindert dies den Arbeitsfluss enorm.

Die aktuelle Situation im Bodenseeraum

In jedem Betrieb ist die arbeitswirtschaftliche Situation eine andere. Nicht für jeden Betrieb rentiert sich zum Beispiel die Anschaffung eines Pluk-o-trak’s. Abgesehen von einem generell höheren Rationalisierungsgrad in Deutschland (v.a. größere Anbauflächen), gibt es keine allgemeingültigen Unterschiede zwischen der Schweiz und Deutschland.

Auf dem Markt werden sehr viele verschiedene Erntesysteme angeboten. Diese lassen sich im Wesentlichen nach der Art der verwendeten Pflückbehälter, des Transports der Großkisten und der Methoden für die Kronenernte unterscheiden.

Alle Betriebe des Arbeitskreises „Rationalisierung, Mechanisierung, Arbeitseffizienz“ ernten mit Großkisten (Holz oder Kunststoff mit 300 bis 400 kg Fassungsvermögen). Das aufwendige Verteilen und Einsammeln der kleinen Harasse entfällt somit. Die Unterschiede liegen beim Transport der Kisten innerhalb der Anlage, den Pflückbehältern und der Kronenernte. Die meisten Betriebsleiter verwenden verschiedene Arten von Erntezügen als Transportmittel innerhalb der Anlage. Der Einzelkistentransport wird selten praktiziert.

Gepflückt wird in Tirolboxen, in Pflückkörbe, Pflücksäcke oder direkt in die Großkiste. Die Kronenernte wird mit Stelzen, Leitern oder der Hebebühne durchgeführt. Das Mostobst wird entweder direkt mit der Tafelware geerntet sei es in Kesseln oder Kisten und mitgeführt oder auf den Boden gelegt und nachträglich eingesammelt. Kein Mitglied des Arbeitskreises erntet mit einem teilmechanisierten Verfahren wie dem Plu-o- trak. Daher wird auf dieses Verfahren nicht eingegangen.

Nachfolgend die Beschreibung der einzelnen Verfahren der Arbeitskreismitglieder im Detail.

IV. Arbeitswirtschaft in der Ernte

Erntetechniken

1. Pflückbehälter

Pflücksack Kunststoffkiste auf Pflückschlitten

Direkt in Großkiste Tirolbox mit Schablone

Pflückkorb Günstige Variante,

Länge des Befesti- gungshakens der An- lage anpassen. Säcke können in Leerzeit geleert werden. Wie auch der Pflückkorb evtl. zusätzlich zur Direktablage in Großkiste bei weiten Wegen.

Ergonomisch gute Variante mit geringer körper- licher Belastung.

Einsatz ideal bei breiten Reihenab- ständen. Varianten mit Rädern besser manövrierbar. Kiste leeren etwas an- strengend.

Sorgfältiges Arbeiten nötig, um Druckstellen zu vermeiden, bis dass die Großkiste etwas gefüllt ist. Der Weg vom Baum zur Kiste darf nicht zu groß sein.

Schlechte Kontrolle des Einzelpflückers.

Angebundene Schablone hilf- reich bei weniger erfahrenem Per- sonal.

Kurzer Weg Apfel - Pflückbehälter. Da- durch sehr gute Pflückleistung.

Allerdings große körperliche Belas- tung. Gute Hilfe bei Ernte in oberen Bereichen des Baumes oder Außenseite.

IV. Arbeitswirtschaft in der Ernte

2. Transport der Großkisten in der Parzelle

Elektrischer Großkistenwagen Erste Kiste an der Hydraulik, ein 2-er-Wagen angehängt Rel. günstige, effiz. Variante, um schonend

direkt in Großkiste zu ernten. Bodenschonend, aber eher körperlich anstrengend. Kurze Wege.

Günstige Eigenbauvariante, vor- und rückwärts fahren möglich.

4-er-Zug mit gelenkten 2-er-Wagen (Müllerwa-

gen)

Zug mit 1-er-Wagen an der Hydraulik angehängt Heckstapler

Wendig, praktische Plattform. Je nach Behangsdichte wird der Zug kontinuierlich vorwärts bewegt.

Hohe Wendigkeit, G-Kisten müssen gleichmäßig gefüllt werden, damit nicht ein Wagen oder der Traktor abheben. Erntezüge sind generell flexibel und effektiv.

Erntegut ist sofort aus der Anlage.

Günstiges, zeitaufwen- diges System, gute Lo- gistik wichtig.

IV. Arbeitswirtschaft in der Ernte

3. Kronenernte

Stelzen:

Tafeläpfel und Mostobst gleich-

zeitig

Leiter Hebebühne Erntetritt Getränkekiste

Günstige, einfache Variante mit hoher Ernteleistung. Gute Körperhaltung; der Pflücker positio- niert sich bei den Früchten, kein Ver- renken nötig. Korb kann vorne getra- gen werden, kurzer Greifweg. Schlanke Bäume als Voraus- setzung. Stelzen- laufen ist nicht jedermanns Sache, Entleeren ist eine körperliche Her- ausforderung.

Arbeitsintensiv, e- her weniger ef- fektiv, aber güns- tige Methode.

Großkiste wird kontinuier- lich vorwärtsbewegt und kann einfach befüllt wer- den. Teures, ergonomisch gutes System. Verschie- dene Modelle auf dem Markt in Sachen Antrieb und Schwenkbarkeit. Ge- rät auch für andere Arbei- ten wie Schnitt, Handaus- dünnung oder Hagelnetz schließen/öffnen ver- wendbar.

Günstiges Ver- fahren, nicht sehr effizient.

Günstiges Verfah- ren, nicht sehr ef- fizient.

IV. Arbeitswirtschaft in der Ernte

3. Mostobsternte

In Plastikkübeln sammeln und in Holzkisten auf Erntewagen mitführen.

Nach Tafelobsternte ein- sammeln. Extra Durchgang.

Kunststoff- körbe, mit- führen auf Erntezug.

Plastikkübel an- gehängt an

Großkiste

Kunststoffkiste auf Erntewagen

Extra Durchgang etwas aufwendiger, kann aber als Füllarbeit auch bei schlech- terem Wetter erledigt werden oder effizienter mit einer Auflesemaschine.

Empfehlungen

1) Optimale Organisation

a) Der Grundstein einer effizienten Ernte ist die optimale Kulturführung vorab, also z.B. eine konsequente Fruchtbehangsregulierung, ein Händchen für Baumerziehung (locker und gleichmäßig), eine angepasste Düngung und ein gezielter Pflanzenschutz. Die Obstqualität auf dem Baum ist für eine effiziente Ernte wichtiger als das Erntesystem.

b) Persönliche Begrüßung der Mitarbeiter bei der Anreise! Genügend Zeit zum Ankommen und Ausruhen geben!

c) Orientierung geben und Verhaltensregeln erklären! D.h. erklären wo die Mitarbeiter was auf dem Betrieb finden, so dass die Mitarbeiter möglichst eigenverantwortlich arbeiten können und der Betriebsleiter vieles delegieren kann.

d) Nach Möglichkeit immer die gleichen Saisonkräfte rekrutieren

e) Hat ein Betrieb viele Mitarbeiter, bietet es sich an, Namensschilder für die Mitarbeiter auszugeben.

f) Für angepasste, geeignete Arbeitskleidung sorgen!

g) Bei der Arbeit jederzeit die Wege möglichst kurz halten! Also beispielsweise Mobiltoiletten aufstellen wo nötig. Gute Organisation von Erntegebinden, so dass die Erntekräfte nicht ständig selber für ihre Gebinde sorgen müssen.

h) Ausreichend Pausen vorsehen! Pausen sind unerlässlich für die Aufrechterhaltung der mittel- bis langfristigen Leistungsfähigkeit.

i) Arbeitszeiten, Pausenzeiten, Sonderschichten und Urlaubsregelungen klar definieren!

j) Als Chef der Vorbildfunktion gerecht werden, alle Mitarbeiter gleich behandeln und stets fair bleiben!

IV. Arbeitswirtschaft in der Ernte

2) Unterweisung der Erntekräfte

a) Arbeitsunterweisung unbedingt vor Arbeitsbeginn durchführen! Dies verhindert, dass sich Fehler einschleifen. Es ist schwieriger falsch angewohnte Verhaltensweisen wieder abzugewöhnen als von vornherein auf richtige Umsetzung zu achten.

b) Für Aufmerksamkeit sorgen und klären ob alles verstanden wurde! Immer wieder nachfragen, ob alles verstanden wurde! Dabei auf Ja-Sager achten! Manche Mitarbeiter neigen dazu alle Instruktionen rasch abzunicken, obwohl nicht wirklich alles verstanden ist.

Anweisungen in kleinen Gruppen geben!

Bei Sprachbarrieren, aber auch generell, können Bilder von dem, was man erklären will, sehr helfen.

c) Erntekriterien klarstellen! Am besten an mehreren Früchten konkret zeigen! Dabei nicht nur die optimalen Früchte herzeigen, sondern insbesondere Früchte im Grenzbereich gerade noch akzeptierter Qualität! Anfängern kann man auch Beispielfrüchte mitgeben.

d) Kontrollmechanismen vorab transparent machen!

e) Frühzeitig die Pflückqualität kontrollieren, um auch hier dem Einschleifen von Fehlern vorzubeugen!

3) Hinweise für eine optimale Ernte

a) Erntegruppen einteilen! So klein wie möglich, so groß wie nötig! Systemabhängig

b) Vorarbeiter bestimmen! Dies kann die Kommunikation vereinfachen, insbesondere bei Sprachbarrieren. Wird ein Vorarbeiter bestimmt, so sollte die Kommunikation mit Gruppenmitgliedern des Vorarbeiters nur über den Vorarbeiter, nicht jedoch direkt mit den einzelnen Mitarbeitern, erfolgen.

c) Anfänger ganz vorne im Erntezug einordnen!

Erfahrene Arbeitskräfte können schwierigere Entscheidungen (z.B. Pflücken oder nicht?) leichter treffen. Anfänger geraten unter Druck, was zu Problemen bei der Qualität, in der Zusammenarbeit und der Motivation führen kann. Dieses Schema ist auch auf andere Tätigkeiten, wie z.B. Sortieren, übertragbar.

d)

d) Es kann sinnvoll sein einen Kommandogeber in der Erntegruppe zu bestimmen, der vorgibt, wann der Erntezug weiter fährt.

Kommandogeber sollte nicht unbedingt die schnellste Erntekraft sein!

e) Seitschritte / Laufen stets vermeiden! Bei vielen Wiederholungen können sonst sehr große Wegstrecken und Verlustzeiten zustande kommen. Auch der Ermüdung der Erntekräfte wird dadurch vorgebeugt.

f) Kleine Pflückbehälter nach Möglichkeit außen an die Großkiste hängen! Das spart Greifwegstrecke, was bei vielen Wieder-

holungen viel ausmacht. Foto: Dr. R. Spraul

IV. Arbeitswirtschaft in der Ernte

g) Von unten nach oben, in einem kleinen Erntefenster (kann mittels eines Zollstockes dargestellt werden), in einer Richtung pflücken!

Mit Erntefenster ist gemeint, dass sich die Erntekraft auf einen kleinen Bereich konzen- triert und nicht überall nach Früchten sucht, denn das kostet Zeit.

h) Beidhandarbeit ist Pflicht! Dabei ist es schon gut, wenn zwei Äpfel mit beiden Händen gepflückt und abgelegt werden. Etwas besser ist es, wenn auf diese Weise sogar drei oder vier Äpfel geerntet werden.

i) Keine Übergabegriffe! Nicht über Kreuz ablegen! Dies kostet Zeit und Wegstrecke, bedingt in der Summe der Wiederholungen geringe Pflückleistungen und schnellere Ermüdung.

Foto: Dr. R. Spraul

Foto: Dr. R. Spraul

Foto: Dr. R. Spraul Foto: Dr. R. Spraul

IV. Arbeitswirtschaft in der Ernte

j) Kein Sammeln! Beim Sammeln leidet zum einen die Qualität der Früchte durch Druckstellen, zum anderen entstehen in der Summe große Wegstrecken und Zeitverluste, was wiederum geringe Pflückleistungen und schnellere Ermüdung nach sich zieht.

k) Qualität schulen! Auf Details achten!

Mitarbeiter tragen Verantwortung für geerntete Qualität. Daher müssen geeignete Kontrollmechanismen (z.B. Erntelisten, Erntechargenkennzeichnung durch Mitarbeiter für Rückverfolgbarkeit bis auf den Mitarbeiter) vorhanden sein! Wichtig ist dabei, dass die Kontrollmechanismen allen Mitarbeitern klar kommuniziert werden.

Foto: Dr. R. Spraul Foto: Dr. R. Spraul

IV. Arbeitswirtschaft in der Ernte

Weitere Kriterien für eine hohe Ernteleistung

Möglichst wenige Durchgänge.

Möglichst wenige Mostäpfel bei der Ernte.

Für einheitliches Erntegut sorgen (auf Sorten und Mutanten Rücksicht nehmen)

Marktanforderungen beachten (Größe, Qualität).

Etwas spätere Ernte erhöht die Ernteleistung unter Berücksichtigung der Lagerfähigkeit.

Die Fruchtgröße beeinflusst den Ertrag und die Ernteleistung positiv.

Eingespieltes motiviertes Team mit einer Leitfigur unbeaufsichtigtes Personal verursacht viele

Leerzeiten.

Teams möglichst gleichzeitig starten lassen „ziehen“ sich gegenseitig.

Kleinere Gruppen haben höhere Pflückleistung durch gegenseitige Kontrolle.

Bemerkungen zu den vorliegenden Informationen

Das Merkblatt wurde im Rahmen des Interreg IV-Projekts Nr. 95 „Betriebsmanagement im Obstbau“ erstellt.

Die dargestellten Informationen basieren auf Wissen und Erfahrungen der beteiligten Betriebsleiter der Arbeitskreise für „Betriebsplanung, Zeitmanagement, Zusammenarbeit“ und „Rationalisierung, Mechanisierung, Arbeitseffizienz“.

Als Autoren zeichnen sich verantwortlich: Beatrice Steinemann (Agridea), Timo Hirrle (KOB), Richard Hollenstein (LZSG), Esther Bravin (ACW), Markus Leumann (Agridea).

V. Sortenwahl

V. Sortenwahl

Warum ist dieses Thema wichtig

• Sortenzüchtung hat im Obstbau eine große Bedeutung

• Jährlich kommen neue Sorten auf den Markt

• Die Sortenwahl ist für die meisten Betriebsleiter nicht einfach

• Die Wahl der richtigen Sorte ist entscheidend für den Betriebserfolg

• Viel Faktoren beeinflussen die Sortenwahl

• Clubsorten als Exklusivität werden in den letzten Jahren vermehrt angeboten

Herausforderung für den Betriebsleiter

• Die eigene Sortenstruktur mit allen Stärken und Schwächen und Chancen und Risiken analysieren

• Vor- und Nachteile verschiedener Sorten möglichst objektiv wahrnehmen (Betriebsblindheit vermeiden)

• Abschätzung der Marktchancen in Absprache mit dem Abnehmer

• Spezialisierung auf einige wenige Sorten

• Risikoverteilung auf viele verschiedene Sorten

• Clubsorten oder Standardsorten?

• Welche neue Sorte passt in die bestehenden Betriebsabläufe?

• Heute muss entschieden werden, was in fünf Jahren in welcher Menge in Produktion stehen soll

Sortenwahl – Um was geht es?

Jährlich werden weltweit tausende neuer Obstsorten gezüchtet. Nur die allerwenigsten haben eine Chance bis zur Produktion zu bestehen. Von diesen haben nochmals nur wenige die nötigen Eigenschaften, sich

erfolgreich auf dem Markt durch zu setzten. Trotz dieser Selektion ist das Angebot verschiedener Sorten für den Produzenten enorm groß. Hinzu kommen Dutzende von Mutanten, die die Auswahl der geeigneten Sorte für den eigenen Betrieb zusätzlich erschweren.

In den vergangenen Jahren hat sich ein System, Obstsorten in geschlossenen Kreisen anzubauen und zu vermarkten etabliert. Vorteilhaft sind die höheren Preise für Produktion, Handel und Vermarkter. Nicht zuletzt um die kostenintensiven Züchtungsprogramme zu finanzieren. Dies ist möglich durch eine sehr restriktive Mengen- und Qualitätskontrolle. Mittlerweile versuchen mehrere Baumschulen und

Vermarktungsorganisationen viele Neuzüchtungen mit diesem Clubsystem zu vermarkten. Keine einfache Sache für den Obstproduzenten.

Im Folgenden wird die Sortenfrage auf Äpfel beschränkt.

V. Sortenwahl

Abbildung 2: Die Vielzahl verschiedener Mutanten bereichert, aber erschwert auch die Auswahl für den Produzenten

Die aktuelle Situation im Bodenseeraum

Neue Sorten (die Richtigen) anbieten zu können ist für die Vermarkter in den vergangenen Jahren strategisch enorm wichtig geworden. Clubsorten werden als Exklusivitäten angeboten, um sich bei Kunden zu

positionieren und unabdingbar zu machen.

Es besteht eine Vielzahl an Sorten, die gehandelt werden. Die Vermarktungsgenossenschaften haben es verpasst, den Markt zu regulieren. Jeder Handelsbetrieb will exklusiv 1-3 Clubsorten vermarkten. Es besteht keine klare Orientierung. Eher ist von einer Kannibalisierung zu sprechen, die das Verlustrisiko erhöht.

Baden-Württemberg:

• 50% der neuen Sorten, die getestet werden sind robuste/resistente Sorten

• Die Vermarkter suchen Sorten für den IP - und den Öko/Bio – Anbau

• Neu liegt der Fokus auch auf Frühsorten

• Das Marketing spielt immer eine größere Rolle Schweiz:

• Die aktuelle Marktsegmentierung sieht folgendermaßen aus:

- Premiumsegment (Clubsorten) 10%

- Standardsorten 70%

- Basic-/Budgetsortiment 20%

• Die 5 Hauptsorten machen 2/3 des Umsatzes aus, weitere 30 Sorten den restlichen Drittel

• Die Handelsbetriebe machen eine Mischrechnung, dabei werden „Schwache Sorten“ von „Starken Sorten“ gestützt.

• Sortentrend: fest. knackig, eher süß, tolerant, reich an Inhaltsstoffen

V. Sortenwahl

Abbildung 3: Neu: robuste Sorten im frühen Erntebereich

Neue Sorten

Will der Markt überhaupt neue Sorten?

Das Sortiment ist groß genug. Wenn neue Sorten kommen, müssen alte weg. Der Gesamtverkauf kann durch neue Sorten nicht gesteigert werden. Es gibt lediglich Verschiebungen. Was gut läuft, wird nicht angefasst.

Trotzdem gibt es Gründe für neue Sorten:

- Qualitative Verbesserung bestehender Sorten durch Klone oder Mutanten - Ersatz bestehender, ungenügender Sorten

- Ergänzungen zum bestehenden Sortiment - Verbesserungen aus ökologischer Sicht

- Verbesserungen aus produktionstechnischer Sicht - Rückstandsfreie Produktion

Eigenschaften neuer Sorten um am Markt erfolgreich zu sein:

- Sie muss sich in mindestens einer, besser in mehreren Eigenschaften, deutlich positiv von den bestehenden Sorten abheben (USP = Unique selling point):

o Aussehen / Geschmack / Saftigkeit / Haltbarkeit o Ökologischer Anbau / Krankheitsresistenzen o Preis

- Weitere Gründe

o Bekanntheit (international)

o Vermarktungssystem und Vermarktungsteilnehmer im Inland

o Finanzielle Schlagkraft und Engagement des Züchters / Sorteninhabers (Marketing) So resultieren gute Marktchancen

V. Sortenwahl

Eigenschaften um beim Produzenten Erfolg zu haben:

- Regelmäßige Erträge (keine Alternanzanfälligkeit) - Hohe Erträge

- Hohe Ausbeute Kl.I

- Hoher Farbanteil (bicolore Sorten) - Gute Färbewilligkeit

- Gute Fruchtgröße (70 – 80 mm)

- Tiefe Produktionskosten (Handausdünnung, Erntegänge, Schnitt, Formierung) - Gute Baumgesundheit

- Hoher Preis

Gute Produktionseigenschaften

Für eine erfolgreiche Vermarktung sind beide Anforderungen gegenseitige Bedingung

Abbildung 4: Anbaueigenschaften neuer Sorten werden in Versuchsquartieren getestet und ausgewertet, bevor sie zum Anbau empfohlen werden

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Sortenwahl

• Die Obstvermarkter als Dienstleistungsbetriebe müssen anbieten können, was der Markt (Kunde) verlangt

• Die Sorte muss in 5 – 15 Jahren aktuell / gefragt sein

• Jede Sorte hat einen Lebenszyklus: es gilt laufend einzuschätzen, wo im Produkt-Lebenszyklus sich eine Sorte befindet (s. Abb. 6)

• Produzenten müssen ihre Anbauplanung mit dem Abnehmer absprechen und koordinieren