duldig; vor allem dann, wenn er die Kritik als ungerechtfertigt in- terpretiert.
Darum: Der Arzt sollte seine Kri- tik ausreichend begründen und der Mitarbeiterin vor Augen führen, welche Folgen ihr Verhalten hat. Ge- lingt es ihm, sie davon zu überzeu- gen, ihr kritikwürdiges Verhalten ab- zustellen, wird ihre Zielgerichtetheit zu einer aktiven Mitarbeit an der Verhaltensänderung führen.
Bei dem Mitarbeiter hingegen, der Wert darauf legt, mit möglichst allen Kollegen und Vorgesetzten gute Beziehungen zu unterhalten und ein konfliktfreies Verhältnis zu pflegen, besteht die Gefahr, dass er die Kritik als persönlichen Angriff missversteht. Zudem ist er geneigt, problematische und konfliktträchti- ge Angelegenheiten zu ignorieren.
Der Arzt sollte seine Kritik ent- sprechend behutsam vorbringen.
Da dieser Mitarbeiter sehr gefühls- betont reagiert, ist es wichtig, in dem Kritikgespräch neben dem sachlichen Aspekt stets die Bezie- hungsebene zu thematisieren und
zu betonen, dass der Arzt ein gro- ßes Interesse daran hat, die Mei- nung des Mitarbeiters zu den Kri- tikpunkten zu erfahren und ihn in die Entscheidungsfindung einzu- binden.
Bedeutung für die Patientenkommunikation Der gewissenhafte Typus reagiert auf Kritik oft verunsichert und nimmt sie wie ein Urteil hin. Der Arzt sollte versuchen, ihn bei der Konfliktlösung zur aktiven Teilnah- me zu motivieren. Das gelingt am besten, wenn er diesem Mitarbeiter alle wichtigen Hintergrundinforma- tionen zu dem Konflikt an die Hand gibt. Da dieser Mitarbeiter oft die Übernahme von Verantwortung scheut, sollte der Arzt ihn bei der Konfliktlösung aktiv unterstützen.
Der stark sachorientierte Mitar- beiter schließlich neigt dazu, Kritik einer allzu übergenauen Analyse zu unterziehen und sich an der Kritik
„festzubeißen“. Die Aufgabe des Arztes besteht vor allem darin, ihn von der Konfliktanalyse zur Kon-
fliktlösung zu führen.Während der Einsatz einer Typologie bei der Mitarbeiterführung sinnvoll sein kann, weil der Arzt die Möglich- keit hat, die Mitarbeiter immer besser kennenzulernen, ist dies bei der Patientenkommunikation eher schwierig. Denn der Arzt hat kaum Gelegenheit, die Mentalität und Persönlichkeit eines Patienten in Ruhe einzuschätzen. Wenn er aller- dings aufgrund seiner Menschen- kenntnis weiß, dass er es zum Bei- spiel mit einem offen-freundlichen oder hinterfragenden Menschen zu tun hat, sollte er dies für sein kom- munikatives Vorgehen nutzen.
Beim hinterfragenden Patienten etwa kann er dessen hoch entwi- ckeltes Informationsbedürfnis be- friedigen, indem er ihm Rede und Antwort steht und seine Fragen sachlich und ausführlich beantwor- tet. Das bedeutet: Der Arzt liefert diesem Patienten bei der Darstel- lung der Krankheitsdiagnose und der Therapiemöglichkeiten so viele Informationen wie möglich.
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Dr. Michael Madel
In Zeiten des Ärztemangels ist es für Krankenhäuser besonders wichtig, exzellente Ärztinnen und Ärzte zu rekrutieren.
Wie gehen Sie mit der Herausforderung Ärztemangel um?
Guth: Medizin ist Dienstleistung am Menschen und jede Klinik nur so gut wie die Menschen, die in ihr arbeiten. Dies gilt für alle anzutreffenden Bereiche im Krankenhaus. Die Ergänzung unseres Teams durch neue Mitarbeiter ist eine der wichtigsten Aufgaben, der wir uns mit enormem Engagement für jede Berufsgruppe widmen – nicht nur für die Ärzte!
Nicht nur eine überdurchschnittliche fachliche Kompetenz, sondern auch Werte und charakterliche Qualitäten sind wichtig, um gemeinsam mit den Kollegen ein leistungsfähiges Team bilden zu können, in dem die tägliche Arbeit Freude macht. Empathie, Hilfsbereitschaft und gute kommunikative Fähigkeiten sind wesentlich, um die notwendige Zuwen- dung für jeden einzelnen Patienten erbringen zu können. Ein Kranken- hausaufenthalt ist bei Patienten und Angehörigen meist mit Angst be- haftet. Angst um die Diagnose, die Prognose und um das Leben mit der Krankheit. Die Konzentration allein auf Diagnostik und Therapie reicht nicht aus!
Exzellenten Ärzten bieten wir vor allem:
Ein hochinteressantes und erfüllendes Tätigkeitsprofil: Priorität hat die Behandlung der Patienten, nicht die administrative Tätigkeit. Jeder
Arzt verantwortet seinen Tätigkeitsbe- reich und wird in der schnellen Umset- zung innovativer Ideen zur Weiterent- wicklung der Abläufe und Methoden unterstützt. Eine moderne Infrastruktur und die notwendige technische Aus- stattung sind dabei genauso wichtig wie das gemeinsame Streben nach ei- ner kontinuierlichen Verbesserung der klinischen Leistungsfähigkeit.
Die Möglichkeit einer persönlichen und professionellen Weiterent- wicklung: Durch das Wachstum der Artemed sind immer wieder neue Positionen auf der nächst höheren Ebene zu besetzen, und durch eine standortübergreifende Zusammenarbeit und gemeinsame Veranstaltun- gen schaffen wir ein Netzwerk von jungen und erfahrenen Ärzten, in dem sich jeder Arzt weiterentwickeln kann.
Ein inspirierendes Umfeld im freundlichen und familiären Ambiente:
Bei uns zählt die Kompetenz jedes Einzelnen und die Qualität seiner Argumente weitaus mehr als hierarchische Positionen. Wir können nur dann das Optimum leisten, wenn alle Mitarbeiter als Team perfekt zusammenarbeiten. Nur durch diese Kombination ist es uns möglich,
neue Ärzte zu gewinnen und zu halten. Stü.
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Dr. Clemens Guth, Geschäftsführender Direktor bei Artemed SE
