nung ohne konstruktive Kritik nicht zur Weiterentwicklung. Da- her ist es ratsam, das Verhältnis der beiden Komponenten abzuwägen:
mehr Lob als Kritik und die Ent- wicklung des Mitarbeiters im Kopf behalten.
Strategie 4:
Konstruktiver Umgang mit Fehlern Wie geht der leitende Arzt mit Feh- lern um? Für die ganze Abteilung wird seine Fehlerkultur zum Maß- stab. Es kann unterschieden werden zwischen „Wer ist schuld?“ und
„Warum konnte das passieren, und wie kann es in Zukunft vermieden werden?“. Ein Oberarzt kann durch eine positive Fehlerkultur seine Mitarbeiter motivieren, indem er ein Arbeitsklima entwickelt, in dem die Erweiterung von Wissen und Lösungen eine große Rolle spielt.
Indem er vorlebt, dass Fehler für ihn Entwicklungschancen sind.
Dass man voneinander lernen will und offen mit Fehlern umgeht. Und dass er seinen Mitarbeitern eine selbstverantwortliche Lösung zu- traut.
Strategie 5:
Klar kommunizieren
Besonders, wenn es mal Ärger gibt oder ein Kritik- oder ein Mitarbei- tergespräch bevorsteht, ist klare und wertschätzende Rhetorik von großem Wert. Dies erfordert eine gedankliche Trennung von Mensch und Fehler, Person und Handlung beziehungsweise Beziehungs- und Sachebene. Der Oberarzt sollte die Vorgänge wertfrei und sachlich richtig beschreiben sowie seine Be- obachtungen durch Daten und Fak- ten belegen. Seine Kritik oder Ver- änderungswünsche so konkret und klar wie möglich formulieren. Nie persönlich werden. Vorwürfe ver- meiden. Und unterscheiden: „Was habe ich beobachtet, und was ist meine Interpretation?“
Strategie 6:
Sich für Vorschläge interessieren
„Warum machen wir es nicht so?“,
„Wir könnten doch. . .“, „Keiner kümmert sich um mich“ – Verbesse- rungsvorschläge oder Beschwerden können nerven, wenn die Abteilung in Arbeit versinkt und die Zeit knapp
ist. Andererseits zeigen sie Interesse am Arbeitsplatz, an der Optimierung von Handlungsabläufen, Kreativität sowie die Bereitschaft, sich einzu- bringen. Ein Oberarzt sollte sich die Zeit nehmen, seine Wertschätzung und sein Interesse für die Mitarbei- ter deutlich zu machen, indem er ih- re Anregungen aufnimmt.
Strategie 7:
Mut zum Vorbild
Warum nicht die Mitarbeiter in die Planung von Veränderungen einbin- den oder Aufgaben delegieren? Das entwickelt und fördert den Nach- wuchs, erhöht die Identifikation mit dem Arbeitsplatz, und gute Teamar- beit kann Zeit einsparen. Wer hat welche Stärken? Wie kann man die Stärken nutzen und ausbauen? Mut zum Vorbild haben: Wer sich als Oberarzt über die Stärken seiner Mitarbeiter Gedanken macht, deren Fortschritte verfolgt und sie dem- entsprechend einsetzt, kann mit Be- geisterung und einem starken Zuge- hörigkeitsgefühl rechnen.
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Wie beurteilen Sie die aktuellen Medienberichte, wonach die Hy- giene in vielen nordrhein-westfälischen Kliniken mangelhaft sei?
Blum: Jeder Einzelfall ist einer zu viel, und es gibt sicher immer noch viel zu tun, aber bei rund 4,7 Millionen stationären Patienten im Jahr in un- seren Kliniken warnen wir vor einer Verunsicherung der Patienten durch bedauerliche und erschreckende Einzelfälle. Die Verantwortlichen in den 385 Krankenhäusern im Land sind sich der Bedeutung von Maßnahmen zum Hygienemanagement und zur Infektionsvermeidung sehr bewusst.
Die Mitarbeiter in unseren Häusern machen täglich einen tollen Job und wissen um die Bedeutung der Hygiene für die ihnen anvertrauten Patienten. Dass Infektionen nicht zu 100 Prozent vermeidbar sind, ist bekannt. Dass darüber hinaus unter den von großem Stress und hoher Arbeitsverdichtung gekennzeichneten Arbeitsbedingungen Fehler pas- sieren können, ist leider auch eine Tatsache, so bedauerlich dies auch ist. Dennoch werden alle Anstrengungen unternommen, die vermeidba- ren Infektionen zu verhindern. Risikopatienten, zum Beispiel aus Alten- heimen, werden schon vor der Aufnahme auf MRSA-Keime untersucht, im Rahmen der Aktion „Saubere Hände“ werden Krankenhausmitarbei- ter für das Thema Handdesinfektion sensibilisiert und geschult, in MRSA-Netzwerken werden flächendeckend aktuelle Erkenntnisse in Nordrhein-Westfalen (NRW) ausgetauscht, und die Hygieneexperten ma-
chen Begehungen im Kran- kenhaus. Vor allem aber wur- den in allen NRW-Kranken- häusern Hygieneteams aus
Hygienefachkräften, hygienebeauftragten Ärzten und Pflegekräften so- wie Krankenhaushygienikern etabliert. Diese Experten bilden zusammen mit den Geschäftsführern, den ärztlichen Direktoren, den Pflegedirekto- ren und den Technischen Leitern die Hygienekommissionen. Die Aufga- ben des Hygienemanagements sind die Verhütung, Erkennung und Be- kämpfung von Krankenhausinfektionen. Grundlagen des Hygienema - nagements sind das Landeskrankenhausgesetz und die entsprechende Verordnung zur Hygiene in NRW, das Infektionsschutzgesetz, die Richtli- nien des Robert-Koch-Institutes sowie die Empfehlungen und Leitlinien der Paul-Ehrlich-Gesellschaft.
Keime werden nicht im Krankenhaus gezüchtet, sondern werden von außen immer wieder mit in die Häuser gebracht. Die Kliniken sind nur Teil einer Versorgungskette aus unter anderem Pflegeheimen und nie- dergelassenen Ärzten. Eine weitere Schwierigkeit ist der massive Einsatz von Antibiotika in der Landwirtschaft, der zu einem Anstieg der antibioti- karesistenten Keime führt. Hier kann nur eine sektorenübergreifende
Antibiotikastrategie helfen. JF
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Matthias Blum, Geschäftsführer der Krankenhausgesellschaft NRW
Birgit Schürmann Schürmann-Coaching, Berlin
