Wie kann die Hospitality-Branche Mitarbeiter (zurück-)gewinnen?

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Wie kann die Hospitality-Branche Mitarbeiter (zurück-)gewinnen?

Welche Anreize müssen geschaffen werden?

ZvF Markt-Update #2 November | 2021

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1. Briefing

2. Marktanalysen 3. Mitarbeiterkreislauf 4. Empfehlungen

5. ZvF-Leistungsspektrum 6. Kontakt

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23 Inhaltsübersicht

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3 Wie kann die Hospitality-Branche Mitarbeiter (zurück-)gewinnen? | November 2021

Unser Ziel – Ihr Mehrwert Das ZvF Markt-Update – Ihr kompaktes Update zu Trends & Tendenzen am

Hotelmarkt!

1. Briefing | ZvF Markt-Update

★ Fundierte Marktanalysen und Trendspotting– Up-to-date Wissen

★ Interviews mit hochkarätigen Experten – detaillierte Brancheneinblicke

★ Integration von Best-Practice-Beispielen – Lernen von den Besten

★ Konkrete Handlungsempfehlungen – praxisnahund top-aktuell

Herzlich willkommen zu unserem zweiten ZvF Markt-Update.

Das kostenfreie Format erscheint vier Mal jährlich und richtet sich an Entscheider in der Hospitality-Branche sowie verwandten Sektoren –ob Hoteliers, Betreiber, Eigentümer, Investoren, Entwickler, Banken oder Tourismus- und Hotelinteressierte.

Das ZvF Markt-Update wird zunächst exklusivin unserem Newsletterversandt.

Wir wünschen Ihnen eine informative Lektüre!

Ihre Stephanie Zarges-Vogel und Prof. Dr. Burkhard von Freyberg mit Team

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1. Briefing | Mitarbeiterabwanderung während der Pandemie

Viele Mitarbeiter haben während der Pandemie die

Branche gewechselt – ohne Wunsch zurückzukehren Die Betriebe stehen unter hohem Druck: Es müssen neue Anreize für Mitarbeiter geschaffen werden

Der Arbeitsmarkt tendiert in Richtung flexiblerArbeitszeiten. Viele Arbeitnehmer haben sich während der Pandemie an das Arbeiten aus dem Homeofficegewöhnt.

Daher bieten zahlreiche Arbeitgeberaus verschiedenen Branchendies auch weiterhin an. Da Arbeit von Zuhause im Gastgewerbe häufig nicht realisierbar ist, muss innovativgedacht werden, um (möglichen) Mitarbeitern neue Perspektiven in Aussicht zu stellen. Wie können also in Zukunft Arbeitskräfte neu angeworben werden und wie ist die Abwanderungin andere Branchen zu verhindern?

In unserem ZvF Markt-Update #2 stellen wir zunächst die Beschäftigungs-und Auszubildendenzahlender letzten Jahre sowie den Unterschied des städtischen und ländlichen Raums vor. Anhand der internen Customer-Journey zeigen wir anschließend die verschiedenen Stationendes Mitarbeiterzyklusauf und bieten hilfreiche praxisnahe Erklärungen und Empfehlungen. Flankiert werden unsere Erkenntnisse von Interviews mit hochkarätigen Vertretern der Branche.

Das Gastgewerbe hat ein grundlegendes Problem, das schon seit längerer Zeit schwelt: Ein Job in der Hotellerie und Gastronomie ist nicht mehr attraktiv, die Rekrutierungvon Mitarbeitern ist zur Herausforderunggeworden. Fach- und auch Aushilfskräfte sind während der vergangenen Pandemiezeit aus der Hotellerie abgewandert, einige haben es noch vor. Der Ruf einer krisenresistentenBranche ist Vergangenheit.

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Titel der Präsentatio | 18.11.2021

2. Marktanalysen | Beschäftigungsentwicklung (1/2)

Beschäftigungsentwicklung Veränderung

2011-2019 Veränderung 2019-2020

Beherbergungsgewerbe + 7,1 Prozent -12,7 Prozent

Gaststättengewerbe + 10,8 Prozent - 14,9 Prozent

Caterer/Sonstige + 19,8 Prozent - 14,6 Prozent

Beschäftigungsentwicklung im Gastgewerbe (2011-2020); einschl. mitarbeitender Inhaber, unbezahlter Familienmitglieder; Stand jeweils der 30.09.

550 561 557 567 576 579 592 590 589 514

1.393 1.416 1.432 1.463 1.487 1.483 1.505 1.517 1.544

1.314

262 266 267 277 291 291 301 300 314

268

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Beherbergungsgewerbe Gaststättengewerbe Caterer/Sonstige

Das deutsche Gastgewerbeunterteilt in Beherbergung, Gaststätten und Cateringdienste, befand sich vor der Pandemie in einer konstanten Wachstumsphase. In der linken Grafik werden die konkreten Beschäftigungszahlen von 2011 bis 2020 dargestellt, in der rechten Grafik die prozentualen Veränderungen der Jahre 2001 bis 2019 sowie die des Pandemie- Jahres 2020.

Grafiken: Zarges von Freyberg Hotel Consulting

in Tsd.

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FAZIT

− Kontinuierlicher Anstieg der Beschäftigtenzahl vor der Pandemie

− Starker Zulauf in der Catering-Sparte vor der Krise

− Abwanderung von rund 350 Tsd. Beschäftigten aus dem Gastgewerbe seit Beginn der Pandemie

2. Marktanalysen | Beschäftigungsentwicklung (2/2)

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2. Marktanalysen | Ausbildungsbilanz der letzten Jahre (1/2)

Ausbildungsbilanz des deutschlandweiten Gastgewerbes (2007 - 2020)

Ausbildung

^★ Ausbildungsverhältnisse gesamt seit 2007:- 57,5 %; neue Ausbildungsverhältnisse seit 2007:- 63,2 %

Berufsaufteilung

^★ Köche: 35,7 %; Restaurantfach: 10,9 %; Hotelfach: 36,9 %; Hotelkauf: 1,8 %; Systemgastronomie: 7,2 %; Fachkraft: 7,5 % 0

20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000

Ausbildungsverhältnisse gesamt Neue Ausbildungsverhältnisse

0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000 18.000

Ausbildungsverhältnisse Gesamt Neue Ausbildungsverhältnisse

Ausbildungsbilanz in 2020 aufgeteilt nach Berufen

Auszubildende sind begehrt wie nie zuvor; nicht verwunderlich, denn die Zahl der Ausbildungsverhältnisse hat sich über die letzten 15 Jahre mehr als halbiert.

In den Grafiken ist die Entwicklung seit dem Jahr 2007 (Grafik links) und die Aufteilung auf die verschiedenen Ausbildungsberufe (Grafik rechts) dargestellt.

Grafiken: Zarges von Freyberg Hotel Consulting

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FAZIT

− Die Ausbildungsberufe Koch und Hotelfach sind mit Abstand die am häufigsten gewählten

− Kontinuierlicher Rückgang der Auszubildenden bereits vor der Krise erkennbar

− Beobachtung neuer Tiefstwerte bei der Anzahl der Auszubildenden im deutschen Gastgewerbe im Jahr 2020

2. Marktanalysen | Ausbildungsbilanz der letzten Jahre (2/2)

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★ Mitglied der Initiative Fair-Job-Hotels, einer Plattform für Hotels mit fairer und

nachhaltiger Mitarbeiterführung

★ Hauseigene Schulungsakademiezur stetigen Fort- und Weiterbildung der Angestellten

★ Zahlreiche monetäre und nicht-monetäre Benefits,wie z.B. vergünstigte

Mitarbeiterwohnungen sowie Benutzung von Fitness & Wellness

Der Öschberghof – Best-Practice 2. Marktanalysen | Unterschiede des städtischen und ländlichen Raums (1/2)

★ DieArbeits- und Lebensbedingungensind vor allem für junge und qualifizierte Arbeitskräfte in der Stadt attraktiver als auf dem Land. Durch die daraus entstehende Landflucht fehlen den Betrieben dortüberdurchschnittlich viele Fachkräfte.

★ Die Löhne im ländlichen Raum liegen zudem noch unter dem als zu niedrig kritisierten Branchendurchschnitt.

★ Während die großen Kettenhotels hauptsächlich in der Stadt angesiedelt sind, sind Betriebe in ruralen Gebieten meist klein und mittelständisch mit einem häufig nur moderaten Professionalisierungsgrad. Dieser Umstand wirkt oft abschreckend auf potenzielle Arbeitnehmer, da die Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung als gering angesehen werden.

Der Mangel an Fachkräften zeichnet sich im ländlichen Raum noch stärker ab.

Grund dafür sind verschiedene Faktoren:

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FAZIT

− Junge, qualifizierte Arbeitskräfte empfinden einen Arbeitsplatz in der Stadt als attraktiver

− Geringer Professionalisierungsgrad ländlicher Betriebe wirkt abschreckend

− Schaffung besonderer Anreize in ruralen Räumen nötig, zur Überwindung der aufgrund des Standorts entstehenden zusätzlichen Herausforderungen

2. Marktanalysen | Unterschiede des städtischen und ländlichen Raums (2/2)

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2. Marktanalysen | Experteninterviews: Individual- vs. Kettenhotellerie (1/2)

Nina Mahnke

Leiterin Personal und Qualitätsmanagement Platzl Hotel in München

Katja Fauth

Vice President Human Resources Althoff Hotels

★ Gut aufgestellt;kaum Mitarbeiterschwundin der Lockdownzeit

★ Betriebszugehörigkeitliegt im Durchschnitt beisechs Jahren

★ Ruf alsguter Arbeitgeber(Hospitality HR Award Gewinner 2021;

Kategorie HR-Strategien in der Individualhotellerie & Gastronomie) und eingroßes Netzwerkhelfen bei der Mitarbeitersuche

1. Wie erleben Sie die aktuelle Mitarbeitersituation in Ihrem

Unternehmen?

★ Nurgeringe Mitarbeiterabwanderungwährend der Coronakrise

★ Pandemie hat etwas mit den Mitarbeitenden gemacht

→Kommunikationmiteinander hat einen noch höheren Stellenwert bekommen

★ „Wohlfühlatmosphäre“und Wertschätzung individueller Bedürfnisse führen zuMitarbeiterzufriedenheit

★ Nutzung einesBewerbermanagement-Systems

★ Unkomplizierte Verfahren, wie z.B. Möglichkeit zur Kontaktaufnahme per WhatsApp

★ Aktives Sourcingauf LinkedIn oder Xing

★ Eigener Instagram-Kanal für die Platzl Talentsuche (aktives Anschreiben von interessierten Followern)

2. Welche neuen Möglichkeiten nutzen Sie für die Rekrutierung

von Mitarbeitern?

★ Akquise ebenso wichtig wie dasHaltenbestehender Mitarbeiter

★ Klassische Jobportale, Social Ad Kampagnen, zielgerichtete Anspracheauf Social-Media-Kanälen, LinkedIn,Kooperationenim In- und Ausland, Prämie bei Mitarbeiterempfehlungen

★ Bewerbungsprozess„shortandsimple“halten

★ Hauptsächlich in der Administration (u.a. Controlling, Warenwirtschaftssystem, Bewerbertool, Hotelkit)

★ Kontinuierliches Aufstocken der digitalen Prozesse; aber die persönliche Kommunikation mit den Gästen soll nicht ersetzt werden

3. Investieren Sie in digitale Prozesse, um zukünftig mit

weniger Mitarbeitern zurechtzukommen?

★ Neue Marke der Althoff Hotels: Urban Loft als modernes Hotelkonzept mithohem Digitalisierungsgrad

★ Auch für die Hotels im 4- bzw. 5-Sterne-Bereich werden digitale Prozessegeprüft

★ Gastronomiekonzept „Bacio della Mamma“ von Ameron setzt auf eine einheitliche Karte und feste Rezepturen→Beschleunigung der Prozessemöglich

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2. Marktanalysen | Experteninterviews: Individual- vs. Kettenhotellerie (2/2)

Nina Mahnke

Leiterin Personal und Qualitätsmanagement Platzl Hotel in München

Katja Fauth

Vice President Human Resources Althoff Hotels

★ Familienunternehmen mit Persönlichkeit, sowohl für Gäste als auch für Mitarbeiter

★ Regelmäßige Mitarbeiterumfragen und Workshops →Personal soll sich einbringen können

★ Ziel: Arbeitnehmersollen sichwohlundwahrgenommenfühlen

4. Wie heben Sie sich von anderen Arbeitgebern ab?

★ Eigentümergeführtes, werteorientiertesdeutsches Unternehmen

★ Attraktiv für Bewerber aufgrund höchster Gastronomieansprüche und Positionierung in der Luxushotellerie

★ Vielfältige Markenwelt:URBAN LOFT, AMERON Collection, Althoff COLLECTION

★ Ermöglichung voninternen Transfers→Förderung der Mitarbeiter- weiterentwicklung (Althoff Academy, Cross-Trainings, Task-Forces)

★ Mitarbeitermangel ist seit Langem eine Normalsituation

→Umstand akzeptieren und Lösungen finden

★ Mitarbeiterzufriedenheit zum Top-Thema aller Führungskräfte machen

★ Erst im Betrieb funktionierende HR-Strukturen und eine gute Kulturschaffen und dann nach Außen kommunizieren

5. Welche Ratschläge würden Sie Hoteliers oder Gastronomen geben, die Probleme haben, qualifiziertes Personal zu finden?

★ Wertschätzung; respektvoller und motivierender Umgang mit den Arbeitnehmern

★ Attraktive Arbeitszeitmodelle

★ Individuelle Ansprache und Berücksichtigung der Bedürfnisse jedes Einzelnen

★ Über den Tellerrand schauen→von anderen Branchen lernen

★ Flexible Rahmenbedingungen nach den Bedürfnissen der Bewerber/Mitarbeiter anbieten

6. Ausblick:

Wie muss sich die Branche verändern um in Zukunft wieder

★ Veränderung in Richtung einer moderneren und zukunfts- orientierteren Branche notwendig

★ Personality der Bewerber muss passen → Hard Facts können

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3. Empfehlungen | Modell Mitarbeiterkreislauf | Die interne Customer-Journey

★ Hauptziel ist es, Mitarbeiterlangfristigim Unternehmen zu halten.

★ Zarges von Freyberg Hotel Consulting gibt anhand der internen Customer-JourneyHotelbetreibernHandlungsempfehlungenzu jedem Punkt desMitarbeiterkreislaufs.

★ Die sechs hier aufgeführten Themenbereiche werden auf den folgenden Seiten im Detail erklärt.

Grafik: Zarges von Freyberg Hotel Consulting 1) Mitarbeiter

werben Employer Branding

2) Mitarbeiter finden Personal-

akquise

3) Mitarbeiter einstellen Recruiting

4) Mitarbeiter halten Retention 5) Mitarbeiter

schulen Training 6) Mitarbeiter verabschieden

Offboarding

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4. Empfehlungen | 1) Mitarbeiter werben – Employer Branding

Aufstellen der Employer Value Proposition (EVP) –das Nutzen- und Wertversprechen an aktuelle und potentielle Mitarbeiter

Durch eine Content-Strategie zielgenau (mögliche) Mitarbeiter ansprechenund überzeugen

Das Recruitingkann nun von der kreierten Marke profitieren, da man sich positiv von anderen Arbeitgebern abhebt.

Entwicklung der Arbeitgebermarkedurch einen gezielten Einsatz der zuvor festgelegten

Strategieauf verschiedenen Kanälen ★ Branding der „Spiel Kultur“ als EVPund Arbeitsweisedes Schindlerhofs; Versprechen zur Selbstführungund zum persönlichen Wachstumjedes einzelnen Mitarbeiters

★ Vorstellung der Arbeitgebermarkeund EVP über Social-Media und Schindlerhof-TV

★ Durch Auszeichnungen, wie dem Hospitality HR-Award,kann sich die Marke Schindlerhof noch weiter von der Arbeitgeberkonkurrenz

Der Schindlerhof – Best-Practice

Ziel eines jeden Arbeitgebers ist es, sich für Mitarbeiter als besonders attraktivdarzustellen.

Der Employer Branding Funnel, abgeleitet vom Marketing Funnel, zeigt in vier Schritten den Weg von einem unbekannten Arbeitgeber hin zu einer profilierten Arbeitgebermarke.

Strategie

Branding

Engagement

Recruiting

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4. Empfehlungen | 2) Mitarbeiter finden - Personalakquise

Lernen Sie von Best-Practice-Betrieben und projizieren Sie die besten Ideen und Maßnahmen zur Personalakquise auf Ihr Unternehmen! Von den ArbeitgebermarkenKull & Weinzierl sowieNordsee Kollektivkönnen folgende Vorgehensweisen abgeleitet werden:

★ Eigenständige Karriere-Website

★ Eigene Bezeichnung für Mitarbeiter fördert Zugehörigkeitsgefühl(„Kullegesein“;„TeildesKollektivs“)

★ Etablierung eines guten Rufs als Arbeitgeber

★ Ansprechende Recruiting-Videos

★ Erfahrungsberichte von derzeitigen Mitarbeitern

★ Präsenz auf diversen Plattformen und Jobbörsen (XING; LinkedIn; Kununu; hotelcareer.de;

münchenerjobs.de; careeraccount.de; bestegastgeber.de; ausbildung.de)

Personal- werbung

Personal- einstellung Personal-

auswahl

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„Ich glaube, dass wir mit der Einführung von New Work auch als Branche attraktiver werden können.“

New Workbeschreibt ein neues Verständnis von Arbeit in Zeiten von Globalisierung sowie Digitalisierung und umfasst viele Aspekte wie agiles Arbeiten, Digitalisierung und Partizipation. Dadurch verändert sich die Struktur und die Führungin den

4. Empfehlungen | 3) Mitarbeiter einstellen - Recruiting

Prof. Dr. Celine Chang HR-Spezialistin und Dozentin an der

Hochschule München Babyboomer

(1946-1964) Generation X

(1965-1979) Generation Y

(1980-1994) Generation Z (1995-2010)

Arbeitshaltung Starker Fokus auf die Karriere; Workaholics

Beruf und Privatleben sind

gleichwertig;

Work-Life-Balance

Spaß am Job hat Vorrang; wenig Trennung zwischen

Arbeit und Privatleben

Große Wert- schätzung fester Arbeitszeiten; strikte Trennung von Arbeit

und Privatleben

Technologie Erste Erfahrungen Digital Immigrants Digital Natives Technoholics

Prozentualer Anteil am

Arbeitsmarkt ca. 22 Prozent ca. 35 Prozent ca. 31 Prozent ca. 12 Prozent Die Arbeitnehmergenerationenverändern sich stetig; die stereotypisierte Einteilung einzelner Individuen ist selten möglich, allerdings gibt es auf Basis soziologischer Beobachtungen deutliche Unterschiede in der breiten Masse der verschiedenen Generationen. Es ist wichtig als Arbeitgeber diese Unterschiedezu kennen, um die jeweilige

demografische Schicht gezielt ansprechen zu können.

Fazit: Die Generation der Babyboomerwird in den nächsten fünf Jahren fast gänzlich aus dem Berufsleben ausscheiden. Währenddessen fängt die Generation Zgerade an, sich zu etablieren und die entstehende Lücke zu

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4. Empfehlungen | 4) Mitarbeiter halten - Retention

Mitarbeiter halten fängt bereits mit einem guten Onboarding-Prozessan.

Es gibt zahlreiche gute Gründe, warum Mitarbeiterdes Gastgewerbesin anderen Branchen besonders beliebtsind und oft abgeworben werden.

Dienstleistungs- orientiert Hohe soziale

Kompetenz An flexible

Arbeitszeiten gewöhnt

Niedrige Gehalts- vorstellungen Mehrsprachig

ausgebildet

Qualitätsmerkmale unserer Mitarbeiter

Stark belastbar

Daher müssen Betriebe viel bieten, um Angestellte langfristig zu binden. Wie das geht, zeigt das Beispiel der Platzl Hotels, ausgezeichnet mit dem Hospitality HR Award 2021.

★ Personalzimmer in der Münchener Innenstadt

★ Monatliche Weiterbildungsangebote

★ Jährlich mehrere Mitarbeiter-Veranstaltungen (z.B. Wiesn-Besuche)

★ Zweimal pro Woche Training im hoteleigenen Fitnessraum

★ Kostenfreie Reinigung aller Uniformen

★ Vergünstigungen in den F&B-Outlets und bei „Corporate Benefits“

★ Family & Friends Raten in den Hotels

★ Zuzahlung zu vermögenswirksamen Leistungen

★ Dreimal täglich Mitarbeiterverpflegung sowie Getränke Grafik: Zarges von Freyberg Hotel Consulting

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Vorgehensweise

Wo? Wie? Beispiele

On the job/

Direkt am Arbeitsplatz

❑ Systematische Unterweisungdurch qualifizierte Mitarbeiter

❑ Anspruchsvolle Arbeitsgestaltung: Rotationder Aufgabenbereiche; quantitativeund / oder qualitative Erweiterungder Aufgaben

❑ Getränkeschulung durch den Barchef

❑ Interne Praktika in anderen Abteilungen: fördert Fach- wissen und Zusammenhalt

Near the job/

Nicht direkt am Arbeitsplatz

❑ Inhalte mit klarem Bezugzum eigenen Unternehmen

❑ Qualitätszirkel: Kleine Gruppen aus Mitarbeitern, die sich regelmäßig zusammenfinden und arbeitsrelevante Themen besprechen

❑ Planspiel: Simulation einer praxisnahen Situation

❑ Göbel´s Köche Camp: Alle Auszubildenden der Göbel Hotels treffen sich in einer Akademie für zusätzliche Schulung und Motivation

Off the job/

Abseits des Arbeitsplatzes

❑ Fortbildungen außerhalbdes Unternehmens durch externe Fachkompetenz

❑ Barista-Schulung in der Dallmayr Academy

❑ Beschwerde-Schulung für

4. Empfehlungen | 5) Mitarbeiter schulen - Personalentwicklung

Neben der fachlichen ist auch die persönliche Entwicklungder Mitarbeiter ein entscheidender Punkt. Hier ist Upstalsboom ein besonderes Positivbeispiel:

★ Die „Tour des Lebens“ bietet den Auszubildenden die Möglichkeit einer Extremerfahrung(z.B. die Besteigung des Kilimandscharo)

★ Unterstützung von humanitären Projekten mit persönlichem Einsatz der Mitarbeiter und

Upstalsboom – Best-Practice

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4. Empfehlungen | 6) Mitarbeiter verabschieden - Offboarding

Aufgaben der Führungskraft

Austritt kommunizieren

Wissenstransfer sichern

Verabschiedung planen

Abschließendes Mitarbeiter-

gespräch

Kontakt weiter pflegen

Aufgaben der Personalabteilung

Kündigungs- bestätigung

Arbeitszeugnis erstellen

Exit-Interview führen

Frühzeitig Nachbesetzung

organisieren

Eventuell Outplacement-

Beratung anbieten

Das Offboardingist ein gerne vernachlässigter Teilder internen Customer-Journey –aus Zeitmangel oder da es häufig als unangenehm empfunden wird. Professionelles Exit-Management ist jedoch von größter Wichtigkeit, um Kostenzu sparen, Transparenzzu zeigenund das Arbeitgeber-Imagedes Unternehmens zu verbessern.

Outplacement-Beratung:

★ Vor allem bei Kündigung von Angestellten mit längerer Betriebszugehörigkeit relevant

★ Wird meist von externen Dienstleistern angeboten

★ Ausscheidenden Mitarbeitern wird bei der Suche nach einer neuen Arbeitsstelle geholfen; u.a. auch Unterstützung bei der Gestaltung der

Bewerbungsunterlagen

Grafik: Zarges von Freyberg Hotel Consulting

Exit-Interview:

★ Mitarbeiter fühlen sich trotz Kündigung noch wertgeschätzt und gehört

★ Richtiger Zeitpunkt sehr wichtig; ein wenig Zeitabstand nach der Kündigung einhalten

★ Personalprobleme können aufgedeckt und behoben werden

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FAZIT

− Nur durch Einbeziehung aller Punkte des Kreislaufs ist ein gutes, ganzheitliches HR-Management möglich

− Die Best-Practice-Betriebe zeigen: mit innovativen Ideen kann man sich von anderen Arbeitgebern abheben

− Die Branche muss sich in Bezug auf das Personal- management grundsätzlich neu erfinden, um

4. Empfehlungen | Modell Mitarbeiterkreislauf

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5. ZvF-Leistungsspektrum | Unsere Mandanten

Unsere Mandanten

★ Optimierung

★ (Neu-) Positionierung

★ Marketingstrategie

★ Erweiterung und Umbau

★ Controlling und Finanzplanung

★ Mystery Guesting

★ Direktorensuche

★ Immobilienbewertung Für bestehende Hotels

★ An- und Verkaufsprüfung

★ Machbarkeitsanalyse

★ Standortanalyse und -Bewertung

★ Positionierungsstrategie

★ Konzeptentwicklung

★ Wirtschaftlichkeitsberechnung und -planung

★ Pachtwertermittlung

★ Unterstützung bei Transaktionen

★ Direktorensuche

★ Betreibersuche

★ Begleitung und Durchführung von Vertragsverhandlungen

★ Portfolio-Analyse Für neue Hotelprojekte

Hoteliers und Hotelgesellschaften Projektentwickler

Investoren und Kreditinstitute

Städte und Kommunen

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5. ZvF-Leistungsspektrum | Unser Beratungsansatz

Unser Leistungsspektrum für bestehende Hotelprojekte

VERHANDLUNG

WIRTSCHAFTLICHKEIT RECHERCHE

KONZEPT

ANALYSE

Unser ganzheitlicher Beratungsansatz zeichnet sich vor allem durch Praxisnähe und Orientierung an der tatsächlichen Umsetzbarkeit der

empfohlenen Strategien bzw. Maßnahmen aus. Wir legen großen Wert auf starke Konzepte, die in der späteren Vermarktung Alleinstellung

schaffen.

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6. Kontakt | Unser Team

Ihre Partner für strategische Hotelberatung

Wie können Sie für Ihr Unternehmen Mitarbeiter gewinnen und diese halten?

Tauschen Sie sich in einer unverbindlichen, halbstündigen Videokonferenz mit einem unserer Experten aus!

Wir freuen uns über Ihren Anruf oder Ihre Nachricht.

Zarges von Freyberg GmbH

Nymphenburger Str. 12 80335 München

Telefon +49 (0)89 5 20 31 05-0 info@zargesvonfreyberg.com www.zargesvonfreyberg.com Geschäftsführer

Stephanie Zarges-Vogel Prof. Dr. Burkhard von Freyberg

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Impressum

Quellenverzeichnis

Deutscher Hotel- und Gaststättenverband Statistik Beschäftigungsentwicklung im Gastgewerbe Ausbildungsbilanz des Gastgewerbes

Statistisches Bundesamt Mikrozensus zum Arbeitsmarkt 2020

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie Tourismusperspektiven in ländlichen Räumen

personalwissen.de; agentur-jungesherz.de; haufe.de; kull- kg.de; platzltalente.de; hotel-ostseestrand-usedom.de;

schindlerhof.de; nordsee-kollektiv.de Bildquellen:

platzltalente.de; meintophotel.de; holidaycheck.de;

unsplash.com; hotel-ostseestrand-usedom.de;

schindlerhof.de; kull-kg.de; nordsee-kollektiv.de

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Haftungsausschluss

Diese Ausarbeitung wurde durch dieZarges von Freyberg GmbH nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Sie beruht auf spezifischen Branchen- erfahrungswerten, entspricht dem aktuellen Wissens- und Informationsstand der Zarges von Freyberg GmbH und basiert auf Informationen, die der Zarges von Freyberg GmbH zum Zeitpunkt der Ausarbeitung zur Verfügung standen.