Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 104⏐⏐Heft 15⏐⏐13. April 2007 A1047
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enn sich der Patient über die Arzthelferin beklagt, weil etwas bei der Terminvereinbarung nicht geklappt hat oder die Mitar- beiterin die Rezeptvorlage falsch ausgefüllt hat, ist die Führungskom- petenz des Arztes gefragt. Natürlich muss er Fehler benennen, anspre- chen und dafür sorgen, dass sie sich nicht wiederholen. Noch wichtiger ist es, eine Mitarbeiterin in dieser schwierigen psychologischen Situa- tion zu unterstützen und Demotiva- tion zu vermeiden.„Ich war früher auch schnell mit Kritik bei der Hand, wenn etwas nicht richtig funktioniert hat“, be- richtet Dr. Marc Amler, Facharzt für
diagnostische Radiologie mit Praxis in Dresden, „bis mir aufgefallen ist:
Gelingt etwas, wird dies zumeist als Selbstverständlichkeit hingenom- men. Auf denjenigen hingegen, dem ein Fehler unterlaufen ist, wird noch verbal eingeprügelt.“ Das Problem:
Schon in der Schule interpretieren Schüler, Eltern und Lehrer Fehler als Makel. Dieses weitverbreitete Denken hat eklatante Folgen. Die meisten Menschen haben Angst vor Fehlern und geben sie daher nur un- gern zu, zumeist erst unter Druck.
Solange diese Einstellung vor- herrscht, kann sich kein effekti- ves Fehlermanagement entwickeln.
Lähmung und Stillstand – eine Ent-
PRAXISFÜHRUNG
Zum richtigen Umgang mit Fehlern
Eine Mitarbeiterin, die für ihre Fehler beschimpft oder gar bestraft wird, verliert die Motivation und traut sich nichts mehr zu. Ziel des Arztes muss es deshalb sein, eine Fehlerkultur zu schaffen, in der Fehler Anstöße zur Verbesserung sind.
RECHTSREPORT
Kammer muss dem Finanzamt Kontoverbindung nennen
Die berufsrechtlich begründete Schweige- pflicht des Vorstands einer Kammer steht ei- nem Auskunftsersuchen der Finanzverwaltung nicht entgegen. Das hat der Bundesfinanzhof (BFH) entschieden. Danach ist die vom Ge- setzgeber (in § 93 Absatz 1 in Verbindung mit
§ 105 Abgabenordnung) 1977 festgelegte Pflicht zur Auskunftserteilung wegen des In- teresses der Allgemeinheit an einer möglichst lückenlosen Festsetzung und Eintreibung von Steueransprüchen grundsätzlich höher zu bewerten als das Interesse unbeteiligter Dritter, von staatlichen Eingriffen nicht behelligt zu werden.
Im entschiedenen Fall hatte die Finanz- verwaltung vergeblich versucht, Steuerforde- rungen in Höhe von 3 400 Euro bei einem
Rechtsanwalt einzutreiben. Das Finanzamt forderte die Rechtsanwaltskammer deshalb auf, ihr dessen Bankverbindung mitzuteilen, über die er bislang seine Kammerbeiträge entrichtet hatte. Entsprechende Anfragen bei dem Rechtsanwalt seien erfolglos geblieben.
Die Kammer wies diese Forderung zurück.
Nach Auffassung des BFH war das Aus- kunftsersuchen aber rechtens. Das Finanz- amt sei berechtigt, Auskunft über die Bank- verbindung eines Steuerpflichtigen zu verlan- gen. Aufgrund einer Regelung in der Ab- gabenordnung (AO) gilt die Verpflichtung der Behörden oder sonstiger öffentlicher Stellen und ihrer Bediensteten zur Verschwiegenheit – wie sie sich aus der einschlägigen Berufs- ordnung ergibt – gerade nicht für ihre Aus- kunftspflicht gegenüber Finanzbehörden.
Der Forderung des Finanzamts steht auch das Auskunftsverweigerungsrecht für Ange-
hörige freier Berufe gemäß § 102 Absatz 1 AO nicht entgegen. Diese Vorschrift schützt nach Auffassung des Gerichts nur Geheim- nisse, die einem Berufsträger oder dessen Mitarbeiter im Rahmen eines Mandats bekannt geworden sind. Eine Berufskammer ist als Teil der mittelbaren Staatsverwal- tung jedoch nicht wie ein Berufsträger zu be- handeln.
Das Auskunftsersuchen war erforderlich, weil sich das Finanzamt die benötigten An- gaben nicht anders beschaffen konnte. Das Risiko, dass sich aufgrund der Möglichkeit der Datenweitergabe an die Finanzbehörden ver- einzelte Kammermitglieder nun zurückhaltend offenbaren könnten, sei im Interesse der gleichmäßigen Durchsetzung des staatlichen Steueranspruchs hinzunehmen, befand der BFH. (Urteil vom 19. Dezember 2006, Az.: VII ZR 46/05) RA Barbara Berner
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scheidung könnte ja die falsche sein – sind die Konsequenz; statt Fehler- beseitigung steht die Fehlervermei- dung im Vordergrund.
Dabei wird übersehen: Lernen hat etwas damit zu tun, dass Fehler ge- macht werden, kein Lernprozess oh- ne „Fehlermeldungen“. Bevor ein Arzt überlegt, wie er Mitarbeiterin- nen bei Misserfolgen helfen kann, ist daher eine Überprüfung der Einstel- lung angesagt: Was überhaupt ist ein Fehler? Wie wird der Begriff von Mitarbeiterinnen und Arzt definiert?
Die meisten Fehler passieren ohne böse Absicht
Warum sollte dies nicht einmal in der Teamrunde grundsätzlich disku- tiert werden? Damit kein Missver- ständnis entsteht, erläutert der Arzt:
Es geht nicht um willentliche und absichtliche Patzer oder um Ver- säumnisse wie das sehr unhöflich- grobe Verhalten gegenüber den Pati- enten – so etwas darf nicht passieren und muss vom Arzt sanktioniert werden. Die meisten Fehler jedoch – und das trifft übrigens auch auf den Arzt selbst zu – sind Folge von Entscheidungen, die eine Mitarbei- terin getroffen hat. Es mag die falsche Entscheidung gewesen sein – aber sie geschah ohne böse Ab- sicht. Fehler unterlaufen und passie- ren, wenn man lernen und sich ent- wickeln will.
„Wir haben in unserer Praxis of- fen darüber diskutiert, was über-
haupt ein Fehler ist“, so Amler, „das Ergebnis: Ein Fehler ist in der Regel vor allem eine Chance, sich zu ver- bessern. Auch Misserfolge sind er- zielte Resultate, die einen Entwick- lungsschritt nach vorne bedeuten.
Erst durch unsere Bewertung und Interpretation wird aus solchen Vor- gängen etwas Negatives. Was wir oftmals als Misserfolg verbuchen, ist vor allem ein Feedback auf dem Weg zum Ziel.“
Dieses Umdenken ist gewiss nicht von heute auf morgen zu be- werkstelligen. Ein Arzt kann als Vorbild vorangehen und das Wort
„Misserfolg“ durch Begriffe wie
„Ergebnisse“ oder „Resultate“ er- setzen. Damit ist kein rosarotes po- sitives Denken gemeint, denn es schließt Kritik nicht aus. Es heißt le- diglich, den Fokus auf die Einstel- lung zu richten, aus Fehlern lernen zu dürfen.
Fehler sind offensichtlich der Preis für unsere eigene Entwicklung.
Hat sich ein Praxisteam diese Ein- stellung erarbeitet, bewertet es Feh- ler ganz anders. Ein Fehler wird als Symptom definiert, dessen Ursache das Team auf die Spur kommen will.
„Hier gibt es Verbesserungspotenzi- al, lasst uns prüfen, woran es liegt“, so die Devise. Dann suchen die Be- teiligten das Gespräch, in dem sie gemeinsam nach den Gründen for- schen und eine Problemlösung ent- wickeln. Das können Arzt und Mit- arbeiterin sein, aber auch das Team,
etwa bei Fehlern und Ursachen, die alle betreffen. Nicht der Fehler, das Symptom, wird bekämpft und aus- gemerzt, sondern die Ursache. Ein- faches Beispiel: Immer wieder kommt es vor, dass Patientenakten verlegt werden. Ein schlimmer
„Fehler“. Ursache jedoch ist das un- sinnige Aktenablagesystem – das System wird verbessert.
„Mein Ziel ist es, dass Fehler von allen – auch von mir – zugegeben werden können, ohne Angst vor Be- strafung, Spott oder Ähnlichem zu haben“, erläutert Radiologe Amler,
„und das ist uns weitgehend gelun- gen. Wer jetzt einen Fehler macht, liefert immer gleich den Verbesse- rungsvorschlag mit.“
Führungsstil: Einfühlsam und motivierend soll er sein
Die beste Unterstützung bei Fehlern ist also dieses prophylaktische Vor- gehen. Trotzdem kann es vorkom- men, dass Mitarbeiterinnen nach Missgeschicken, Misserfolgen und Versäumnissen ins Demotivations- loch fallen. Dann muss der Arzt prüfen, warum eine Mitarbeiterin Ansprüchen nicht genügt, auch de- nen, die sie selbst an sich stellt.Fehlt ihr vielleicht die notwendige Qualifikation oder eine Kompe- tenz? Ist sie an der Rezeption besser aufgehoben als im Röntgenraum?
Arbeitet die „falsche Frau am falschen Arbeitsplatz“? Die Fragen zeigen: Wieder geht es darum, zu- kunftsfähige Antworten zu finden, die das Problem lösen.
Mithilfe der beschriebenen Ein- stellung zu Fehlern, durch einen ein- fühlsamen und mitarbeiterorientier- ten Führungsstil sowie eine moti- vierende Sprache kann der Arzt die Mitarbeiterin unterstützen, sich aus der Negativspirale zu befreien und in die Positivspirale einzuklinken:
„Ich vertraue dir weiterhin, nur:
Lerne aus deinen Fehlern!“
Bleibt zu hoffen, dass möglichst viele Praxen den Entwicklungs- schritt von der traditionellen Fehler- kultur, Misserfolge zu vermeiden, zu einer Fehlerkultur schaffen, in der Fehler Anstöße zur Verbesse-
rung sind. I
Alfred Lange, Praxiscoach E-Mail: a.lange@medicen.de
EBM-RATGEBER
Kann bei der spirographischen Untersuchung nach der Nummer 03330 für mehrere Messungen in einer Sitzung die Leistung mehrfach berechnet werden?
Nein. Alle Leistungen ohne Angabe einer gesonderten Abrechnungsbestimmung zur Anzahl ihrer Berechnungsfähigkeit je Abrechnungszeitraum (zum Beispiel „einmal im Behandlungsfall“) beziehen sich grundsätzlich auf eine Sitzung. Sie sind daher auch nur einmal je Sitzung berechnungsfähig. Damit ist auch bei mehreren spirographischen Messungen in einer Sitzung die Leistung Nummer 03330 nur einmal berechenbar.
Wie wird eine endosonographische Untersuchung im Rahmen einer Bronchoskopie oder Gastroskopie berechnet?
Zu den sonographischen Grundleistungen – beim Thorax ist das die Nummer 33040, beim Abdomen die Nummer 33042 – existiert ein Zuschlag für die transkavitäre Untersuchung, die Leistung nach der Nummer 33090. Sie ermög- licht die Abrechnung der Endosonographie im Zusammenhang mit einer Gastro-
skopie beziehungsweise einer Bronchoskopie. KBV
