Grundlagen: So funktioniert menschliche Transformation

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Grundlagen: So funktioniert menschliche Transformation

Inhaltverzeichnis

Lektion 1: Wann funktioniert Weiterbildung? ... Seite 2 - 21 Lektion 2: Wie kommen wir unserem Kern näher? ... Seite 22 - 33 Lektion 3: Bonus - Präsenz ... Seite 34 - 62

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Führen & Wirken

Wie Sie Ihre Energie wirkungsvoll fokussieren

Die Wirkung meiner Handlungen, die Ergebnisse, waren mir für eine lange Zeit nur sekundär wichtig. Primär war „beschäf- tigt sein“ wichtig. Mich im Handeln erleben.

Und dann hoffentlich Anerkennung für meinen Aktionismus bekommen. Das machen doch alle so, also wird es schon richtig sein.

Wie bei einer Gießkanne: viel zu tun, schwer beschäftigt, voller Terminkalender. Am bes- ten von anderen viel gebraucht werden und um Rat gefragt werden. Das tut gut und gibt zusätzliche Bestätigung. Die Wirkung und Ergebnisse meiner Handlungen waren nur sekundär wichtig. Dass die Zerstreuung meiner Energie die Wirkung reduzierte, kam mir nicht in den Sinn. Und dass ich durch mein „Gebraucht-werden-Wollen“ andere klein hielt und von mir abhängig machte, auch nicht. Im Gegenteil: Ich fühlte mich gut dabei. Ich fühlte mich beliebt.

Durch das Beobachten anderer Personen fiel mir auf, dass es auch den Typus Men- schen gab, die sich auf weniger konzent-

rierten und damit saustarke Wirkung erziel- ten, so wie Brenngläser. Doch die Konzent- ration auf die Wirkung wie bei einem Brennglas war mir unheimlich. Dies lehnte ich ab und verurteilte es moralisch, als unmenschlich. Eben wie so viele es tun:

Weil diese Typen doch etwas streng zu sich und ihrem Umfeld waren. Für sie galt:

Ergebnisse auf Platz eins, Beziehungen auf zwei. Und für mich galt: Beziehungen auf eins und Ergebnisse auf Platz zwei. Ich war eine Gießkanne und gefiel mir in dieser Rolle.

Doch der Reiz des »Aktivseins« veränderte sich. Aktiv zu sein allein reichte mir nicht mehr, ständig mussten irgendwo neue Rei- ze her. Neue Kicks. Und so spürte ich mich mit der Zeit nur noch in Grenzbereichen als so richtig lebendig. Wohin dies führte, habe ich bereits erzählt. So weit meine Analyse.

Die Frage ist also: Sind wir eher Gießkanne oder Brennglas? Und was möchten wir eigentlich lieber sein?

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Führen & Wirken Der Leistungsgedanke prägt

Vor meinem Unfall hatte es keinen Anlass gegeben, darüber nachzudenken. Ich lebte einfach drauflos. Ein Leben im Hochge- schwindigkeitszug. Dabei war der Leistungs- gedanke ganz fest in meinem Wertesystem verankert. Ich war durch ihn geprägt worden, und er bestimmte meine Persönlich- keit als Hochleistungssportler. Als Kind, als Schüler und junger Erwachsener war das Leistungsprinzip für mich ganz klar mit Anerkennung von außen verbunden. Darun- ter leidet so manches Kind, und auch ich habe manchmal damit gekämpft, denn im Umkehrschluss bedeutete es: Bringst du keine Leistung, bekommst du auch keine Aner- kennung, keine Liebe und keine Aufmerk- samkeit.

Ein großer Druck für einen Jungen, der in der Tat auch zu einem bestimmten Verhal- ten führte: Wer gewohnt ist, Anerkennung nur auf diese bestimmte Art und Weise zu erhalten, will auffallen, versucht ständig, im Mittelpunkt zu stehen. Und das tat ich auch.

Meist fiel mir das nicht schwer. Meine Hei- matstadt beispielsweise war überschaubar.

Wenn ich im Freibad einen Salto vom Dreier machte, war ich schon ein toller Hecht.

Auch zu Hause ging das Prinzip meist auf. In der Schule hatte ich keine Probleme, meine Noten waren gut, außerdem war ich ein talentierter Klarinettenspieler und Saxofo- nist. Und im Tennis stieg ich schnell vom Jugendklubmeister zum Herrenklubmeister und über den Bezirksmeister im Einzel und Doppel zum württembergischen A-Meister auf. Stadtmeister im Skifahren, Ringen, Schwimmen und, ja, Carrera-Bahnfahren.

Bezirksmeister in der Leichtathletik und sogar schwäbischer Meister im Skispringen.

Der Wunsch nach Bestätigung

„Jetzt bin ich hier angekommen, dahin muss ich noch. Okay, dann kommt als Nächstes dieser Schritt, und vielleicht schaffe ich auch noch einen.“ Immer weiter, weiter, weiter – das war mein Lebensmotto. Es war nicht ver- wunderlich, dass ich so dachte. Meine Eltern unterstützten das. Sie betrieben eine Tennis- schule, und es passte gut, dass ihr Junge so eine Art Aushängeschild war. Sie wollten mir damit natürlich nicht schaden, und selbstver- ständlich fühlte ich mich meinen Eltern gegenüber verpflichtet. Mir war es recht, ich führte ein tolles Leben. Doch für meine bei- den jüngeren Brüder wurde ich zu einem unangenehmen Paradebeispiel. Es war nicht leicht für sie, unter diesem Druck ihre eigene Identität zu finden. Das alles sind Themen, welche wir als Kinder untereinander und mit den Eltern mit der Zeit gemeinsam aufgear- beitet und transformiert haben. Natürlich bei Weitem nicht alles, doch sehr viel Entschei- dendes. Darauf bin ich stolz. Denn oft scheitern Familien an ihren unbewussten Mustern aus der Kindheit. Auch diese Themen gilt es zu transformieren. Was tun wir nicht alles, wie sehr verbiegen wir nicht uns manchmal, überfordern uns, können nicht Nein sagen und laden uns Unmengen an Aufgaben auf, versuchen, es allen Recht zu machen? Alles in der Hoffnung, dass wir zu hören bekommen: „Das ist ein hervorragender Vorschlag!

Sie sind exzellent! Du siehst toll aus! Oder: Ich bin stolz auf dich! Ich liebe dich!“ Der Wunsch nach Bestätigung ist ein menschliches

Grundbedürfnis. Das steht außer Frage – wahrscheinlich, seit ein Apfelbaum dafür gesorgt hat, dass Adam und Eva aus dem Paradies vertrieben wurden.

Ihr Boris Grundl

Dieser Artikel wurde erstmalig im Blog "Führen & Wirken" veröffentlicht.

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Disziplin und Konsequenz

Wie mühsam es sein kann, den eigenen Anweisungen zu folgen.

Beruflich mangelte es mir noch nie an Dis- ziplin. Was ich mir vornehme, erledige ich mit großer Zuverlässigkeit. Ich gehöre zu jenen Menschen, die im Büro die „Macher“

sind. Ohne dabei selbst auf große innere Widerstände zu stoßen, folge ich meiner Arbeit. Und das gerne.

Schauen wir hingegen in mein Privatleben, sieht das Ganze anders aus. Vor allem was meine Gesundheit angeht. Hier verstricke ich mich immer wieder in denselben Aus- reden und gescheiterten Versuchen. Es will mir zum Beispiel einfach nicht gelingen, Sport in meinen Alltag als festen Bestand- teil zu integrieren. Das ärgert mich enorm.

Mit jedem Versuch, der wieder im Nichts verebbt, werde ich deprimierter und hoff- nungsloser. Gefangen in dem Gefühl, „es wieder nicht geschafft zu haben“, entwickelt sich zunehmend eine sich selbst

erfüllende Prophezeiung, die zum wieder- holten Scheitern verurteilt ist. In unserem Institut bin ich nun erstmals auf eine sehr inspirierende Sichtweise gestoßen, die ich gerne mit Ihnen teilen möchte:

Disziplin ist lernbar

Wir vom Grundl Leadership Institut gehen davon aus, dass Disziplin lernbar ist. Stellen Sie es sich wie mit einem „geistigen Mus- kel“ vor. Bei starker Vernachlässigung erschlafft er, bei konstanter Übung kann er zu neuer Größe wachsen – durch Wieder- holung und Konsequenz. Um Disziplin in meinem Leben zu verankern, muss ich also ein neues Verhalten etablieren. Das kostet Kraft und Energie. In genau diesem Zustand befinde ich mich regelmäßig, bevor ich doch wieder völlig entkräftet aufgebe. Doch so anstrengend bleibt es nicht:

Würde es mir gelingen, das neue Verhalten (zum Beispiel Joggen oder Yoga) in einer gewissen Regelmäßigkeit (zweimal die

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Woche) zu festigen, braucht es nur noch Konsequenz. Dann zeigt sich das neu erlernte Verhalten zwar noch nicht von ganz alleine, trotzdem muss ich mich nicht mehr so anstrengen wie zu Beginn. Ich kann einfach meinen neuen Regeln folgen. Ist das nicht toll? Der „Disziplin-Muskel“ ist dann bereits so gekräftigt, dass er gut funktioniert, ohne weh zu tun. Wow, was für eine Erkenntnis.

Der Weg zur Transformation

Gehen wir noch einen Schritt weiter: Wenn wir uns mit dem Ziel vereinen und in das Ergebnis verlieben, es „emotional durchdrin- gen“, kann es durchaus passieren, dass aus dem konsequent ausgeübten Verhalten eine Überzeugung wird. Aus anfänglichem Leiden und enormem Energieinvestment wird Überzeugung. Das neu erlernte Verhalten wird zur logischen Schlussfolgerung. Wenn aus diszipliniertem Handeln Überzeugung wurde, ist echte Transformation gelungen.

Diese Erkenntnis hat mich, liebe Leser, zum Nachdenken bewegt. Ich frage mich: Wo stehe ich in dieser Kette gerade? Warum scheitere ich trotz nahezu täglicher Bemü- hung? Natürlich ist mein Selbstvertrauen durch die vielen misslungenen Versuche nicht gewachsen. Aber das reicht mir als Erklärung nicht. Dazu muss ich genauer in mich hineinhorchen und ehrlich zu mir sein.

Dann wird es mir klar.

Ich bin nicht mit meinem Ziel verbunden.

Ich habe es noch nicht emotional durchdrungen. Ich sehe es nicht und kenne mein Wofür nicht präzise genug. Kein Wunder, dass ich die Zügel immer wieder loslasse.

Ich sehe nicht, wohin die Reise gehen soll.

Was genau will ich eigentlich erreichen?

Sportlich werden? Marathon laufen? Medail-

len gewinnen? Mehr Ausdauer? Beweglich- keit? Gesunder Blutdruck? Entspannter Atmen?

Bin ich bereit, den Preis zu zahlen?

Diese Gedanken führen mich zu der fast noch wichtigeren Frage: Bin ich bereit, für mein Ziel den entsprechenden Preis zu bezahlen? Bin ich offen dafür, für mein Ziel durch Mühe und Anstrengung hindurch zu gehen? Traue ich mir zu, für mein Ziel zu kämpfen? Ich muss es zugeben: Immer dann, wenn es unbequem wurde, habe ich meine Selbstführung aufgegeben. Kein Wunder also, dass ich mit diesem „Wohl- fühlprogramm“ immer wieder an derselben Stelle stehe – nämlich am Anfang. Es führt kein Weg daran vorbei, liebe Leser: Wenn Sie sich wirklich entwickeln wollen, müssen Sie mit sich selbst ins Gespräch gehen. Wenn ich also disziplinierter im Umgang mit meinem Körper und meiner Gesundheit sein möchte, werde ich um den Wachstums- schmerz nicht herumkommen. Wenn ich bereit dafür bin, jetzt zu kämpfen, wird mein Weg in der Zukunft nicht mehr so hart und beschwerlich sein. Wenn ich jetzt durch den kurzzeitigen Schmerz gehe, erreiche ich mittel- und langfristig meine Ziele.

Liebe Leser, wo befinden Sie sich gerade auf dem Weg? Wie gelingt es Ihnen, Ihrem eigenen Willen zu folgen und Ihre Ziele umzusetzen?

Ich möchte Sie an dieser Stelle ermutigen, sich diese Frage in einer ruhigen Minute zu stellen und Ihre – vielleicht verlorene – Fähr- te zu einem selbstbestimmten Leben wieder aufzunehmen. Es lohnt sich.

Ihre Johanna Kersten

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gEWOHNhEITEN

Da hat wohl der Korrekturleser etwas über- sehen, denken Sie jetzt vielleicht. Doch dem ist nicht so. Das war Absicht. Wie viele von Ihnen haben sich über diese Schreib- weise gewundert oder an ihr gestört? Kann es sein, dass diese Darstellung Sie dazu ver- anlasst hat, genauer hinzuschauen? Und/

oder hätten Sie es vielleicht sogar gerne sofort geändert? Weitergedacht: Was würde passieren, wenn Sie auf diese Weise auf Ihre alten, eingeschliffenen Gewohnheiten schauen würden?

Ein Werbeslogan auf YouTube hat uns zum Nachdenken gebracht. Diesen Gedanken wollen wir Ihnen nicht vorenthalten. Ach- ten Sie einmal darauf, welche Gedanken folgender Text bei Ihnen auslöst:

„Du kennst mich. Ich bin der Grund, war- um du jeden Morgen den Wecker dreimal klingeln lässt, bevor du aufstehst. Der dafür sorgt, dass du das Wasser in der Dusche schon fünf Minuten vorher laufen lässt. Ich

bin der Grund, warum du jeden Morgen in die Küche läufst, um dir deinen Espresso zu machen. Ich sorge auch dafür, dass du jeden Tag zum gleichen Bäcker läufst und dasselbe Gebäck kaufst. Dass du immer spät dran bist und zur Bahn rennen

musst. Dich dazu verleitet, regelmässig auf dein Mobile zu schauen, um die neuesten Nachrichten zu prüfen.“

IC H B I N D I E M A C H T D E R G E W O H N H E I T !

Haben Sie bei der einen oder anderen Gewohnheit genickt oder sich ertappt gefühlt? Viele Handlungen in unserem Leben sind automatisiert. Das ist sehr hilfreich. Diese gewohnten Abläufe sorgen dafür, dass die Vielfalt an Aufgaben, die jeder Tag mit sich bringt, geordnet ist.

Zudem sorgen sie für Beständigkeit und steigern unsere Produktivität, da wir nicht

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Führen & Wirken mehr viel Nachdenken müssen. Kurzum: Es

gibt also gute Gewohnheiten, die uns unterstützen und Gewohnheiten, die uns ausbremsen und uns am Wachstum hin- dern. Lassen Sie uns einmal auf ein paar gute und ein paar schlechte Gewohnheiten schauen.

Gute Gewohnheiten sind:

• rechts und links schauen, bevor Sie die Strasse überqueren

• am Abend eine To-Do-Liste schreiben

• am Morgen duschen, um wach zu werden

• erst Zähne putzen und dann das Hemd (Bluse) und den Schlips anziehen

• Tankanzeige im Auto checken

• Terminkalender prüfen Schlechte Gewohnheiten sind:

• den Wecker so einzustellen, dass er dreimal klingelt, bevor Sie aufstehen

• in der Bahn nicht warten, bis die Leute ausgestiegen sind

• destruktive Kommentare abgeben

• unangenehme Dinge aufschieben

• jammern anstatt zu handeln

• andere nicht ausreden lassen – ins Wort fallen

Was sind Ihre Gewohnheiten? Welche bringen Sie weiter? Welche behindern Sie?

Bevor Sie nun weiterlesen, lade ich Sie ein, zwei Din-A4-Seiten vor sich hinzulegen. Auf dem linken Blatt notieren Sie die schlechten Gewohnheiten und auf dem rechten die guten.

Was fällt Ihnen jetzt auf?

Bestimmt haben Sie die eine oder andere schlechte Gewohnheit entdeckt, die Sie gerne loslassen wollen. Vielleicht haben Sie es

auch schon versucht und sind gescheitert.

Warum ist es so schwer, Gewohnheiten auf- zugeben? Theoretisch hört sich das so einfach an. Es braucht guten Willen, viel Diszip- lin und genügend Geduld. Dann sind Sie Ihre schlechten Angewohnheiten los. Wenn es so einfach wäre: Warum scheitern wir so oft und quälen uns auch noch mit einem schlechten Gewissen?

Dazu habe ich folgende Antwort: Jede Angewohnheit erfüllt einen Zweck oder stillt ein Bedürfnis. Zum Beispiel nach Aufmerk- samkeit: Wenn Sie sich in der langen

Schlange vor der Kasse lauthals beschweren, wollen Sie Aufmerksamkeit. Ein anderes Bei- spiel: Kennen Sie Senfmenschen? Das sind Menschen mit der schlechten Gewohnheit, in Diskussionen ständig ihren Senf dazu geben zu müssen. Dahinter kann das Bedürfnis nach Anerkennung stehen. Diese Angewohnheiten erfüllen also einen für Sie wichtigen Zweck. Deshalb lassen Sie auch nicht davon ab. Wenn Sie jedoch erkennen, welche Ursache dahinterliegt, haben Sie die Möglichkeit, das Bedürfnis beizubehalten und die schlechte Angewohnheit abzutrai- nieren.

Jetzt werden Sie denken: Gut und schön, aber wie mache ich es, damit es auch zum Erfolg führt? Und ich nicht wieder scheitere? Das Wichtigste überhaupt ist:

Sie müssen es WOLLEN! Dann gebe ich Ihnen eine Idee, wie Sie es in sechs Schrit- ten schaffen, schlechte Gewohnheiten abzulegen.

Der erste Schritt: Selbsterkenntnis Machen Sie sich Ihre schlechten Ange- wohnheiten bewusst und finden Sie Ihren Nutzen. Ein Beispiel aus der Führungspra-

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Führen & Wirken xis: Sie sind verärgert und mit einer Situati-

on nicht einverstanden. Sie würden gerne etwas dazu sagen, aber die innere Stimme hält Sie zurück: „Das bringt eh nichts.“

Oder: „Das letzte Mal, als ich etwas gesagt habe, ist er/sie ausfällig geworden.“ Der Zweck dieser schlechten Gewohnheit ist Harmonie. Sie wollen keine Konflikte ein- gehen.

Zweiter Schritt: Ersetzen Sie alte Gewohnheiten durch Neue

Überlegen Sie sich, wie Sie den Zweck anders erfüllen können. Welche Möglich- keiten gibt es sonst, Aufmerksamkeit und Anerkennung zu gewinnen? Ein Beispiel, Anerkennung einzufordern: Bitten Sie eine vertraute Person, Ihnen zu einer Arbeit oder Ihrem Verhalten Feedback zu geben.

Wirkungsvoller ist es, sich selbst die Frage zu stellen, wie sehr Sie selbst Ihre geleiste- te Arbeit oder Ihr Verhalten anerkennen.

Dritter Schritt: Kopf und Bauch in Ein- klang bringen

Ihr Kopf wird Ihnen sagen, dass es richtig ist, diese Angewohnheit abzulegen. Aber für Ihren Bauch fühlt sich das nicht gut an. Es entsteht ein Kampf zwischen Kopf und Bauch. Nehmen wir das Beispiel aus der Führungspraxis, lieber nichts zu sagen. Nun nehmen Sie all Ihren Mut zusammen und sagen etwas. Obwohl der Verstand weiß, dass es richtig ist, werden Sie ein komisches Gefühl im Bauch haben. In dieser Phase scheitern die Meis- ten und kehren zurück zur alten Gewohn- heit. Wenn Sie es sich jedoch bewusst machen, dass diese Phase kommt, fällt es Ihnen leichter, sie zu durchschreiten. Es ist, wie wenn Sie das erste Mal Kaffee

ohne Zucker trinken. Am Anfang

schmeckt er Ihnen nicht. Doch mit der Zeit gewöhnen Sie sich daran.

Vierter Schritt: Akzeptieren Sie Rückfälle Kein Mensch ist perfekt. Jeder, der schon einmal etwas verändert hat, ist auch wieder in alte Muster verfallen. Das gehört zum Prozess. Also verzeihen Sie sich den Ausrutscher. Kasteien Sie sich nicht und machen Sie weiter, indem Sie sich an Ihre Entscheidung erinnern und sich Ihre Vor- teile bewusst machen.

Fünfter Schritt: Reflexion

Erinnern Sie sich täglich, wo und in welchen Situationen es Ihnen schon gut gelungen ist und welche Vorteile es Ihnen gebracht hat.

Sechster Schritt: Transformation

Nach und nach werden Sie weitere Erfol- ge erzielen. Plötzlich werden Sie erkennen, dass Sie sich nicht mehr aktiv an die Veränderung erinnern müssen. Dann ist die neue Gewohnheit automatisiert und Sie haben es geschafft. Sie entscheiden, wie Sie in Ihrem Leben weitergehen wollen. Streben Sie ein zufriedeneres Leben an und wollen ein stärkeres Selbstvertrau- en gewinnen? Dann fangen Sie heute damit an, eine Ihrer schlechten Ange- wohnheiten abzulegen. Gerne helfen wir Ihnen dabei in einem unserer Führungs- kräfteseminare.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg und gutes Gelingen. Ihr Team vom Grundl Leader- ship Institut

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Weniger lernen – mehr transformieren

„Transformation“ ist in aller Munde. Was nicht alles transformiert werden soll. Das Digitale natürlich zuerst. Der Begriff selbst wirkt technisch. Und so als würde man zu einer Verwandlung gezwungen. Spricht man von der „Transformation des Men- schen“, wird es noch schlimmer. Deshalb hat das „Lernen“ in der menschlichen Ent- wicklung noch mehr Bedeutung. Das Wort ist uns vertraut. In Schule und Ausbildung lernen wir brav die Zahlen, Daten und Fak- ten zu vielen wichtigen Themen – was defi- nitiv richtig und hilfreich ist. Die kognitiven Verschaltungen im Gehirn werden durch Lernen enorm gefördert.

Wissen anzusammeln, ist Lernen.

Wie ein Mensch dieses Wissen für andere einsetzt, ist Transformation.

Wissen beschreibt, was chemische Verbin- dungen auszeichnet. Wie diese bei Pro- duktentwicklungen Anwendung finden, ist Transformation. Wie Elektronik und Mecha-

nik funktionieren, ist Wissen. Wie beides in Einklang kommt und Menschen das Leben erleichtern kann, ist Transformation.

Google kommuniziert offen, dass seine bes- ten Mitarbeiter nicht die Absolventen der Top-Unis sind. Sondern Menschen, die einen großen persönlichen Verlust in geisti- ges Wachstum verwandeln konnten – den Schmerz also transformiert haben. Hier erhält der Begriff des Bewusstseins eine ganz neue Daseinsberechtigung jenseits des Missbrauchs durch zweifelhafte Life- style-Bewegungen. Nach einer Transforma- tion ist unser Blick auf die Welt ein anderer.

Unser Respekt vor dem „Wunder des Lebens“ ist zu einem neuen Bewusstsein gewachsen.

Beides ist wichtig

Durch Lernen erkennen wir hervorragend,

„was“ wir sehen und können es in Fachwissen beschreiben. Eine tolle und wichtige Fähigkeit.

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Führen & Wirken Bei Transformation ist uns bewusst, „von wo“

wir und andere etwas anschauen. Also mit welcher grundlegenden Weltsicht wir auf etwas blicken. Es beschreibt den Charakter.

Beides ist wichtig!

An einem gelungenen Meeting können wir das praktisch sehen: Hervorragende Fachkom- petenz ist da (hohes Wissenslevel). Doch das Level an Selbstbestätigung der Experten ist gering (hohes Level an Transformation). Was denken Sie? Wird in dem Meeting die Kompe- tenz für beste Lösungen addiert und

dadurch mehr? Oder weniger, weil immer noch jemand rechthaben will oder gegen Konkurrenten kämpft? Der hier mögliche Konflikt lässt sich anhand einer hochwerti- gen Unterscheidung konkreter erfassen und durch Training transformieren.

Person und Kompetenz

Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass Menschen, die mehr Wert auf die Person legen, eher sympathisch und nah wirken, während jene, die stärker sachorientiert sind, als distanzierter und kühler wahrgenom- men werden? Vermutlich sind wir uns schnell einig, wenn ich sage, dass eine Person mit hoher Sachkompetenz und zugleich hoher

Menschenorientierung eine „nachhaltig wir- kende Persönlichkeit“ ist.

Das sollte das Ziel jeder Führungskraft sein.

Der passende Mix aus Sympathie und Kompe- tenz. Menschlich warm und konsequent in der Sache. Das Thema ist transformiert und das Bewusstsein ein anderes.

Einige Experten sind der Auffassung, dass Transformation entweder durch eine „nicht zu lösende Zwickmühle“ (Krise) ausgelöst werden kann oder durch eine „länger andauernde Sinnerfahrung“ (tiefe Einsicht). Beides ist allerdings schwierig. Dabei war menschliche Trans- formation niemals wichtiger als heute.

Also laden Sie sich selbst mit möglichst viel Sinn auf und lassen Sie andere konstant daran teilhaben. Warten Sie nicht, bis Kri- sen den Zwang für eine Transformation auslösen. Ob als Person, Familie oder Firma.

Werden Sie weniger ein Lehrer als ein Transformator für andere. Und gestatten Sie mir zum Abschluss eine Frage: Wo liegt Ihr Punkt im Quadrat und wohin sollten Sie sich bewegen?

Ihr Boris Grundl

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Warum Wachsen am Widerstand so wichtig ist

Bereits in meiner Zeit als Logopädin reizte mich das Thema um das „persönliche Wachstum“. Ich stellte mir früh die Frage, was es war, was Patienten in ihrem ganz persönlichen Stadium wirklich voranbrach- te. Was sollte oder musste ein Patient lernen, damit es ihm langfristig besser ging?

Ich fragte mich, welche inneren Prozesse Menschen wirklich befähigen könnten, den nächsten Schritt der Entwicklung zu

gehen.

Ich erinnere mich in diesem Kontext noch gut an Therapiestunden mit Patienten, die recht harmonisch verliefen. Wir waren uns einig, sympathisch, hatten vielleicht sogar ein paar Gemeinsamkeiten. Ich erwischte mich tatsächlich dabei, wie mich solche Stunden, unter dem sogenannten „Deck- mantel der Harmonie“ kurzfristig befriedig- ten. Doch es ist nicht der „Einklang“, der uns Menschen den nötigen Impuls für Ver- änderung liefert. Und siehe da, das Motto

„harmonische Therapie – gute Therapie“

überzeugte allenfalls kurzfristig. Die Thera- pieergebnisse blieben aus – die Patienten sehnten sich weiterhin nach Veränderung.

Das konnte nicht die Lösung sein.

Die nächste Stufe erreichen

Um wirklich in innere Bewegung zu kommen und den nächsten Schritt, die nächste Stufe zu erreichen, braucht es die Ausein- andersetzung und den Widerstand. Ohne Reibung kein Wachstum. Erst wenn wir in respektvolle Auseinandersetzung gehen und uns trauen, uns von dem Anderen, seinen Werten, seiner Meinung oder seinem Verhalten abzugrenzen, erhalten wir die Chance auf mehr Klarheit und ein tieferes Verständnis.

Die Unterscheidung „Harmonie vs. Ausein- andersetzung“ hilft mir heute dabei, viele Aspekte meiner „bevorzugten Verhaltens- weisen“ zu reflektieren. Betrachte ich mich heute nochmals in meiner Rolle als Thera-

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Führen & Wirken peutin wird mir klar, was ich damals nicht

zu benennen vermochte: Patienten wuch- sen erst dann, wenn sie innerhalb des the- rapeutischen Settings Auseinandersetzung erfuhren.

Und auch heute in meiner Funktion als Assistentin der Geschäftsleitung hilft mir die Unterscheidung immer wieder dabei, mich mutig und offen auf Konflikte einzu- lassen. Durch den Perspektivwechsel, Ausei- nandersetzung als Entwicklungsmotor anstatt als zwischenmenschlichen Stolper- stein zu betrachten, entstehen für mich neue Erkenntnisse und Ergebnisse. Die Har- monie gelangt aus der Oberfläche in die Tiefe.

Warum fiel es mir schwer, in Auseinander- setzungen zu gehen? Warum wählte ich so oft den Weg der Harmonie anstatt mich respektvoll von meinem Gegenüber abzugrenzen?

Harmonie schafft Gleichgewicht

Hier lohnt es sich, genauer hinzusehen und die Funktion der Harmonie in ihrem Kern zu betrachten: Harmonie bedeutet Sicher-

heit. Sie ist im sozialen Leben von enormer Bedeutung und fördert ein friedvolles Zusammenleben. Harmonie hält uns Men- schen zusammen, stabilisiert familiäre, gesellschaftliche oder politische Prozesse.

Sie schafft ein Gleichgewicht.

Das ist alles in Ordnung. Wichtig ist, zu erkennen, wann sich das Bedürfnis nach Harmonie zur „Harmoniesucht“ entwickelt und wann ich die Fähigkeit verliere, zwischen Auseinandersetzung oder Harmonie zu wählen. Wichtig ist, zu erspüren, wann ich mich und meine persönliche Integrität zugunsten der Harmonie vernachlässige oder aufgebe. Wichtig ist, wählen zu kön- nen und flexibel zu bleiben.

Wie ist das bei Ihnen, lieber Leser, liebe Leserin? Trauen Sie sich Konflikte und Rei- bungen zu? Oder wünschen Sie sich manches Mal, auch den friedlichen Weg gehen zu können, anstatt immer die Konfrontati- on zu suchen? Sind Sie flexibel im Umgang mit Harmonie und Auseinandersetzung?

Sprechen Sie uns an, wir freuen uns auf Sie.

Ihre Johanna Kersten

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Wenn ich vorher wüsste, dass es funktioniert, dann…

Stellen Sie sich vor, in Ihrem Leben steht eine wirklich große Entscheidung an. Sie haben ein Jobangebot erhalten, welches eine enorm große Chance für Sie wäre. Ihr Traumjob. Der Haken: Sie müssen nach New York. Eine tolle Stadt, keine Frage.

Doch Sie müssten auf Ihr bisheriges Leben verzichten. Sie würden neu anfangen, Ihr Leben in Deutschland aufgeben müssen.

Ihre Freunde und Familie wären in weiter Ferne. Und der nächste Knackpunkt: Sie haben nur eine Chance von 50 Prozent, erfolgreich in New York durchzustarten. Sie haben keine Garantie und das erschwert die Entscheidung noch mehr. Man sagt immer, wer nicht wagt, der nicht gewinnt.

Es liegt bei Ihnen. Gerade diese Ungewiss- heit ist es, die uns daran hindert, eine tra- gende Entscheidung zu treffen und alles auf eine Karte zu setzen. Wie ist das bei Ihnen? Würden Sie den Sprung ins kalte Wasser wagen oder zögern, weil Sie keine Garantie haben; weil Sie nicht wissen, dass es funktionieren wird?

Nur wir selbst können unsere Ziele defi- nieren

Ich stand nach meinem Unfall vor einer ganz ähnlichen Entscheidung. Köln war mein frei gewählter Lebensmittelpunkt.

Und dorthin wollte ich nach meiner Erst- Reha zurück. Doch an einen Wiedereinzug in meine alte Wohnung war mit Rollstuhl überhaupt nicht zu denken. Es musste eine passende rollstuhlgerechte Wohnung her, was bei der damaligen Wohnungsknapp- heit nicht einfach sein sollte. Ich saß noch dazu in der Klinik bei Stuttgart fest, und die Wohnungssuche war nur bedingt zu dele- gieren. Meine Eltern bemühten sich, doch meine Anfrage verstaubte in einem Akten- berg im Wohnungsamt. Am Telefon kam ich nicht weiter. Ich fragte mich: »Was muss passieren, dass ich eine Wohnung bekomme?« Ich fragte mich nicht: »Warum

bekomme ich keine Wohnung?« Das ist ein großer Unterschied: Ich stellte das Ziel nicht infrage.

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Führen & Wirken Obwohl ich zu diesem Zeitpunkt der Reha

kaum reisefähig war, musste ich wohl oder übel selbst nach Köln und bei der Woh- nungsvermittlung vorsprechen. Was für ein Kraftakt: Ich besorgte mir also einen Ter- min, ließ mich nach Köln fahren und rollte vor die Sachbearbeiterin beim Wohnungs- amt. Bis hierhin war es schon eine Strapaze, doch erst jetzt wurde es ernst. Ich wurde innerlich ruhig und entschlossen und schaute der Frau tief in die Augen und sagte: »Danke für Ihre Zeit und diesen Termin.

Bitte verstehen Sie, ich gehe erst wieder, wenn Sie mir eine Wohnung zum Auszug- stermin der Klinik garantieren können.«

Pause, Stille. Sie kramte in Ihren Unterlagen und nickte mir zu. Innerhalb einer Woche kam die Zusage.

Das war mein erster großer Verhandlungs- sieg nach dem Unfall: Ich war nach Köln gefahren und hatte mir eine Wohnung ermöglicht. Und zum ersten Mal spürte ich, worauf es in der Folge und für den Rest meines Lebens ankommen sollte: ent- spannte Hartnäckigkeit. Hartnäckig und entschlossen handeln und dabei entspannt bleiben. Für manche sind das nicht verein- bare Gegensätze, für andere ist das genau das Geheimnis von Transformation: schein- bare Gegensätze auf geistig höherer Ebene der Persönlichkeit aufzulösen. Aus Nähe und Distanz wird distanzierte Nähe. Aus dem scheinbaren Gegensatz von Kapital und Mensch wird ein menschlicher Kapita- list. Aus Zweifel und Sicherheit wird zwei- felnde Sicherheit.

Ich wollte also eine Haltung für meinen Weg gewinnen, bereit sein, den Preis zu zahlen, und dabei mutig Ziele setzen und verfolgen. Nicht zu viele auf einmal, eines nach dem anderen – selbst, wenn ich nicht

wusste, wie ich sie erreichen sollte. Nur so konnte ich wachsen. Hätte ich allerdings immer schon vorher wissen wollen, wie ich etwas erreiche, hätte ich mich nur innerhalb meines geistigen Tellerrands bewegt.

Wo Schluss ist? Keine Ahnung! Irgendwann bin ich am Limit, und bis dahin strecke ich mich – ein einfaches Prinzip.

Entschlossenheit ist Ihre treibende Kraft zum Ergebnis

Wirklich entschlossen zu sein, das ist eine starke Kraft. Dazu muss ich ein Ziel – besser ein Ergebnis – geistig in Besitz nehmen, im Voraus. Und das heißt, vom Ergebnis her rückwärts zu denken. Ich bewege mich mental zum Ergebnis und frage mich: »Was ist passiert, damit es so geschehen kann?«

Und dann folge ich einfach der Antwort – das ist geistige Inbesitznahme, damit dieses Ziel wirklich mir gehört, auch wenn es mir vielleicht von anderen vorgegeben wurde. Für mich ist das die Definition einer Vision: solange ein inneres Bild vor dem geistigen Auge behalten, bis es Realität wird.

Heute ist mir klar: Sobald du innerlich tief entschlossen bist, schiebt sich dir ein Weg unter die Füße. Das Schwierige daran ist der Weg, bis du entschlossen bist! Denn sobald du eine wirkliche Entscheidung getroffen hast, sind die Sorgen vorbei. Dann kann dein Wille wirken. Hoffentlich da, wo es Sinn ergibt! Und dann gilt: Wo ein Wille ist, da ist ein Weg.

Fehltritte gehören dazu

Oft ist es gar nicht leicht herauszufinden, was wir wirklich wollen. Um danach vielleicht auch noch herausfinden zu müssen,

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Führen & Wirken für was wir gemeint sind. Deswegen ist es

wichtig, immer wieder anzuhalten und zu reflektieren – und nicht nur das Hamsterrad einfach weiterzudrehen. »Das geht nicht«, heißt also eigentlich: »Das geht so nicht.«

Oder: »Das geht noch nicht.« Schließlich passiert das, was die Rolling Stones so aus- drückten: »You can’t always get what you want. But if you try sometime well you might find. You get what you need.« Der Satz: »Das geht nicht!«, findet Ausreden. Die Frage: »Was muss passieren, damit es geht«, findet Wege.

Wer nur anfängt, wenn er weiß, dass es funktioniert, möchte die Sicherheit auf Sie- ge, ohne den Preis einer Niederlage zu bezahlen. Oder er fängt an und hat sich schon im Voraus Gründe für mögliche Nie- derlagen gesucht – ist also schon am Start gescheitert, denn er geht mit angezogener Handbremse an den Start. Niederlagen

sind eine Form von Ablehnung, und das tut weh. Jeder nachhaltig erfolgreiche Mensch hat schon mal mit dem Preis der Ableh- nung bezahlt, auch wenn er nicht gern über seine Niederlagen spricht. Sei also bereit, den Preis zu zahlen. Investiere in Niederla- gen, um zu lernen. Am Anfang sind es mehr Niederlagen als Siege – später werden es immer mehr Siege und immer weniger Nie- derlagen. Doch es wird weiterhin immer wieder einmal Niederlagen geben, nur das Niveau wird wesentlich höher. Der Schmerz bei Ablehnung bleibt intensiv. Er ist ein Zei- chen dafür, dass du alles gegeben hast.

Doch du leidest nur noch kurz darunter, weil du schneller verarbeitest. Frage dich regelmäßig: Was würdest du tun, wenn du wüsstest, dass du nicht scheitern kannst?

Folge der Antwort, konsequent, und genie- ße dabei dein Wachstum.

Ihr Boris Grundl

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Kolumne Produziere Ergebnisse

Wochenende: Einer sagt, er müsse am Montag wieder zur Arbeit. Ein anderer dagegen meint: „Ich darf am Montag wieder Ergebnisse produzieren.“ Menschen mit einer hohen Unternehmensidentifikation gehen nicht einfach arbeiten. Nein! Sie gehen und wirken. Sie machen einen Unterschied. Sie produzieren Ergebnisse.

Sie erleben einen Sinn durch ihre Arbeit.

Das Kernproblem: Mitarbeiter wissen oft nicht, welchen Sinn ihr Unternehmen erfüllt, von welchen ethischen Säulen es getragen wird und welche Philosophie sein Handeln bestimmt.

Sinngebung Nr. 1: Der Unternehmens- zweck

Mitarbeiter müssen wissen, wofür Sie tun, was sie tun – nicht nur für welche Inhaber sie arbeiten, sondern welchen Zweck ihr Unternehmen hat. Wer nur fürs Gehalt arbeitet, dem mangelt es an tieferen Moti- ven. Wer den Sinn seines Tuns nicht kennt, ersetzt Begeisterung durch pflichtgetriebe- ne Beflissenheit. Und das kostet wertvolle Leistung. Aber dieser Sinn entsteht nicht durch gerahmte Ausdrucke der Firmenwer- te im Frühstücksraum, sondern durch jede Führungskraft, die selbst einen Sinn in ihrer Arbeit erfährt und authentisch vorlebt. Und diesen Sinn entscheiden Sie als Leader selbst! Das ist der Königsweg der Selbstver- antwortung. Das, was Sie tun, macht so viel Sinn, wie sie ihm selbst geben können.

Oder kurz: Führungskräfte erschaffen „Sinn“, Mitarbeiter erleben ihn.

Sinngebung Nr. 2: Persönliche Entwick- lung

Das klassische Jahresgespräch mit einem Mitarbeiter steht an. Hinterfragen Sie sich kritisch: Wie stark und gezielt habe ich diesen Menschen weiterentwickelt? Dann geben Sie Ihrem Gegenüber ein durch- dachtes, klares Feedback: Welches ist seine nächste Entwicklungsstufe und wo genau befindet er sich auf dem Weg dorthin? Wenn Sie das selbst allerdings nicht klar definiert haben, fehlen Ihnen alle Instrumente, Ihre Leute jenseits flüch- tiger Eindrücke zu beurteilen. Das führt dann oft dazu, dass die Blender die stillen Champions dominieren und dass ver- meintlich „gestandene Kräfte“ heimlich schon auf dem Gleis der Stagnation stehen. Bis Sie bemerken, dass Sie diese Lok nicht mehr flott kriegen, haben andere mit mehr Potenzial frustriert auf Bum- melzug umgeschaltet oder bei einer anderen Bahngesellschaft angeheuert.

Diese Signale machen dann die Runde - und informelle Politik lähmt Ihr Unter- nehmen schlimmer als das intensivste Schlangengift.

Eine ethische Inventur hilft

Haben Sie übers Jahr Ihre Mitarbeiter genau beobachtet, sich Gedanken über deren Entwicklung gemacht und ihnen regelmäßiges Feedback gegeben? Weiß jeder im Team, welches seine Entwick- lungsetappe ist und wo er sich auf ihr befindet? Haben Sie den Sinn und Zweck Ihres Unternehmens selbst durchdrungen und konsequent vorgelebt? Das neue Jahr ist noch jung. Zeit, aus dem bewusst Durchdachten ehrliche Schlüsse zu zie- hen und Zeit genug, im neuen Jahr vieles

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Kolumne

besser zu machen. Aber Vorsicht! Es geht nicht darum, alles perfekt zu machen, sondern darum, Entscheidendes noch besser zu machen. Ein Riesenunterschied!

Denn Perfektionismus führt zu einer ungesunden Unzufriedenheit. Seien Sie klug und machen Sie dabei konsequent nicht mit.

Diese Kolumne wurde erstmalig in "Wirtschaft + Weiterbildung" 2/2013 veröffentlicht.

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Kolumne Jeder hat das Recht auf freie Persönlichkeitsentfaltung

Das wichtigste Ziel von Menschenführung ist Charakterbildung. Charakter heißt, sich anderen klar zu erkennen zu geben. Mit allen Stärken und Schwächen. Egal, auf welcher Entwicklungsstufe man gerade steht. Wissend, dass man nie vollkommen sein wird. Wer den Mut hat, seine eigenen hellen und dunklen Seiten zu erkennen und zu akzeptieren, der kann auch mit der Fehlbarkeit anderer besser leben. Das gilt für Führungskräfte genauso wie für Mitarbeiter. Das gilt für jeden Menschen, der sich weiterentwickeln will.

"Charakter ist der offene Umgang mit der dunklen Seite der eigenen Persön- lichkeit. Charakter zu zeigen heißt, sich zu erkennen zu geben."

Eine der größten Geißeln der Menschheit ist der Perfektionismus – der Wunsch, ein idealer Mensch zu sein oder einem idealen Menschen zu folgen. Dabei verblendet der Perfektionismus unsere Wahrneh- mung und hält uns von unserem eigenen Charakter – unserer inneren Realität – fern. Er zeigt sich unter anderem in dem Bild der „Unverletzbarkeit“, das manche nach außen abzugeben versuchen. Weil wir aber niemals vollkommen sind, sondern immer vor der nächsten Entwick- lungsstufe stehen, zerreißt uns die äußer- lich demonstrierte Perfektion innerlich.

Wir brennen aus.

Menschen mit Charakter zeigen nach außen, auf welcher Stufe der Entwicklung sie wirklich stehen. Sie nehmen einen Standpunkt ein, sind greifbar und damit

auch angreifbar. Dadurch gewinnen sie ihren unverwechselbaren Charakter, doch gleichzeitig werden sie verletzbarer. Um Charakter zu beweisen und mich so zu zeigen, wie ich wirklich bin, muss ich etwas Einfaches tun, das gleichzeitig das Schwierigste ist: Ich muss mich selbst so annehmen, wie ich bin. Ich lerne, meine Fehler nicht zu verheimlichen, sondern öffne mich und entwickle dadurch auch andere. Für Deine authentischen Stärken wirst Du respektiert, für Deine authentischen Schwächen geliebt.

Zu seinen Fehlern zu stehen bedeutet nicht, mit vermeintlichen Fehlern zu kokettieren. Fast schon ein Klassiker ist das Bekenntnis zur „Ungeduld“ als per- sönlicher Fehler. In Wirklichkeit sehen Führungskräfte Ungeduld nicht als Fehler, sondern als Beweis ihrer Dynamik an.

Doch Ungeduld hat mit Entschlussfreude nichts zu tun. Ungeduld ist ein verheerender Charakterfehler. Ungeduld heißt, Angst zu haben, etwas nicht zu schaffen.

Ungeduld ist ein Merkmal mangelnden Vertrauens in sich selbst und andere. Ich würde niemals eine Führungskraft einstellen, die mit stolzgeschwellter Brust von sich behauptet, ungeduldig zu sein.

Wenn dagegen eine angehende Füh- rungskraft auf die Frage nach ihrem größ- ten Fehler antworten würde: „Ich bekomme immer einen Wutanfall, wenn ein Mit- arbeiter eine meiner Entscheidungen kritisiert“, dann wäre ich neugierig, denn eine solche Antwort zeigt Charakter. Cha- rakter ist der offene Umgang mit der dunklen Seite der eigenen Persönlichkeit.

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Kolumne

Charakter zu zeigen heißt, sich zu erkennen zu geben. Der Preis, den man für diese Öffnung zahlt, ist die Verletzbarkeit. Im Gegenzug bekommt man Vertrauen. Ver- trauen darauf, dass die Wahrheit heilt.

Nur eine Führungskraft, die sich wirklich öffnet, kann für andere zum Vorbild werden. Und nur ein Team, in dem man sich gegenseitig wirklich kennt, in dem wahre Charaktere arbeiten, wird sich gegenseitig befruchten.

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Kolumne Die Entwicklung des Menschen ist unantastbar. Fördere sie!

Führungskräfte sagen oft Sätze wie: „Ich hätte gerne, dass meine Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen.“ Die sind ziemlich schockiert, wenn ich erwidere:

„Nein, das wollen Sie nicht!“. Wie ich das behaupten kann? Wenn die das wirklich wollten, dann wäre es doch schon so!

Es ist eine Tatsache: Mitarbeiter orientieren sich unbewusst an den eigentlichen und unausgesprochenen Wünschen und Bedürfnissen ihres Chefs und nicht an seinen Worten. Diese Regel lässt sich ebenso gut umgekehrt formulieren: Mit Signalen auf der unterbewussten Ebene machen Chefs ihren Mitarbeitern deutlich, was sie eigentlich erwarten. Demgegenüber ist das gesprochene Wort nahezu bedeutungslos.

Es gibt sogar Sätze, die einem zuverlässig signalisieren, dass eine Führungskraft genau das Gegenteil seiner Lippenbe- kenntnisse herbeiwünscht. Je häufiger die Sätze benutzt werden, umso sicherer werden diese nicht gelebt. Sätze wie: „Ich wün- sche mir Mitarbeiter, die wie Unternehmer im Unternehmen sind“ sind geradezu Klas- siker in Firmen. Ich erlebe immer wieder Manager, die diesen Satz zwar ausspre- chen, sich in Wirklichkeit jedoch gehorsa- me Soldaten wünschen. Ausnahmen bestätigen die Regel. Wenn du den Cha- rakter eines Chefs kennenlernen willst, dann höre nicht auf seine Worte, sondern sieh dir die Menschen an, mit denen er sich umgibt. Sind sie schwach und abhängig und versuchen sie, es ihm recht zu

machen? Dann ist ihr Harmoniebedürfnis auch das ihres Chefs. Jetzt ist auch der Satz

„Der Fisch stinkt vom Kopf her“ besser zu verstehen. Wer ihn als Führungskraft begrif-

fen hat und an sich selbst überprüft, sieht im nächsten Moment, wie die Dinge positiv zu verändern sind. Nämlich indem er zunächst sich selbst ändert, anstatt mit Macht die Gedanken anderer zu manipu- lieren. Dieser Prozess erfordert Entschlos- senheit – ist aber lohnenswert. Emotional und finanziell. Wenn der Chef sich klar- macht, was bisher seine eigentlichen Moti- ve waren, hat er die Chance zur Verände- rung. Und damit zu einer positiven Ent- wicklung seiner selbst und seiner Mit- arbeiter und zu besseren Ergebnissen im gesamten Unternehmen. Natürlich ist es für das Selbstbild einer typischen Füh- rungskraft ein Schlag ins Gesicht, wenn sie sich eingestehen muss, dass sie es gut meint, aber nicht gut macht: Ja, sie ist ein Gutmensch! Sie will eigentlich nur bewun- dert werden und im Mittelpunkt stehen.

Ergebnisse und Wirkung sind für sie nur Mittel zu diesem Zweck. Die Einsicht dieser wichtigen Tatsache wäre aber der Anfang einer Besserung. Die Umstände, in denen wir leben oder arbeiten, führen uns immer vor Augen, was wir bis jetzt wirklich wollten. Doch wir können jeder- zeit anfangen, etwas anderes zu wollen – durch unsere Erkenntnis. Welch ein Geschenk!

Menschliche Größe zeigt sich dort, wo das jemand freiwillig tut, wo sich jemand entscheidet, in kleinen Schritten fähiger zur konstruktiven Auseinandersetzung zu werden und jeden Tag ein bisschen weniger klebrige Harmoniesoße um jeden Preis anzustreben. Dort entsteht dann menschliche Entwicklung. Zuerst beim Chef, dann bei den Mitarbeitern.

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Johanna Kersten

Johanna Kersten arbeitet und wirkt im Grundl Leadership Insti- tut als Assistentin der Geschäftsleitung. In dieser Funktion behält sie alle internen Abläufe im Blick. Sie stellt Dinge klug infrage und schaut kritisch auf Abläufe und Vorgänge. Das Grundl Leadership Institut erforscht und lehrt hochwertige Unterscheidungen. Als wertvolles Teammitglied möchte Johan- na Kersten daher die Blog-Leser gerne an ihren eigenen Erfah- rungen zu diesem Thema teilhaben lassen – ihren ganz persön- lichen Unterscheidungen und Herausforderungen im Alltag.

Boris Grundl

Boris Grundl durchlief eine Blitzkarriere als Führungskraft und als Führungsexperte und mitreißender Kongress-Redner zu Europas Rednerelite. Er ist Management-Trainer, Unternehmer, Autor sowie Inhaber des Grundl Leadership Institut. Boris Grundl perfektionierte die Kunst, sich selbst und andere auf höchstem Niveau zu führen. Er ist ein gefragter Referent und Gastdozent an mehreren Universitäten und erforscht das The- ma Verantwortung.

Seine Referenzen bestätigen seine Ausnahmestellung unter den Spitzen-Referenten. Keinem wird eine so hohe Authentizität und Tiefgründigkeit bescheinigt. Er redet Klartext, bleibt dabei stets humorvoll und bringt die Dinge präzise auf den Punkt.

Boris Grundl ist als promovierter Experte gern gesehener Gast und Protagonist in Fernsehen und Radio (u.a. ARD, ZDF, WDR MDR, 3sat, SWR, FFH). In Großvorträgen gibt er Schülern wegweisende Impulse für ein eigenverantwortliches Leben. Boris Grundl ist „der Entwickler” (Harvard Business Manager).

Über die Autoren

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Blog

Anerkennung von Außen

Was passiert, wenn Sie andere nach ihren Statussymbolen fragen? „So was habe ich nicht nötig! Da stehe ich drüber!“ Denn Sta- tussymbole haben immer nur die weniger Souveränen und weniger Schlauen. Die, die es wohl nötig haben. Natürlich! Interessant daran ist, dass dieses „Darüberstehen“

bereits ein Statussymbol ist – ein sehr modernes, weil es immateriell ist. Denn die

„Zeichen der Macht“ sind heute genauso materiell wie ideell. Beim materiellen Sta- tus kann nur mitspielen, wer Geld hat oder sich verschuldet. Bei ideellen Symbolen braucht es kein Geld. Da geht es um Moral- vorstellungen. Da kann jeder mitmachen.

Etwas wird erst dadurch zum Statussym- bol, wenn ich mir von anderen – durch das Zeigen des Symbols – Anerkennung erhoffe. Also wird zum Beispiel ein Auto in der Liga 100.000 Euro plus (materiell) erst dann zum Status, wenn ich möchte, dass andere darauf reagieren. Es ist also nicht das Auto an sich, sondern mein Umgang

damit. Und wenn ich mich zeitlich viel um Flüchtlinge kümmere (ideell und immateriell), wird dieses Symbol erst dann zum Sta- tus, wenn ich mir für dieses „Tun“ beim sommerlichen Grillen im Freundeskreis anerkennende Worte erhoffe.

Hier ein paar Beispiele immaterieller Sta- tussymbole:

• Bescheidenheit

• Souveränität

• Disziplin

• Freiheit

• soziale Verantwortung

• anders sein als andere

• wichtige und hilfreiche Leute kennen

• Bildung besitzen

• eine tolle Familie

• die Ausdrucksweise

„Weltbürgertum“ – das „überall in der Welt zu Hause sein“

Materielle Statuszeichen kennt jeder. Doch

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Blog

Führen & Wirken müssen wir uns diese „erst einmal leisten

können“. Dabei ist es egal, ob es um eine Villa oder einen Porsche Turbo geht. Ob dann der Rennwagen nur aus reiner

„Selbstfreude“ gefahren wird oder an

„schwachen Selbstwerttagen“ nicht zum Symbol wird, ist das Spannende daran.

Es wird sicher bei jedem solche und solche Tage geben. Auch der „sozial Enga- gierte“ wird sicher mal gerne seinen „tol- len moralischen Einsatz“ von anderen bestätigt wissen. Dass der immaterielle Status immer mehr an Bedeutend gewinnt, liegt daran, dass jeder „ohne Eintrittskarte“ bei ihm „mitspielen“ kann.

Was sozial „in Ordnung“ ist, definiert der Zeitgeist

Es reicht, wenn Sie das Musterbeispiel einer persönlichen Eigenschaft sind, die den Charakter sozialer Erwünschtheit in einer bestimmten Gruppe trägt. Und was

„sozial“ in Ordnung ist, da gibt es große Unterschiede. Das definiert der Zeitgeist der Gesellschaft an sich (meist durch Medien und Politik) oder die soziale Gruppe, in der wir uns aufhalten.

In einer bestimmten Gruppe bekommen wir vielleicht von Menschen Aner- kennung, wenn wir Stoffwindeln

waschen statt Wegwerfwindeln kaufen.

Disziplin ist aktuell ein hoher immaterieller Wert. So symbolisiert „dünn sein“

mentale Stärke. Und „Marathonerfah- rung“ ist fast schon selbstverständlich.

Das Gleiche gilt, wenn wir uns für die Kinder Afrikas einsetzen oder am

Galaabend demonstrativ in Jeans auf- laufen. Weil wir es uns leisten können.

Bestätigung von innen und außen

Dass der Wunsch nach Bestätigung gene- rell ein menschliches Grundbedürfnis ist, steht außer Frage. Die Frage ist, wie viel von außen und wie viel von innen kommt.

Den meisten ist nicht bewusst, wie viel von außen kommt. Das macht sie mani- pulierbar. Deswegen lohnt ein ehrlicher Blick nach innen immer! Solange wir unsere Statusknöpfe nicht reflektieren, kann jeder sie drücken, bis wir tun, was wir sonst nicht tun würden. Deshalb müs- sen wir erkennen, wann und wie wir äußere Bestätigung anstreben und wie wir zur Balance zwischen innen und außen gelangen. Das macht uns freier.

Garantiert! Ich plädiere für eine Balance von 50 Prozent außen und 50 Prozent innen. Genießen wir doch einfach das Spiel mit den Symbolen und tun nicht so, als stünden wir darüber. Denn wer um das Spiel und seine Regeln weiß, mit dem kann nicht gespielt werden.

Der Oscar und die Anerkennung Kein anderes Symbol steht so sehr für Anerkennung wie der Oscar. Auch fernab von Hollywood inszenieren wir Menschen ein tolles Leben. Doch die Höher-schneller-weiter-Mentalität führt zu einer Schein- welt. Es ist an der Zeit, über das Leben nachzudenken, das wir leben könnten.

Ihr Boris Grundl

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Erkenne und bewältige deine nächste Lernebene

„Was verstehen Sie unter Persönlichkeit?“

Stille im Seminarraum. Nachdenkliche Blicke fragen sich und andere: „Ja, wie bringen wir Persönlichkeit auf den Punkt?“ Vielleicht so: Überlegen Sie, wie Ihre Wirkung vor zehn Jahren pro Stunde war und wie sie heute ist. Hoffentlich ist Ihre Wirkung heute höher, intensiver.

Wird sie in zehn Jahren noch höher sein?

Dann lautet die Frage: Warum warten?

Wer das versteht, versteht das Wesen der Persönlichkeitsentwicklung. Nämlich, seine Wirkung pro Zeiteinheit erhöhen. Und zwar die Wirkung auf sich selbst (Selbst- führung) und auf andere.

Es geht eben nicht um den klassischen Fehler, den Zeiteinsatz für gleiche Wir- kung zu erhöhen. Mehr arbeiten und durch die Schlagzahl die Wirkung erhö- hen. Das Gleiche tun und bessere Ergeb- nisse erwarten. Das ist im Übrigen eine Definition von Dummheit. Über das Volu- men mehr erreichen. Nicht durch Intensi-

tät. Diese Schicksalswahl müssen Sie lernen: Die Qualität oder die Quantität des Zeiteinsatzes erhöhen. Darum geht es bei Ihrer Entwicklung. Große Persönlichkeiten erreichen Menschen auf eine sehr beson- dere Weise. Vielleicht bedeutet auch deswegen das lateinische Wort personare

„durchtönen“. Das passt. Eine Persönlich- keit „durchtönt“ Menschen, statt sie zu übertönen, sie „stimmt“ Menschen, statt sie zu überstimmen.

Gelebte innere Freiheit

Große Persönlichkeiten nehmen auch nicht mehr so viele Dinge persönlich. Sie haben eine gesunde Distanz zu sich selbst gewonnen. Das riecht nach gelebter, innerer Freiheit. Doch wie komme ich zu diesem Mehr an konzentrierter Wir- kung? Natürlich indem ich ständig dazu- lerne und mich entwickle. Dieses Lernen geht weit über Wissen und Erfahrung hin- aus. Hierbei geht es um echte Transfor-

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mation. Dabei gibt es verschiedene Ler- nebenen. Lernebenen, die so individuell sein können, wie Menschen verschieden sind. Jede dieser Lernebenen besteht aus einer neuen, tieferen Erkenntnis und Ein- sicht. Aus dieser erwächst dann ein klü- geres und weitsichtigeres Handeln mit deutlich besseren Ergebnissen.

Lernebenen – ein paar Beispiele

1. Ebene: Sie lernen, stärker an sich zu glauben. Ziele setzen und erreichen stärkt Ihr Selbstvertrauen.

2. Ebene: Sie lernen, für Ihren Erfolg zu kämpfen. Vom Kampf und Einsatz bis zur entspannten Hartnäckigkeit.

3. Ebene: Sie lernen, dass es keine Rolle spielt, was andere über Sie sagen. Sie folgen immer mehr Ihrem inneren Kompass.

4. Ebene: Sie lernen, Ihren Partner mit- einzubeziehen. Eine intakte Familie ist das Rückgrat eines erfüllten Lebens.

5. Ebene: Sie lernen, dass sich Ihr Leben nicht nur um den beruflichen Erfolg drehen kann. Erfolg ohne Erfüllung ist armselig. Arm an Seele.

6. Ebene: Sie lernen, dass Sie Dingen dienen, die größer als Sie selbst sind.

Ein entwickeltes Ego transformiert sich vom „ich“ zum „wir“.

7. Ebene: Sie lernen, abzugeben. Sie beantworten die Frage: Wie mache ich mich überflüssig, während die Ergebnisse immer besser werden?

8. Ebene: Sie lernen, dass kein Erfolg ewig anhält. Ergebnisse produzieren, loslassen. Produzieren, loslassen. Ein Kreislauf.

9. Ebene: Wahre Erfüllung heißt, den Sinn Ihres Lebens kennen und leben.

Von „was muss ich?“ über „was will ich?“ zu „für was bin ich gemeint worden?“

10. Sie übergeben Ihr Lebenswerk an die nächste Generation und lassen los.

Natürlich müssen diese Beispiele nicht eins-zu-eins auf Sie und Ihr Leben zutref- fen. Jeder hat die Aufgabe, seine eigenen Lernebenen zu finden und zu erklimmen.

Wenn Sie aber die einzelnen Punkte einmal konzentriert durchgehen: Spüren Sie dann nicht auch, welche Intensität in jeder der zehn Erkenntnisse steckt? Wel- che Kraft Sie auslösen?

Ihnen wünsche ich von Herzen, dass Sie Ihre persönliche nächste Lernebene erkennen, anerkennen und bewältigen.

Das ist Erfüllung pur!

Ihr Boris Grundl

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Wie entsteht Sinn?

„Macht das Sinn?“ Nur drei Wörter und ein Satzzeichen. „Sinn“ – ein Wort, das wir häufiger hören in einer starken Fra- ge, die immer öfter gestellt wird. Damit wächst seine Bedeutung für das Leben von Menschen und die Existenz von Unternehmen. Der Duden formuliert Sinn als „eine innere Beziehung zu etwas“. Doch zu was lohnt es sich, eine solche Beziehung aufzubauen und wohin führt das?

Wenn ich bei Vorträgen und Seminaren einen kurzen Feldtest mache, was den Teilnehmenden bei der Umsetzung einer Aufgabe am wichtigsten ist, erhält das Warum des Handelns die überwältigende Mehrheit der Stimmen (circa 70 Prozent) – weit vor dem Was, dem Wie oder Womit. Gefühlt ist diese Zahl die letzten zehn Jahren perma- nent angestiegen. Das beweist, wie wichtig der Sinn für unser Leben geworden ist.

Im Fragen und Nachdenken darüber zei- gen sich zwei große Ansätze

Die einen fragen sich: Welchen Sinn hat das Leben? Damit gehen sie mit ihrer Suche nach außen und enden entweder in einer Sackgasse oder bei einem zwei- felhaften „Guru“.

Die anderen fragen sich: Wodurch wird mein Leben zum Sinn für andere? Sie gehen den Weg ihrer Suche nach innen.

Und dieser Weg führt in den steinigen, doch sehr lohnenswerten Weg der Selbst- erkenntnis. Zusätzlich gibt es noch viele kleinere Ansätze durch die Frage, was in welchem Kontext jetzt gerade mehr oder weniger Sinn ergibt. Dabei geben klare Werte und Ziele eine hervorragende Ori- entierungshilfe. Und deshalb haben klare Werte und klare Ziele so viel Sinn!

Beim Weg nach innen geht es sehr schnell um Selbstverantwortung und

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Führen & Wirken Selbstverpflichtung. Beides Dinge, die

nicht einfach so da sind, sondern die wir entwickeln – für die wir viel lernen und verstehen müssen. Immer wieder aufs Neue. Je nach geistigem Level.

Ziele haben für einen Azubi einen anderen Sinn als für einen Abteilungs- leiter. Und wieder einen anderen für einen CEO oder Inhaber. So manches Mal verstehen wir den anderen erst, wenn auch wir dessen Level an Verant- wortung erreicht haben. So verstehen manche ihre Eltern erst besser, wenn sie selbst Kinder haben.

Qualität der Sinnfragen – innen und außen

Wie weit wir bei unserer Sinnfrage und damit bei einem erfüllten Leben angekommen sind, erkennen wir an der Quali- tät der Sinnfragen. Hier ein paar Ansätze zum Mitdenken: „Was soll das?“, mündet schnell im Außen und im Beschweren. Ein bisschen mehr Niveau zeigt sich beim:

„Was will ich nicht?“ Immerhin wird es schon persönlicher. Mit den Fragen „Was

soll ich?“ und „Was muss ich?“ beginnt es, in Richtung Reife zu „kippen“, weil wir uns unserer Verantwortung annähern.

Richtig stark wird es bei der Frage: „Was darf ich?“ Ein ganz anderer Tenor zieht in unser Leben ein. Es wird substanzieller.

Jetzt ist der Boden endlich bereitet für die Meisterfragen: „Wer bin ich?“ Und an der Spitze der Pyramide ist die Frage für Cham- pions: „Für was bin ich gemeint worden?“

Übertragen auf die berufliche Lebenswelt heißt das: Damit ich durch mein Handeln Sinn und damit Orientierung geben kann, sollte ich mich immer weiter meinem Lebenssinn annähern. Denn wer ein War- um zum Handeln mitgeben kann, wird zum Sinnstifter und damit zu einem starken Motivator für andere. Denn wie heißt es so schön in Anlehnung an ein Zitat Friedrich Nietzsches:

„Wer ein Warum zum Handeln hat, der erträgt fast jedes Wie.“

Ihr Boris Grundl

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Anerkennen, was ist

„Anerkennung – was löst dieses Wort in Ihnen aus? Denken Sie zuerst an Lob, Würdi- gung, Ehrung und Wertschätzung – Aner- kennung von anderen? Oder spüren Sie, dass darin noch mehr steckt? Um Anerken- nung geht es ebenfalls, wenn wir einen Rechtsanspruch oder Schuld anerkennen.

Oder wenn wir unsere eigenen Möglichkei- ten oder Limitierungen anerkennen. Doch so vielfältig Anerkennung auch ist, eines wird immer offenbar: Wenn wir etwas mit klarem Blick erfassen, erkennen wir an, wie etwas tatsächlich ist und nicht, wie wir es gerne hätten.

Das Leben als Lehrer

Vielleicht haben Sie es bemerkt: Die Defizite anderer sehen wir leichter als deren Fähig- keiten. Deswegen heißt es in der Bergpre- digt:

„Warum siehst Du den Splitter im Auge Dei- nes Bruders, aber den Balken in Deinem Auge bemerkst Du nicht?“

Noch schwerer tun wir uns mit uns selbst.

Manche geißeln sich trotz herausragen- der Leistungen mit Perfektionswahn.

Andere verlangen den Oscar, weil sie pünktlich zur Arbeit erscheinen. Die eigenen Fähigkeiten, Potenziale und Limitie- rungen zu erkennen, ist extrem schwierig.

Aus meiner Erfahrung ist das Leben der beste Lehrer dafür.

Vor einigen Jahren sagte der CEO einer Pharmafirma nach einem Vortrag zu mir:

„Es ist exzellent, wie Sie das Thema Füh- rung vermitteln. Inspirierend, sauber her- geleitet und kompetent präsentiert. Auf den Punkt. Klasse! Ich habe nur ein Prob- lem, Führungsstärke von einem Mann im Rollstuhl anzunehmen.“ Wenn ich diese Geschichte erzähle, dreschen die Zuhörer mit der moralischen Keule gedanklich auf den CEO ein. Auch ich war geschockt, aber mir wurde klar: Für einen Führungsexperten im Rollstuhl ist es tatsächlich schwierig, Stär- ke zu symbolisieren. Das Thema Führung

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Führen & Wirken wird primär mit Stärke, ein Rollstuhl mit

Schwäche assoziiert. Ich hatte drei Möglich- keiten:

Mich über das gesellschaftliche Behinderten- bild beschweren und gegen Windmühlen kämpfen. Ergebnis: Frustration

Mich geschlagen in die Opferrolle begeben.

Ergebnis: Stagnation.

Bei mir bleiben, weiter an den inneren Kern meiner Stärke glauben und daran arbeiten.

Ergebnis: Transformation.

Sich selbst aushalten

Es verlangt Mut, nicht nur seine Sonnen- seiten zu betrachten. Es ist eine Kunst, den Blick auf die eigenen Limitierungen auszuhalten. Ohne Koketterie! Mut und Kunst fehlen, wenn wir andere mehr kriti- sieren als uns selbst oder, wenn wir die Leistung anderer kleinreden, statt sie zu würdigen. Stattdessen sollten wir uns selbst analysieren. Anerkennen, was ist!

Denn erst, wenn wir die Realität bei uns anerkennen, können wir für das leben, wofür wir gemeint worden sind. Nur so werden wir bereit für ein Leben mit maxi- malen Chancen, Erfüllung und Erfolg.

Ohne uns selbst zu limitieren.

Dank des ehrlichen CEO-Feedbacks habe ich meine Lektion gelernt. War es

schmerzhaft? Ja. War das anschließende Ringen um Einsicht aufreibend? Ja. War das Umsetzen der Erkenntnis anstrengend? Und wie! Ich muss eingestehen, dass es mich an den Rand meiner Ein- satzbereitschaft gebracht hat.

Freiheit und Stärke entwickeln

Hat es sich wenigstens gelohnt? Ja. Denn mit der Zeit wendete sich das Blatt. Heu- te steht mein Rollstuhl für Stärke und öff- net Türen. Es wird sogar behauptet, ich sei nur so erfolgreich, weil ich im Rollstuhl sitze. Ich bin in diesem Prozess innerlich frei geworden, denn ich weiß: Es gibt nur einen Weg, daran zu wachsen. Bei sich bleiben, nachdenken und konsequent handeln. So entwickeln Sie Freiheit und Stärke, mit denen es keine äußere Aner- kennung aufnehmen kann. Denn Sie haben sich selbst anerkannt. Es gibt kein größeres Geschenk, das Sie sich machen können.

Ihr Boris Grundl

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Kolumne Jeder hat das Recht auf freie Persönlichkeitsentfaltung

Das wichtigste Ziel von Menschenführung ist Charakterbildung. Charakter heißt, sich anderen klar zu erkennen zu geben. Mit allen Stärken und Schwächen. Egal, auf welcher Entwicklungsstufe man gerade steht. Wissend, dass man nie vollkommen sein wird. Wer den Mut hat, seine eigenen hellen und dunklen Seiten zu erkennen und zu akzeptieren, der kann auch mit der Fehlbarkeit anderer besser leben. Das gilt für Führungskräfte genauso wie für Mitar- beiter. Das gilt für jeden Menschen, der sich weiterentwickeln will. Eine der größten Gei- ßeln der Menschheit ist der Perfektionismus – der Wunsch, ein idealer Mensch zu sein oder einem idealen Menschen zu folgen.

Dabei verblendet der Perfektionismus unsere Wahrnehmung und hält uns von unserem eigenen Charakter – unserer inneren Realität – fern. Er zeigt sich unter anderem in dem Bild der „Unverletzbarkeit“, das manche nach außen abzugeben versuchen. Weil wir aber niemals vollkommen sind, sondern immer vor der nächsten Ent- wicklungsstufe stehen, zerreißt uns die äußerlich demonstrierte Perfektion innerlich. Wir brennen aus.

Menschen mit Charakter zeigen nach außen, auf welcher Stufe der Entwicklung sie wirklich stehen. Sie nehmen einen Standpunkt ein, sind greifbar und damit auch angreifbar. Dadurch gewinnen sie ihren unverwechselbaren Charakter, doch gleichzeitig werden sie verletzbarer. Um Charakter zu beweisen und mich so zu zeigen, wie ich wirklich bin, muss ich etwas Einfaches tun, das gleichzeitig das Schwie- rigste ist: Ich muss mich selbst so annehmen, wie ich bin. Ich lerne, meine Fehler

nicht zu verheimlichen, sondern öffne mich und entwickle dadurch auch andere. Für Deine authentischen Stärken wirst Du respektiert, für Deine authentischen Schwä- chen geliebt.

Zu seinen Fehlern zu stehen bedeutet nicht, mit vermeintlichen Fehlern zu kokettieren. Fast schon ein Klassiker ist das Bekenntnis zur „Ungeduld“ als persönlicher Fehler. In Wirklichkeit sehen Führungskräfte Ungeduld nicht als Fehler, sondern als Beweis ihrer Dynamik an. Doch Ungeduld hat mit Entschlussfreude nichts zu tun.

Ungeduld ist ein verheerender Charakter- fehler. Ungeduld heißt, Angst zu haben, etwas nicht zu schaffen. Ungeduld ist ein Merkmal mangelnden Vertrauens in sich selbst und andere. Ich würde niemals eine Führungskraft einstellen, die mit stolzgeschwellter Brust von sich behauptet, ungeduldig zu sein. Wenn dagegen eine angehende Führungskraft auf die Frage nach ihrem größten Fehler antworten würde: „Ich bekomme immer einen Wutanfall, wenn ein Mitarbeiter eine meiner Entscheidun- gen kritisiert“, dann wäre ich neugierig, denn eine solche Antwort zeigt Charakter.

Charakter ist der offene Umgang mit der dunklen Seite der eigenen Persönlichkeit.

Charakter zu zeigen heißt, sich zu erkennen zu geben. Der Preis, den man für diese Öffnung zahlt, ist die Verletzbarkeit. Im Gegenzug bekommt man Vertrauen. Ver- trauen darauf, dass die Wahrheit heilt. Nur eine Führungskraft, die sich wirklich öffnet, kann für andere zum Vorbild werden. Und nur ein Team, in dem man sich gegenseitig wirklich kennt, in dem wahre Charaktere arbeiten, wird sich gegenseitig befruchten.

Diese Kolumne wurde erstmalig in "Wirtschaft + Weiterbildung" Ausgabe 2/2012 veröffentlicht.

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Buch Der Druck der Norm

Abweichungen von der Norm sind nicht erwünscht, sie verunsichern uns. Wir sind Perfektionisten, die keine bösen Überra- schungen mögen – ein Risiko, das Individu- alismus nun mal mit sich bringt. Hauptsa- che, wir erscheinen nach außen möglichst normal und sind wie alle anderen. Haupt- sache, wir erhalten eine Fassade aufrecht, und es ist uns nicht klar, dass wir unser Selbstbewusstsein so nur äußerlich stärken und nicht von innen heraus. Das ist ja auch irgendwie menschlich; vor meinem Unfall funktionierte ich ganz genauso.

Aber während meiner Krise im Kranken- haus habe ich herausgefunden, dass hin- ter diesem »Bild für andere sein« der Wunsch nach sozialer Anerkennung liegt, die »soziale Erwünschtheit«. Sie ist wichtig für eine grundlegende Prägung, doch diese führt sicher nicht zu einem selbstbestimmten und freien Leben. Wenn also jemand Ihnen sagt, wie Sie etwas zu sehen haben, dann sagen Sie einfach:

»Danke, ich interpretiere mein Leben selbst.«

Die schlimmsten Erfahrungen damit, dass andere über mich urteilten und sogar dar- über bestimmen wollten, wie ich zu leben hatte, machte ich im Krankenhaus. Sie erinnern sich: Ich hatte Schmerzen und furcht- bare Angst davor, ein Sozialfall zu bleiben.

Aber meine Probleme gingen eigentlich erst so richtig los, als mein Umfeld anfing, sich einzumischen und mich in die Schub- lade mit der Aufschrift »Behinderter« zu stecken. Von Anfang an waren mir zum Beispiel wichtige Dinge verschwiegen worden. Im Krankenhaus in Mexiko hatte man mir ohne mein Wissen Morphium verab-

reicht, mit dem Ergebnis, dass ich von schrecklichen Albträumen geplagt wurde:

Monster krochen aus der Decke, und ich wurde fast wahnsinnig, weil ich nicht wusste, was die Ursache für diesen Horrorfilm war. Ich bin ein analytischer Mensch und hatte so etwas noch nie erlebt. Das Morphi- um sollte mich beruhigen, aber das Gegen- teil war der Fall: Es benebelte meinen Geist und nahm mir die Fähigkeit, klar zu denken. Zu meiner körperlichen Abhängigkeit kam ein geistiger Kontrollverlust – schönen Dank auch! So sehr ich gelegentlich Alko- hol genieße, so sehr verabscheue ich jede durch Drogen erzeugte Abhängigkeit genau aus diesem Grund. Ich werde die Freiheit eines klaren Geistes immer vorzie- hen. Aber das wirklich Unerträgliche war, dass es niemand für angebracht hielt, mit mir darüber zu sprechen. Auch im deut- schen Krankenhaus hatte man nicht vor, mich mit bestimmten Tatsachen zu kon- frontieren. Erst als die zweite OP anstand, trauten sich die Ärzte endlich, mir zu sagen, dass ich nicht mehr Tennis spielen können werde. Diese Blitzmerker! Hatten sie tatsächlich gedacht, das wäre mir nicht klar? Bei allem, was ich tat, war ich auf Hil- fe angewiesen. Noch nicht einmal die Zähne konnte ich mir alleine putzen – und die meinten, ich glaubte noch daran, jemals wieder einen Tennisschläger halten zu können? Die Ärzte und ich, wir kannten die Wahrheit: Würde die zweite Operation nicht erfolgreich verlaufen, könnte ich meine Hände nie wieder gebrauchen. Und selbst wenn die OP etwas bringen würde, mit dem Tennis war es vorbei. Die Wahrheit über uns selbst mag manchmal unbequem sein, doch sie bringt uns weiter.

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Buch

Der Text wurde erstmalig in dem Buch "Steh Auf! Das Ende aller Ausreden" veröffentlicht (Seite 37 ff.).

Steh Auf!

Das Ende aller Ausreden Wir geben Ihnen das Rüst- zeug in die Hand, damit Sie sich in Zukunft nicht mehr an

schönen Seifenblasen orientieren, sondern nur noch auf das konzen- trieren, was da ist. Die Erfolgsstory von Boris Grundl ist ein Paradebei- spiel gelebter Resilienz. „Steh auf! Das Ende aller Ausreden“ gibt auch Ihnen den Mut, auf sich selbst zu schauen und Ihre Ausreden in Ergebnisse zu transformieren.