In der Führungskommunikation gibt es einen breiten Korridor zwischen „Fragen stellen“ und „Ansagen machen“ bezie-hungsweise konkreter Arbeitsanweisung.
Spontane Frage an Sie: Was glauben Sie, wo sich die meisten Führungskräfte in diesem Feld aufhalten? Eher beim Fragen oder beim Sagen? Gut, die Antwort wird Sie jetzt wahrscheinlich nicht verblüffen.
In unserer Praxis stellen wir sehr häufig fest, dass die meisten Führungskräfte fast ausschließlich im Sagen-Modus agieren.
Aber warum ist das so weit verbreitet? Die Ursachenforschung gestaltet sich dabei nicht immer einfach, da das Thema menschlich, individuell und somit höchst kompliziert ist. Dennoch möchte ich Ihnen einige Gründe aufführen, die aus meiner Sicht die Sagen-Prägung bei uns Menschen und vor allem bei Führungs-kräften fördern:
Ausbildung
Die meisten Führungskräfte haben vor Ihrer Führungstätigkeit eine Fachkarriere durchlaufen, in der Sie hervorragende Ergebnisse erzielt haben (sonst wären sie ja nicht zur Führungskraft befördert wor-den). Fachspezialisten (wie Ingenieure, Mediziner, Techniker … ) sind Experten, weil sie hervorragende Kompetenz zu einem Themengebiet aufgebaut haben.
Dieses Fachwissen verleitet sehr stark, in den Sagen-Modus zu verfallen. Gerade im technischen Kontext wird das Fragen-stellen sehr häufig mit weniger Kompe-tenz assoziiert. Das führt dazu, dass besonders Ingenieure und Techniker anfangs mit der Anwendung dieser wichtigen Führungskompetenz Schwie-rigkeiten haben.
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Führen & Wirken Standing vor Kollegen / VorgesetztenDie meisten Führungskräfte wollen vor ihren Kollegen und Vorgesetzten kompe-tent, stark und engagiert wirken. Klare Ansagen passen dort genau ins Schema und sind in der Geschäftswelt sozial
erwünscht. Im Außenverhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten kann ich dieses Verhal-ten einer Führungskraft durchaus verste-hen, solange die Führungskraft im Innen-verhältnis zum Mitarbeiter auch mal in den Fragemodus wechseln kann. Doch genau das gelingt den Wenigsten. Es führt dazu, dass die Mitarbeiter sich nicht in dem Maße weiterentwickeln, wie sie es durch die zielführende Anwendung von entwi-ckelnden Fragen könnten.
Zeitdruck / Stress
Der Managementautor Reinhard K. Spren-ger schreibt in seinen Büchern häufig fol-gendes Zitat: „Keine Zeit heißt, ist mir nicht wichtig“. Wieviel Zeit wenden Sie pro Woche für die Weiterentwicklung Ihrer Mit-arbeiter anhand gezielter Fragen auf? Las-sen Sie mich raten? Meistens zu wenig. Die Frage ist: Wie kann das Thema Mitarbeiter-entwicklung eine noch höhere Priorität bei Ihnen bekommen?
Ja, das Fragenstellen in der Führung kostet im ersten Schritt Zeit und Energie. Doch dieser Aufwand amortisiert sich dadurch, dass sich Ihre Mitarbeiter weiterentwickeln, Verantwortung übernehmen und dadurch noch bessere Ergebnisse erzielen.
Wer fragt, der führt!
Sicherlich haben Sie von der Wichtigkeit des Fragenstellens in der Führung von Menschen schon in Seminaren oder in
der Literatur gelesen. Nur damit Sie uns richtig verstehen: Es braucht beide Pole – das Sagen und das Fragen. Wir erkennen in der Praxis auch viele Führungskräfte, die bei der Anwendung nur noch Fragen stellen und gar nichts mehr Sagen (Ansa-gen). Wie bei allem im Leben ist dort die Balance entscheidend. Nutzen Sie die entwickelnden Fragen. Scheuen Sie sich aber auch nicht, in der Führung gezielt den Sage-Modus zu verwenden (je nach Mitarbeiter und Situation).
Betrachtet man die beiden Pole Sagen vs.
Fragen genauer, fällt auf, dass der Sage-Modus tendenziell eher dem „männli-chen“ Pol und der Frage-Modus eher dem „weiblichen“ Pol zugeordnet ist.
Sagen: eher männlicher, dominanter Pol Eigenschaften des extremen männlichen Pols: fordernd, wettbewerbsorientiert, rati-onal, aggressiv, äußerlich, kalt, fokussiert, aktiv, linear, Selbstausdruck
Fragen: eher weiblicher, entwickelnder Pol Eigenschaften des extremen weiblichen Pols: bewahrend, kooperativ, intuitiv, empfangend, innerlich, warm, ganzheit-lich, passiv, systemisch, Aufopferung Fragen führen zur Unabhängigkeit und zum tieferen Nachdenken beim Gegen-über. Sagen schafft Abhängigkeit. Wenn Sie Menschen stark und unabhängig machen wollen, dann verwenden Sie in der Mitarbeiterentwicklung gezielt Fra-gen. Beim Fragen holen Sie das, was im Mitarbeiter ist, raus und sorgen für eine konsequente und kontinuierliche Weiter-entwicklung.
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Führen & Wirken Nachfolgend haben wir Ihnen einigeall-gemeine Beispielfragen zur Anwendung zusammengestellt, die Sie sofort und unkompliziert in der Führung bezie-hungsweise im nächsten Gespräch anwenden können:
Was ist Ihnen wichtig in der Zusammen-arbeit mit Ihrem Vorgesetzten?
Was ist Ihnen wichtig in der Zusammen-arbeit mit Kollegen?
• Was gefällt Ihnen an Ihrer Arbeit?
• Was steckt da genau dahinter?
• Wie gehen Sie damit um?
• Was muss jemand tun, um …?
• Gab es mal eine Situation, wo Sie …?
• Warum wohnen Sie da, wo Sie woh-nen?
• Was ist Ihnen wichtig in der Bezie-hung zu Person x?
• Was genau gefällt Ihnen an Ihrem Lieblingsfilm, -buch, …?
• Wie hatten Sie die Aufgabe genau ver-standen?
• Woran lag es, dass Sie die Aufgabe nicht erledigt haben / erledigen konn-ten?
• Was brauchen Sie noch, um die Auf-gabe zu erledigen?
• Bitte versetzen Sie sich in meine Lage.
Was hätten Sie sich gewünscht?
• Wie werden Sie jetzt vorgehen?
• Bis wann haben Sie die Aufgabe fer-tiggestellt?
Wir möchten Sie einladen, den Anteil der Fragen in Ihrer Führungskommunikation noch mehr zu erhöhen, um damit einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung Ihres Umfeldes beizutragen. Dabei wün-schen wir Ihnen viel Erfolg, Ihr Team vom Grundl Leadership Institut.
Dieser Artikel wurde erstmalig im Blog "Führen & Wirken" veröffentlicht.