Modul Projektmanagement. Führungskräfte - Traineeprogramm

(1)

Modul Projektmanagement

Führungskräfte - Traineeprogramm

(2)

Das heißt doch:

▪ mehr Aufwand

▪ mehr Papier

▪ mehr Bürokratie!

Projektmanagement? Da gibt es doch Software, die das kann!

Projektmanagement – auch das noch!

Einstieg

(3)

Die Fehler-Hitliste (1)

1. Unklare Analyse der Ausgangssituation

▪ Wünsche werden zu Projekten

▪ subjektive Eindrücke sind Basis für Veränderungen

▪ Datenbasis für

Ausgangssituation fehlt

▪ Marktanalyse für Produkte und Leistungen

▪ Konkurrenzanalysen

▪ Stärken- / Schwächen- / Prozessanalyse

▪ Ableitung Handlungsbedarf auf Basis gesicherter Daten

2. Unklare Vorgabe der Projektziele

▪ subjektiv, unbegründet

▪ nicht strukturiert, nicht dokumentiert

▪ Projektziele sind dokumentiert und mit Betroffenen vereinbart

▪ Projektparameter (Qualitäten)

▪ Nutzen / Kosten / Bearbeitungsablauf

3. Ungenügende Alternativsuche für Projektlösung

▪ Favorisieren einer

„Lieblingslösung“

▪ fehlender Mut, alles Bisherige in Frage zu stellen

▪ Sammlung von Lösungsalternativen

▪ Bewertung und Auswahl mit Beteiligten

▪ Risikovergleich

▪ Bewertung „Null-Alternative“

Einstieg

(4)

4. Unklare Projektverantwortlichkeiten

▪ Projektverantwortung /

Kompetenzen nicht festgelegt

▪ VMI-Matrix

▪ Definition projektspezifisches Berichtswesen

▪ Definition der Schnittstellen

5. Ungenügende Zuweisung von Personal

▪ Personalzuweisung (quantitativ und qualitativ) nicht adäquat zum Projektinhalt

▪ Verfügbarkeit von geeignetem Personal mit Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz sichern

▪ Sicherung temporärer Mitarbeiter

6. Unprofessioneller Umgang mit Projektabweichungen

▪ Abweichungen werden nicht erfasst und bewertet

▪ Scheu, über Abweichungen zu berichten

▪ ständiger Soll-Ist-Vergleich Leistung, Termin, Kosten

▪ Analyse der Abweichungen: Ursachen und Auswirkungen

▪ Entscheidungsvorbereitung und Berichterstattung

▪ definiertes Änderungsmanagement

Einstieg

(5)

7. Unterschätzung von Risiken im Bearbeitungsablauf

▪ keine Risikoidentifikation und -bewertung

▪ keine Risikovorsorge und Alternativstrategien

▪ Risikoanalysen und Bewertung

▪ Risikovorsorge inhaltlicher und finanzieller Art

▪ Erarbeitung von Alternativstrategien

▪ Berichterstattung zur Risikosituation

8. Fehlende strukturierte Projektplanung und -steuerung

▪ ungenügende Übersicht über Projektinhalt und -ablauf

▪ Improvisation gegenüber Kunden, Projektbeteiligten

▪ systematische Projektplanung

▪ planmäßige Zusammenarbeit

▪ systematische Informationsbeziehungen

▪ kontinuierliches Berichtswesen

9. Fehlende Auswertung abgeschlossener Projekte

▪ keine Abschlussbewertung von Projekten (+/-) und kein

Erfahrungstransfer

▪ mangelnde Lernbereitschaft aus Fehlern

▪ Abschlussbewertung der Projekte

▪ Erfahrungstransfer

▪ Fehlerkultur

▪ Entlastung des Projektleiters

Einstieg

(6)

Einführung

Projekt und Projekt- management

Startprozess

Projektstart

Projektziele

Projektumfeld Stakeholder

Risiko Qualität

Planung

Projekt- strukturierung

Ablauf und Termine Ressourcen

Kosten und Finanzierung

Phasen und Meilensteine

Abwicklung

Projekt- steuerung

Änderungen und Claim- management

Übergabe, Abnahme (Kd)

Abschluss- prozess

Nach- bereitung

Überblick

Projekt- organisation

(7)

Projektdefinition nach DIN 69901

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel

▪ Zielvorgabe,

▪ zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen

▪ projektspezifische Organisation.“

Projekte und

Projektmanagement

(8)

Leistung / Ergebnis

Termin Aufwand

Was soll erreicht werden?

Wann muss das Projekt beendet sein?

Was darf das Projekt kosten?

Kapazität

Produktivität Effektivität

Das Magische Dreieck

Zufriedenheit Zufriedenheit

Projekte und

Projektmanagement

(9)

Wesentliche Erfolgsfaktoren

Unterstützung durch das Top-Management

Zusammensetzung des Projektteams aus geeigneten und verfügbaren Mitarbeitern

ausreichende Entscheidungsbefugnis und Managementkompetenzen des PL soziale Fähigkeiten/ Fähigkeit zur Selbstorganisation/ Teamentwicklung des PL gute formale Kommunikation (Betroffene frühzeitig einbeziehen, ausgewählte Informationen vermitteln (ohne Überfrachtung)

vorbeugendes Konfliktmanagement (PL muss Konflikte frühzeitig erkennen) reaktionsfähiges und flexibles Planungs-/ Kontrollsystem

detaillierte Zielplanung und -verfolgung (ggf. Anpassung)

Projekterfolg und

Projektmanagementerfolg

(10)

Während der Projektabschluss in der DIN 69905 eindeutig

definiert ist, gibt es für den Beginn des Projektes keine genaue Aussage.

Erfordernis: projektspezifische Festlegung

Während der Projektabschluss in der DIN 69905 eindeutig

definiert ist, gibt es für den Beginn des Projektes keine genaue Aussage.

Erfordernis: projektspezifische Festlegung

Mögliche Zeitpunkte des Projektstarts

▪ Erste Idee für Projekt und Freigabe

▪ Kundenauftrag liegt vor

Zeitpunkt des Projektstarts

Projektstart

(11)

▪ Projektziele und der Projektauftrag

▪ Wirtschaftlichkeit des Projektes

▪ Inhaltliche Klärung des Projektes (Lasten- und Pflichtenheft)

▪ Budgetierung und Finanzierung

▪ Projektorganisation und Projektteam

▪ Planung des Projektes

▪ Risiken im Projekt

▪ Projektabwicklung und Projektsteuerung

Inhalte des Prozesses „Projektstart“

Projektstart

(12)

Ziele des Projektstarts

▪ Gesamthafte Betrachtung des Projektes

▪ Sicherstellen der exakten und gleich verstandenen Projektziele

▪ Erarbeiten der ersten technischen Lösung

▪ Gestalten und Fixieren des Projektablaufs und der Organisation des Projektes

▪ Aufbau der ersten Planung und der Überwachungsprozeduren des Projektes

▪ Sicherstellen der Zusammenarbeit aller Betroffenen

Projektstart

Projektstart-Workshop (Diskussion) Ablauf Kick-Off-Meeting (Information)

(13)

Projektsteckbrief

Projektname: Projekt-Nr.:

Bearbeiter:

Ausgangssituation:

Projektziele:

Projektbeschreibung:

Projekttermine:

Projektbudget:

Projektorganisation:

Voraussichtliche Behinderungen, Risiken, Störungen:

Bitte unbedingt auf eine Seite beschränken!

Projektstart

(14)

Typische Probleme bei einem schlechten Projektstart

▪ Ziele des Projektes entsprechen nicht der tatsächlichen Notwendigkeit

▪ Termine und Kosten werden von Wunschdenken diktiert

▪ unterschiedliche Auffassungen bei den Projektbeteiligten

▪ laufend kommen neue Anforderungen

▪ hohes Änderungsvolumen im Projekt

▪ unklare Verantwortung und damit mangelndes Entscheidungsverhalten

▪ Hektik im Projekt

▪ Notwendige und zugesagte Einsatzmittel werden abgezogen

▪ unkoordinierte Ergebnisse

▪ mangelnde Transparenz

▪ Konflikt im Team und mit der Linie

Projektstart

(15)

Gemäß DIN 69901 ist das Projektziel „nachzuweisendes Ergebnis und

vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes“.

Gemäß DIN 69901 ist das Projektziel „nachzuweisendes Ergebnis und

vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes“.

Definition

Das Projektziel muss eindeutig und allgemein verständlich formuliert sein.

Es muss realistisch sein und mit den vorgegebenen Randbedingungen erreichbar sein.

Es darf den Lösungsweg nicht vorschreiben.

Das Projektziel muss eindeutig und allgemein verständlich formuliert sein.

Es muss realistisch sein und mit den vorgegebenen Randbedingungen erreichbar sein.

Es darf den Lösungsweg nicht vorschreiben.

Eigenschaften

Projektziele

(16)

Ziele sollten quantitativ messbar sein, damit am Ende des Projektes eine objektive Überprüfung stattfinden kann, ob das Projekt „erfolgreich“ war.

Vorgehen:

▪ relevante Zielgrößen ermitteln und festlegen,

▪ Zahlen oder zumindest Größenordnungen, Zahlenintervalle, Minimal- oder Maximalziele hierfür vereinbaren, soweit sinnvoll möglich!

Zieloperationalisierung

Projektziele

(17)

Ziele müssen dokumentiert werden

Arten

Prioritäten

Ergebnisziele

Projektergebnis, Produkt, Leistung,

…

Vorgehensziele

Prozessschritte, Meilensteine, …

Nicht-Ziele

Was gehört nicht mehr zum Projekt (Abgrenzung)?

Muss – Ziele

entscheidend für den Erfolg (k.o.)!

Kann – Ziele

zur Steigerung der Zufriedenheit; Aufwand prüfen!

Wunsch – Ziele

„nice to have“

Todsünde im Projektmanagement: Unklare Projektziele!

Die Projektziele gehen i.d.R. über den Kundenauftrag hinaus!

Projektziele

(18)

Unter dem Projektumfeld werden alle äußeren Einflüsse auf ein Projekt verstanden.

Dabei werden alle Umfeldfaktoren mit unmittelbarer Verbindung zur

Projektorganisation oder direktem Einfluss auf die Projektziele als direktes Umfeld bezeichnet (Trägerorganisation des Projektes, Auftraggeber, Kunde, usw.).

Zum indirekten Umfeld gehören alle Faktoren, die nur mittelbar vom Projekt tangiert sind (Politik, öffentliche Meinung, Interessenverbände, usw.).

Unter dem Projektumfeld werden alle äußeren Einflüsse auf ein Projekt verstanden.

Dabei werden alle Umfeldfaktoren mit unmittelbarer Verbindung zur

Projektorganisation oder direktem Einfluss auf die Projektziele als direktes Umfeld bezeichnet (Trägerorganisation des Projektes, Auftraggeber, Kunde, usw.).

Zum indirekten Umfeld gehören alle Faktoren, die nur mittelbar vom Projekt tangiert sind (Politik, öffentliche Meinung, Interessenverbände, usw.).

Definition

Projektumfeld, Stakeholder

(19)

Stakeholder eines Projektes sind alle Personen oder Personengruppen, die ein Interesse am Projekt haben oder vom Projekt in irgendeiner Weise betroffen sind. Stakeholder sind konkrete Vertreter aus dem Projektumfeld.

Stockholder = Aktionär

to have a stake in = Interesse haben

Definition

Projektumfeld, Stakeholder

(20)

Stakeholdermanagement

1. Stakeholder identifizieren

▪ Informationen sammeln 2. Stakeholder bewerten

▪ Betroffenheit, Interessenlage und Einflussmöglichkeiten klären (Betroffenheitsanalyse)

▪ Synergien und potenzielle Konflikte erkennen

▪ Chancen und Risiken erkennen

▪ Strukturieren (z.B. im Stakeholderportfolio) 3. Strategien und Maßnahmen

▪ Maßnahmeplan für den Umgang mit Stakeholdern erstellen 4. Monitoring

▪ Umsetzung verfolgen

Projektumfeld, Stakeholder

(21)

Stakeholderportfolio

zu erwartender Konflikt

Einfluss / Macht

hoch

gering

gering hoch

I

III IV

Betroffene II

Anlieger

Unternehmens- leitung

Kunde Umwelt- verband

Projektumfeld, Stakeholder

(22)

Strategien zur Umfeldsteuerung

Partizipative Strategie:

▪ Beteiligung und aktive Einbeziehung, Kommunikation und Information der Stakeholder, z.B. durch gezieltes Projektmarketing

Diskursive Strategie:

▪ (reaktive) sachliche Auseinandersetzung mit den Stakeholdern z.B. durch Konfliktlösungsinstrumente, Eskalationsregeln

Repressive Strategie:

▪ Machteinsatz zur Durchsetzung bestimmter Zielsetzungen, z.B. durch Vorgaben des Managements, selektive Information

Projektumfeld, Stakeholder

(23)

Maßnahmeplanung

Stakeholder Regel- mäßige Besuche

Einbindung in Jour

Fixe

E-Mail- Verteiler

Newsletter …

Stakeholder 1 Zuständigkeit Frequenz

Zuständigkeit Frequenz

Zuständigkeit Frequenz Stakeholder 2 Zuständigkeit

Frequenz

Zuständigkeit Frequenz Stakeholder n Zuständigkeit

Frequenz

Projektumfeld, Stakeholder

(24)

Risiko ist die Gefahr, auf eine bestimmte Zielsetzung hin durch Zufall oder durch falsche Entscheidungen Schaden zu erleiden.

Definition

Risiken und Chancen sind eng miteinander verbunden.

Risiko

(25)

Risikoidentifikation

Risikobewertung Risikocontrolling

(Risikoüberwachung)

Risikobehandlung (Risikosteuerung und

-bewältigung)

Methodik des Risikomanagements nach DIN ISO 10006 Risiko

(26)

Risikoidentifikation (1)

▪ Wo kommen im Projektablauf Aktivitäten mit besonders hohem Innovationsanteil vor?

▪ Gibt es Konzentrationen von Aktivitäten?

▪ Existieren kritische Termine im Ablauf?

▪ Bei welchen Arbeitspaketen oder Vorgängen ist die Abhängigkeit von bestimmten Ressourcen besonders groß?

▪ Wer sind die Schlüsselpersonen im Projekt?

▪ Bei welchen Aktivitäten ist ein besonderes Know-how nötig?

▪ Bei welchen Teilergebnissen bzw. Meilensteinen werden besonders hohe Qualitätsansprüche gestellt?

Risiko

(27)

Beschreibung des Risikos Arbeitspaket Wahrschein- lichkeit

(%)

Tragweite (€)

Risikozahl R=W*TW

(€) R1: Verzögerung der Erteilung der

Baugenehmigung

1.4 10 148.000 14.800

R2: Probleme bei noch zu klärenden technischen Detailanforderungen

2.1 15 85.000 12.750

R3: mangelnde Qualität und

Zuverlässigkeit von Subunternehmen

AP mit Fremd- leistung

20 450.000 90.000

R4: technische Probleme mit neuen Anlagen

6.1, 6.2 15 275.000 41.250

R5: technische Probleme mit neuen Baueinheiten

3.1 - 3.5 15 330.000 49.500

R6: nochmalige Verhandlungen auf Grund unklarer Vertragsbedingungen

1.6, 2.3 10 75.000 7.500

Gesamtrisiko (Summe R1 bis R6) 215.800

Risiko

(31)

Schadenshöhe Eintritts-

wahrschein- lichkeit

Qualitative Risikobewertung – Risikoportfolio

mittel

mittel mittel

niedrig

niedrig niedrig

hoch

hoch hoch

R1

R2 R3

R4

Risiko

(32)

Risikobehandlung

Die Risikobehandlung beinhaltet Lösungen, um Risiken auszuschalten, zu vermindern, zu übertragen, zu teilen oder zu akzeptieren.

Ziel: Risiken auf ein akzeptables Niveau reduzieren

Die Risikobehandlung beinhaltet Lösungen, um Risiken auszuschalten, zu vermindern, zu übertragen, zu teilen oder zu akzeptieren.

Ziel: Risiken auf ein akzeptables Niveau reduzieren Möglichkeiten zum Risikoumgang:

durch:

1. Vermeiden

2. Mindern, Verringern 3. Überwälzen

4. Selbst tragen / Akzeptieren 1. Vermeiden

2. Mindern, Verringern 3. Überwälzen

4. Selbst tragen / Akzeptieren Präventive Maßnahmen

Korrektive Maßnahmen Präventive Maßnahmen Korrektive Maßnahmen

Risiko

(33)

Risikocontrolling

Während der Projektdurchführung sind die Risiken kontinuierlich zu überwachen und zu kontrollieren.

Risiken sind in einem festgelegten Rhythmus erneut zu überprüfen. Es soll

einerseits die Risikoentwicklung überwacht und andererseits der Einsatz und die Eignung der gewählten Aufgaben der Risikogestaltung überprüft werden.

Aufgaben

▪ bestehende Risiken auf Aktualität bewerten

▪ umgesetzte Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit überprüfen

▪ neue Risiken identifizieren und passende Maßnahmen definieren und einplanen

▪ nicht mehr existente Risiken aus der Projektplanung streichen

Risiko

(34)

Also: Verknüpfung von Management, Projekt und Qualität Also: Verknüpfung von Management, Projekt und Qualität Der Projektmanager ist der Qualitätsmanager des Projektes.

Er sorgt für

▪ eine klare Organisation,

▪ eindeutige Aufgabendefinition und -zuordnungen,

▪ zielgerichtete Informationsflüsse und

▪ Transparenz im Projekt.

Ziel seiner Arbeit ist die optimale Umsetzung der durch den Kunden geforderten Anforderungen.

Qualitätsmanager im Projektmanagement

Qualität

(35)

Regelungen und Arbeitsmittel

▪ PM-Handbuch und Projektakte

▪ Durchführen von Projektreviews; Quality Gates

▪ Einsatz von QM-Methoden in der Projektarbeit (z.B. FMEA, QFD, 5M, Benchmarking)

▪ Bewertung der Projektqualität mit dem GPM-Modell Project Excellence (Analogie zum EFQM-Modell)

▪ PM-Assessments

Regelungen und Arbeitsmittel

▪ PM-Handbuch und Projektakte

▪ Durchführen von Projektreviews; Quality Gates

▪ Einsatz von QM-Methoden in der Projektarbeit (z.B. FMEA, QFD, 5M, Benchmarking)

▪ Bewertung der Projektqualität mit dem GPM-Modell Project Excellence (Analogie zum EFQM-Modell)

▪ PM-Assessments

Qualität

(36)

Dokumentation im Projektmanagement-Handbuch

PM -

Handbuch Anweisungen

Dokumente Standardisierte

Projektprozesse

(Planung, Umsetzung, Steuerung) Wesentliche fachliche

Abläufe

Richtlinien für Projektmitarbeiter

Projektverantwortung Zuständigkeiten

Aufgaben, die als

Projekt geführt werden

Definition der Schnittstellen Routine - Projekt

Checklisten Formblätter

Projektinstrumente

methodische Hilfsmittel

Projektorganisation

Qualität

(37)

... und weitere Planungsschritte folgen

Der zweite Planungsschritt:

Projektstrukturplan

Der dritte Planungsschritt:

Netzplan (Ablaufplan) Der erste Planungsschritt:

Orientierung im Phasenmodell

Phasen und Meilensteine

(38)

Projektphasen

Beispiel: Phasenplanung mit MS-Project

Phasen und Meilensteine

(39)

Ausrichtung der Phasen an den Projektanforderungen Einmaligkeit des Projektes

Einmaligkeit des Projektes

Fragen:

▪ Welche Projektphasen muss das Projekt wirklich durchlaufen (Standardphasenmodell oder projektspezifische Phasen)?

▪ Können Phasen zusammengefasst werden?

▪ Muss weiter unterteilt werden?

Fragen:

▪ Welche Projektphasen muss das Projekt wirklich durchlaufen (Standardphasenmodell oder projektspezifische Phasen)?

▪ Können Phasen zusammengefasst werden?

▪ Muss weiter unterteilt werden?

Individuelle Phasenmodelle

Phasen und Meilensteine

(40)

Wichtiger Bestandteil der Phasenplanung sind Meilensteine Wichtiger Bestandteil der Phasenplanung sind Meilensteine

Definition Meilensteine gemäß DIN 69900:

„Ereignisse besonderer Bedeutung“ mit Zeitdauer = 0 Definition Meilensteine gemäß DIN 69900:

„Ereignisse besonderer Bedeutung“ mit Zeitdauer = 0

Typische Meilensteine sind:

▪

Ende einer Phase

▪

Beginn einer Phase

▪

Freigabe der Folgephase

Meilensteine

Phasen und Meilensteine

(41)

Entscheidung…

▪ über den weiteren Projektverlauf (Fortsetzung, Änderung, Abbruch) - „Wie weiter?“

▪ zur Freigabe der Folgephase bzw. zum Projektabschluss.

Dazu…

▪ müssen die notwendigen Informationen vorliegen

▪ müssen die Entscheidungskriterien eindeutig definiert sein.

Entscheider können z.B. sein:

▪ Kunde,

▪ interner Auftraggeber,

▪ neutrale übergeordnete Organisationen.

Entscheidung…

▪ über den weiteren Projektverlauf (Fortsetzung, Änderung, Abbruch) - „Wie weiter?“

▪ zur Freigabe der Folgephase bzw. zum Projektabschluss.

Dazu…

▪ müssen die notwendigen Informationen vorliegen

▪ müssen die Entscheidungskriterien eindeutig definiert sein.

Entscheider können z.B. sein:

▪ Kunde,

▪ interner Auftraggeber,

▪ neutrale übergeordnete Organisationen.

Meilensteine sind Entscheidungspunkte

Meilensteine sind Orientierungshilfe und Motivationsgrundlage. Ihre detaillierte Untersetzung sind Quality Gates, deren Erfüllungskriterien spätestens zu

Beginn der jeweiligen Phase definiert sein müssen.

Phasen und Meilensteine

(42)

Projektstrukturplan (PSP) Projektstrukturplan (PSP)

Jedes Element so in Subelemente zerlegen, dass keine inhaltlichen Lücken oder Überschneidungen auftreten.

Jedes Element wird nur einmal im PSP aufgeführt, auch wenn es im dynamischen Projektablauf an mehreren Stellen auftaucht.

Die Vollständigkeit bleibt damit auf jeder beliebigen Strukturebene überprüfbar.

Für wiederkehrende Projekte können Standardstrukturpläne sinnvoll sein.

Jedes Element so in Subelemente zerlegen, dass keine inhaltlichen Lücken oder Überschneidungen auftreten.

Jedes Element wird nur einmal im PSP aufgeführt, auch wenn es im dynamischen Projektablauf an mehreren Stellen auftaucht.

Die Vollständigkeit bleibt damit auf jeder beliebigen Strukturebene überprüfbar.

Für wiederkehrende Projekte können Standardstrukturpläne sinnvoll sein.

WAS ist im Projekt zu tun?

(unabhängig von der zeitlichen Reihenfolge)

Keine Lücken oder Überschneidungen

Projektstrukturierung

(43)

Arbeitspaket (AP) Arbeitspaket (AP)

AP AP

AP AP AP

AP APAP

TA TA AP

AP

Teilprojekt (TP) Teilprojekt (TP) Teilaufgabe (TA)

Teilaufgabe (TA)

Projekt / Aufgabe Projekt / Aufgabe

TA TA

Aufbau des Projektstrukturplanes

AP AP

AP

AP APAP

Projektstrukturierung

(44)

Objektorientierter Projektstrukturplan

Gliederungsmerkmal ist der materielle/immaterielle Inhalt des Projektes (wird auch als ergebnis- oder erzeugnisorientiert bezeichnet)

Entwicklung PKW

Antrieb Antrieb

Motor Motor Getriebe Getriebe Karosserie

Karosserie Rohkarosse Rohkarosse

Türen Türen Hauben Hauben

Fahrwerk Fahrwerk Vorderachse Vorderachse Hinterachse Hinterachse

Lenkung Lenkung PM

PM

Projektleitung Projektleitung

Controlling Controlling Dokumentation Dokumentation

Projektstrukturierung

(45)

Gliederungsmerkmale sind die durchzuführenden Tätigkeiten Gliederungsmerkmale sind die durchzuführenden Tätigkeiten

Funktions- (Aktivitäts-)orientierter PSP

Konzipierung Konzipierung

Entwurfs- koordination

Entwurfs- koordination Komponenten-

entwürfe Komponenten-

entwürfe Stücklisten u.

Dokumentation Stücklisten u.

Dokumentation Programm-

identifikation Programm- identifikation Lasten-/Pflich- tenhefterstellg.

Lasten-/Pflich- tenhefterstellg.

Varianten- definition Varianten-

definition

Entwurf

Entwurf DesignDesign

Entwicklung PKW

PM PM

Projektleitung Projektleitung

Controlling Controlling Dokumentation Dokumentation

Design- abstimmung

Grobdesign Grobdesign Feindesign Feindesign

Projektstrukturierung

(46)

Phasenorientierter Projektstrukturplan

Gliederungsmerkmale sind deutlich unterscheidbare Phasen mit definierten Ergebnissen

Phase 2 Entwicklung

Vor- entwicklung

Produkt- entwicklung

Produkt- entwicklung Projekt-

management Projekt- management

Phase 1 Konzeption

Fein- konzeption

Baureihe Baureihe Fahrzeug Fahrzeug Grob- konzeption

Grob- konzeption

Dokumentation Dokumentation Projektleitung Projektleitung

Controlling Controlling

Konstruktion Konstruktion V.-Fertigung V.-Fertigung

Entwicklung PKW

Projektstrukturierung

(47)

1. Horizontale und vertikale Baumstruktur (grafisch) Projektstrukturierung

1

Planung und Errichtung einer Produktionsanlage 1.1

PM 1.1.1 Planung

1.1.2 Controlling

1.1.3 Dokumen-

tation

1.2 Planung Halle

1.2.1 Entwurf Halle

1.2.2 Ausführungs-

unterlagen 1.2.3 schreibungAus-

1.2.4 Statische

Planung 1.2.5 Bauantrag

1.2.6 Vergabe Bau

1.3 Anlagenplanung

1.3.1 Fabrikplanung

1.3.2 Ausschreibg.

Anlagen 1.3.3 Vergabe Anlagen

1.4 Rohbau

1.4.1 Erdarbeiten, Fundamente

1.4.2 Stützen

1.4.3 Binder

1.4.4 Wand- elemente

1.4.5 Dach- konstruktion

1.5 Haustechnik

1.5.1 Heizung

1.5.2 Sanitär

1.5.3 Elektro

1.5.4 Lüftung

1.6 Innenausbau

1.6.1 Hallenbelag

1.6.2 Trennwände

1.6.3 Malerarbeiten

1.7 Montage

1.7.1 Montage

1.7.2 Test

(48)

2. Aufgabenliste (halbgrafisch, textstrukturiert)

1. Planung und Errichtung einer Produktionsanlage

1.1 Projektmanagement 1.1.1 Planung

1.1.2 Controlling

1.1.3 Dokumentation 1.2 Planung Halle

1.2.1 Entwurf Halle

1.2.2 Ausführungsunterlagen 1.2.3 Ausschreibung

1.2.4 Statische Planung 1.2.5 Bauantrag

1.2.6 Vergabe Bau 1.3. Anlagenplanung

1.3.1 Fabrikplanung

1.3.2 Ausschreibung Anlagen 1.3.3 Vergabe Anlagen

1.4 Rohbau

(50)

Mindestbestandteile

Projektorganisation

Interner Auftraggeber Projektleiter (-manager) Projekt bearbeitende Stellen (Projektteam)

•Projektauftrag erteilen

•Auswahl des PL

•Vermittlung der

Unternehmenskultur

•Prioritätsentscheidungen

•Strategische

Entscheidungen und Controllingaufgaben

•Vertretung der Projektinteressen nach außen

•Sicherung

organisatorischen Lernens

•Projektdefinition in der Startphase

•Zusammensetzung und Führung des Teams

•Gestaltung der Projekt- organisation und -kultur

•Erstellung und Wartung der Projektpläne

•Management interner und externer Schnittstellen

•Gestaltung des Projekt- informationssystems und der Kommunikation

•Projektcontrolling, -abschluss

•Projektdokumentation

•Mitwirkung bei Planung und Steuerung

•termin-, kosten- und

fachgerechte Ausführung übernommener

Projektaufgaben

Fachkompetenz

Fachliches Grundverständnis zum Projektinhalt

Personal-/Organisationskompetenz Erfahrungen in der Projektarbeit

Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit Sozialkompetenz

Führungsfähigkeit

▪

Förderung der Weiterentwicklung und des Lernens im Team

Projektorganisation

(54)

Rollenbeschreibung: Projektleiter (-manager)

2. Aufgaben (1)

▪

Zusammensetzung und Entwicklung eines schlagkräftigen Teams

▪

Schaffung von Rahmenbedingungen, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit ermöglichen (klare Projektdefinition, klare Spielregeln, vereinbarte

Kommunikations-, Entscheidungs- und Eskalationsregeln

▪

Erarbeitung von Projektplänen, die dem Team und dem Umfeld eine ausreichende Orientierung für die effiziente Projektarbeit geben

▪

▪

Projektorganisation: dem internen Auftraggeber zugeordnet

▪

Stammorganisation: der Linie zugeordnet

Projektorganisation

(59)

Beispiel VMI-Matrix

V = ist verantwortlich, M = Mitarbeit erforderlich, I = wird informiert

Aktivität / Aufgabe / Prozess

Stabs-(Einfluss-)Projektorganisation Unternehmensleitung

Beschaffung Produktion Absatz Finanzen/

Administration Projekt-

koordination

Projektorganisation

(63)

Matrix-Projektorganisation

Unternehmensleitung

Vertrieb

Einkauf Fertigung Finanzen/

Administration

Projekt A

Projekt B

Projekt C

MA MA MA

Projektorganisation

(64)

Pool -Projektorganisation

Pool-Organisation

Funktionsbereiche (Servicebereiche)

Programm Direktor (Projekt-Portfolio)

Personal Direktor (Projektpersonalpool) Controlling

Buchhaltung

Administration

Projekt 1:

beendet Projekt 2:

in Abwicklung

Projekt: N Projektstart

POOL

Projektmanager ProjektingenieureProjektleiter

Projektassistenten Projektcontroller

Fach-Experten dokumentierend, trainierend,

lernend, akquirierend

freie Mitarbeiter

. . .

Projektorganisation

(65)

Tipps zur Projektorganisation

Reine Projektorganisation Reine Projektorganisation Pool-Organisation

Pool-Organisation

Reine Projektorganisation Reine Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Matrix-Projektorganisation

Stabs-Projektorganisation Stabs-Projektorganisation Kerngeschäft des

Unternehmens besteht in der Abwicklung von Projekten

Kerngeschäft des

Unternehmens besteht in der Abwicklung von Projekten

Nur wenige große, für die Zukunft des Unternehmens wichtige Projekte

Viele mittlere und kleine Projekte

Viele mittlere und kleine Projekte Matrix-ProjektorganisationMatrix-Projektorganisation Strategisch wichtige

Projekte

Projekt-Gesamtdauer bestimmende Vorgänge identifizieren

Ziele der Ablaufplanung

Ablauf- und Termine

(68)

Vorgang (V) (DIN 69900)

Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt. Hierzu gehört auch, dass Anfang (a) und Ende (e) definiert sind.

Ereignis (E)

Ablaufelement, das das Eintreten eines bestimmten Zustandes beschreibt.

Ein Ereignis hat die Dauer = 0.

Anordnungsbeziehung (AOB)

Quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissen oder Vorgängen.

Vorgang (V) (DIN 69900)

Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt. Hierzu gehört auch, dass Anfang (a) und Ende (e) definiert sind.

Ereignis (E)

Ablaufelement, das das Eintreten eines bestimmten Zustandes beschreibt.

Ein Ereignis hat die Dauer = 0.

Anordnungsbeziehung (AOB)

Quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissen oder Vorgängen.

V₁

E

1EA + 2

a e

V₂

AOB

Elemente der Ablaufplanung Ablauf- und Termine

(69)

t

Nachfolger Vorgänger

Normalfolge (NF) oder Ende-Anfang-

Beziehung (EA). Ein Vorgang kann nur dann beginnen, wenn sein Vorgänger beendet ist.

EA

AA

Anfangsfolge (AF) oder Anfang-Anfang-

Beziehung (AA). Ein Vorgang kann erst dann beginnen, wenn auch sein Vorgänger begonnen hat.

EE

Endfolge (EF) oder Ende-Ende-Beziehung (EE). Ein Vorgang kann erst dann beendet werden, wenn auch sein Vorgänger beendet ist.

Nachfolger

Vorgänger

AE

Sprungfolge (SF) oder Anfang-Ende-

Beziehung (AE). Ein Vorgang kann erst dann beendet werden, wenn sein Vorgänger

begonnen hat.

Anordnungsbeziehungen

Ablauf- und Termine

(70)

Sammelvorgang

Gesamtes Projekt als Sammelvorgang

Meilenstein

Beispiel vernetzter Balkenplan Ablauf- und Termine

(71)

Beispiel Vorgangsknoten-Netzplan

Legende:

0 0 3

Vorgang A

1 3T

0 0 3

3 0 11

Vorgang D

4 8T

3 0 11

3 6 7

Vorgang B

2 4T

9 0 13

3 2 10

Vorgang F

6 7T

5 1 12

11 1 16

Vorgang G

7 5T

12 0 17

11 0 16

Vorgang E

5 5T

11 0 16

16 1 20

Vorgang I

9 4T

17 1 21

16 0 21

Vorgang H

8 5T

16 0 21

7 6 10

Vorgang C

3 3T

13 6 16

21 0 22

Vorgang J

10 1T

21 0 22

FAZ GP FEZ Vor.-Bez.

V.Nr D

SAZ FP SEZ kritischer Weg

GP_n = SAZ_n – FAZ_n = SEZ_n– FEZ_n FP_n = FAZNachfolger von n – FEZ_n

Ablauf- und Termine

(72)

Begriffe

Ressourcenplanung:

Festlegen der Ressourcen, die für Vorgänge, Arbeitspakete und Projekte benötigt werden (Ziel- und Randbedingungen beachten).

(DIN 69902)

Ressourcenplanung:

Festlegen der Ressourcen, die für Vorgänge, Arbeitspakete und Projekte benötigt werden (Ziel- und Randbedingungen beachten).

(DIN 69902)

Ressourcen - auch als Einsatzmittel (EM) bezeichnet:

Personal- und Sachmittel, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Projekten benötigt werden.

Ressourcen können wiederholt oder nur einmalig einsetzbar sein. Sie können in Wert– oder Mengeneinheiten beschrieben und für einen Zeitpunkt oder

Zeitraum disponiert werden.

(DIN 69902)

Ressourcen - auch als Einsatzmittel (EM) bezeichnet:

Personal- und Sachmittel, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Projekten benötigt werden.

Ressourcen können wiederholt oder nur einmalig einsetzbar sein. Sie können in Wert– oder Mengeneinheiten beschrieben und für einen Zeitpunkt oder

Zeitraum disponiert werden.

(DIN 69902)

Ressourcen

(73)

Ermitteln des Ressourcenbedarfs

Die erforderlichen Personalressourcen und Sachmittel werden durch die Beantwortung folgender Fragen ermittelt:

Ausgangspunkt: Terminpläne aus der Ablauf- und Terminplanung

▪ Welche Qualifikationen sind für das Projekt erforderlich?

▪ Gibt es Engpässe beim Personal bei Qualifikation und Kapazität?

▪ Müssen ggf. Externe hinzugezogen werden?

▪ Welche Qualifikationen sind für das Projekt erforderlich?

▪ Gibt es Engpässe beim Personal bei Qualifikation und Kapazität?

▪ Müssen ggf. Externe hinzugezogen werden?

▪ Welche Sachmittel (Maschinen, Materialien, Hilfsmittel) sind für die Durchführung erforderlich?

▪ Gibt es einzelne Sachmittel, die nicht verfügbar, beschaffbar oder

ausdrücklich ausgeschlossen für das Erreichen des Arbeitsergebnisses sind?

▪ Welche Sachmittel (Maschinen, Materialien, Hilfsmittel) sind für die Durchführung erforderlich?

▪ Gibt es einzelne Sachmittel, die nicht verfügbar, beschaffbar oder

ausdrücklich ausgeschlossen für das Erreichen des Arbeitsergebnisses sind?

Ressourcen

(74)

▪ Ausgangspunkt ist die Terminplanung

▪ Folgende Gesichtspunkte sind zu berücksichtigen:

Qualifikation des Personals,

Verfügbare Personalkapazität,

Zeitliche Verfügbarkeit,

Örtliche Verfügbarkeit,

Organisatorische Zuordnung.

▪

Teamzugehörigkeit und Identifikation mit der zu erledigenden Aufgabe spielen eine zentrale Rolle

Ziel der Planung: Optimaler Personaleinsatz über die gesamte Projektlaufzeit hinweg

Einsatzplanung des Personals

Ressourcen

(75)

Basisgrößen:

ermittelter Aufwand (A)

zur Verfügung stehenden Dauer (D)

Bedarf(B) = Aufwand(A) / Dauer in Zeiteinheiten(D)

wobei für A und D dieselben Zeiteinheiten (z.B. Tage bzw. Personentage) gelten müssen.

Beispiel: Aufwand = 60 Personentage

Dauer = 15 Tage

Bedarf = 4 Mitarbeiter Basisgrößen:

ermittelter Aufwand (A)

zur Verfügung stehenden Dauer (D)

Bedarf(B) = Aufwand(A) / Dauer in Zeiteinheiten(D)

wobei für A und D dieselben Zeiteinheiten (z.B. Tage bzw. Personentage) gelten müssen.

Beispiel: Aufwand = 60 Personentage

Dauer = 15 Tage

Bedarf = 4 Mitarbeiter

Bedarfsermittlung

Ressourcen

(76)

A

B

Zeiteinheit Vorgänge im Balkenplan

C

F D

Kapazitätsgrenze

E

5 10 15 20

A B

Zeiteinheit

C F

D E

Einsatzmittelbedarf (Anzahl Mitarbeiter)

10

5

Die Einsatzmittelganglinie kann immer nur für vergleichbare Ressourcengruppen (z.B.

Konstrukteure, Elektriker, …) erstellt werden!

Ressourcenplanung, abgeleitet aus dem Balkenplan

5 10 15 20

Ressourcen

(77)

Einsatzmittel (MA)

nach Bedarfsermittlung nach Optimierung

10

5

A B

Zeiteinheit

10

5 A B

F

Zeiteinheit Einsatzmittel (MA)

D

C E C F

D

Kapazitätsgrenze Kapazitätsgrenze

E

Ressourcen

(79)

Einsatzplanung bei Multiprojekten

Arbeitsstunden (differenziert nach

Linienbereichen) Betriebsstd. v.

Einrichtungen (diff. nach Arten)

Material (Mengen, Art)

Fremdleistungen

und: Reisekosten

X

Verrechnungs- satz (differenziert) Verrechnungs-

satz (differenziert)

Einzelkosten

[€]

Kosten für Leistungen im Projekt

Materialkosten

Kosten für bezogene Leistungen

Reisekosten Vorgangsliste

Zeitlicher Anfall der Kosten Terminliste

Zeitlicher Anfall z.B. von Forschungsleistungen

Multi- Projektmanagement Einsatzmittel-

Plan Kosten-Plan

Instrument / Hilfsmittel Bedarf Verrechnungssatz Summen Kostenarten

Zusammenhang zwischen Ressourcen- und Kostenplanung

Kosten und Finanzierung

(81)

Projektstrukturplan, Terminplan, Einsatzmittelplan Projektstrukturplan, Terminplan, Einsatzmittelplan

Planungsschritte Planungsergebnisse Strukturierung der Kostenpakete Kostenstruktur

Ermittlung der Mengenansätze Mengensätze (Stunden, Material)

Kalkulation Selbstkosten

Betriebswirtschaftliche Analysen Cash-Flow, Risikozuschläge, Make-or-Buy, Deckungsbeitrag Preisgestaltung und -festlegung Projektpreis

Budgetzuteilung Budgets der leistenden Stellen

Kosten und Finanzierung

(82)

Verfahren zur Kostenermittlung

bottom-up

top-down

Kosten der einzelnen Vorgänge werden geschätzt und zu Arbeitspaketkosten zusammengefasst die

einzelnen Arbeitspaketkosten bestimmten die Kosten der Teilaufgaben bis hin zum Gesamtprojekt

Kosten der einzelnen Vorgänge werden geschätzt und zu Arbeitspaketkosten zusammengefasst die

einzelnen Arbeitspaketkosten bestimmten die Kosten der Teilaufgaben bis hin zum Gesamtprojekt

Der erlaubte Kostenrahmen wird vorgeben (design-to-cost), so dass die Projektplanung sich mit ihrem Ergebnis daran orientieren muss.

Unerlässliche Voraussetzung ist der Projektstrukturplan

Kosten und Finanzierung

(83)

Definition nach DIN 69905

Die Projektkalkulation ist die „Ermittlung der voraussichtlichen kostenwirksamen Projektleistungen und ihre Bewertung“.

Projektkalkulation

Projektbudget

Das Projektbudget umfasst die „Summe der einem Projekt zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel.“

Beachte:

Auch unternehmensinterne Projekte benötigen ein Budget!

Beachte:

Auch unternehmensinterne Projekte benötigen ein Budget!