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A1146 Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 102⏐⏐Heft 16⏐⏐22. April 2005
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ie Beschaffung, Ausbil- dung und Weiterent- wicklung von Führungs- kräften – insbesondere der Ärzte – hat für Krankenhäu- ser an Bedeutung gewonnen.Neben Themen wie Atmo- sphäre am Arbeitsplatz oder mit der Position verbunde- ne Gestaltungsspielräume ist auch das Thema Gehalt ein wesentlicher Motivationspa- rameter. Die Vergütungssy- steme für Verwaltungs-, ärzt- liche und Pflegedienstleitun- gen sind, was die Spreizung zwischen fixen und variablen Bestandteilen anbelangt, bis- her jedoch eher starr.
Die Höhe der absoluten Vergütung von erster und zwei- ter Führungsebene in Kran- kenhäusern ist in der Regel durch starke Unterschiede gekennzeichnet. Diese resul- tieren unter anderem aus der unterschiedlichen Träger- schaft der einzelnen Einrich- tungen oder aus regionalen Unterschieden. Aber auch in- nerhalb der jeweiligen Trä- gerorganisationen gibt es zum Teil erhebliche Einkommens- unterschiede, die nicht selten zu Unmut bei den Beschäftig- ten führen.
Beim Einsatz leistungsori- entierter Gehaltsbestandtei- len stehen viele Betreiber noch am Anfang. Gleichwohl kommt diesen variablen Ge- haltskomponenten in einem wettbewerbsintensiven Markt, der sich auch auf die Rekru- tierung von Führungskräften niederschlägt, eine zunehmen- de Bedeutung für die Posi- tionierung als attraktiver Ar- beitgeber zu.
Im Folgenden wird darge- stellt, in welchen Schritten und mit welchen Instrumen- ten die Einführung eines lei- stungsorientierten Vergütungs- systems erfolgen kann.
Einen Überblick verschaf- fen. In einem ersten Schritt ist es unabdingbar, sich ein- richtungsübergreifend einen Überblick über das übliche Gehaltsgefüge zu verschaf- fen. Nicht selten werden in dieser Phase zahlreiche Über- raschungen zutage gefördert.
Insbesondere bei größeren Betreibern, die auch durch
die Übernahme von Einrich- tungen in vormals anderer Trägerschaft gewachsen sind, haben sich zum Teil zahl- reiche Besonderheiten her- ausgebildet – von der Größe des Dienstfahrzeuges bis zur Handhabung von Feiertags- zuschlägen.
Personenspezifische Ziel- vorgaben erstellen.Hat man sich zur Einführung einer lei- stungsorientierten Vergütung entschlossen und verfügt man über einen Überblick, was an- dernorts bezahlt wird, sollten aus den Unternehmenszielen des Betreibers Ziele für die einzelne Einrichtung und die Führungskräfte der Einrich- tung abgeleitet werden. Eher abstrakte Unternehmensziele, wie „qualitativ hochwertige Versorgung“, „Dienstleister“
oder „Wertorientierung“, müs- sen auf einzelne Abteilungen und Mitarbeiter herunterge- brochen werden.
Prioritäten setzen. Erfah- rungsgemäß lassen sich zahl- reiche einrichtungs- und per- sonenbezogene Ziele formu- lieren. Es ist daher unab- dingbar, diese auf eine über- schaubare Anzahl zu reduzie- ren und greifbar zu machen.
Nicht alle Ziele, die einem Betreiber wichtig erscheinen mögen, sind jedoch quantifi- zierbar. Während sich Ziel- größen wie Belegung oder Betriebsergebnis klar in Zah- len fixieren lassen, sind The- men wie Qualität oder Mitar- beiterzufriedenheit nur schwer messbar, gleichwohl aber min- destens ebenso wichtig. Hier muss gegebenenfalls auf Hilfs- messgrößen ausgewichen wer- den, zum Beispiel eine Beur- teilung der Verwaltungslei- tung durch die Pflegedienst- leitung mittels Fragebogen.
Die Ableitung von personen- spezifischen Zielen aus den Unternehmenszielen und die Operationalisierung dieser Zielgrößen sind in der Regel nicht ganz einfach und kön- nen durch die Moderation ei- ner neutralen Person verbes- sert werden.
Pilotphase.Ist es gelungen, die Unternehmensziele auf einzelne Einrichtungen und Personen herunterzubrechen, sollte das System in einer Pi- lotphase zum Einsatz kom- men. Hierzu bietet es sich an, das System für einen be- grenzten Zeitraum in ausge- wählten Kliniken und Funk- tionen zu erproben, um etwai- ge Unzulänglichkeiten rasch beseitigen zu können. Auch das Durchführen von Re- view-Gesprächen zwischen Führungskräften des Betrei- bers und den leistungsorien- tiert zu vergütenden Füh- rungskräften der Einrichtung muss erlernt und geübt wer- den. Die möglichst objektive Beurteilung der Zielerrei- chung des Führungsmitar- beiters der Einrichtung ist für die Akzeptanz bei den be- urteilten Mitarbeitern not- wendige Voraussetzung. Dar- über hinaus bedeutet die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Ge- spräche einen nicht zu unter- schätzenden Ressourcenein- satz für das Management des Betreibers.
Implementierung.Hat sich das System in der Pilotphase für eine Funktionsgruppe be- währt, sollte über die Auswei- tung auf andere Kliniken oder Funktions-/Berufsgrup- pen nachgedacht werden. Die Führungskräfte der Pflege sollten hier in jedem Fall früh- zeitig eingebunden werden,
weil sie einen Großteil der Beschäftigen ausmachen, in zahlreichen Regionen Rekru- tierungsengpässe im Exami- niertenbereich bestehen und hier am ehesten eine Signal- wirkung zu erwarten ist.
Überwachung und Anpas- sung. Ist das Vergütungssy- stem derart ausgereift, dass ein Alltagsbetrieb weitgehend problemlos erfolgt, bleibt als letzter Schritt die kontinuierli- che Überwachung und regel- mäßige Überprüfung des Sy- stems. Die leistungsorientiert vergüteten Mitarbeiter ge- wöhnen sich zum Teil schnell an die eingeführten Systeme und nutzen dann eben auch die Manipulationsmöglichkei- ten, die auch ein noch so aus- gereiftes System bietet.
Die raschen Veränderun- gen im Klinikmarkt erfordern darüber hinaus eine zügige Anpassung der Unterneh- mensstrategie beziehungswei- se Strategie der einzelnen Einrichtung. Hieraus ergeben sich notwendigerweise auch Änderungen für die Zielvor- gaben der Führungsmitarbei- ter in der Einrichtung.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Einsatz lei- stungsorientierter Vergütungs- systeme für Führungskräfte in Kliniken bislang eher gering beziehungsweise monodimen- sional ausgeprägt ist. Obgleich die Probleme der Leistungs- messung offensichtlich sind, bieten derartige Systeme, die eine Motivationssteigerung und eine stärkere Ausrichtung des Verhaltens der Mitarbei- ter an den Unternehmenszie- len bewirken können, die Möglichkeit, sich als attrakti- ver Arbeitgeber positiv von den Wettbewerbern abzugren- zen. Dies gilt umso mehr in Zeiten eines zunehmenden Ärztemangels.
Im Sinne einer langfristi- gen Mitarbeiterbindung und damit auch Steigerung der Identifikation mit dem Ar- beitgeber können leistungs- orientierte Vergütungssyste- me einen wesentlichen Bei- trag im Wettbewerb um Führungskräfte leisten.
Dr. Dr. med. Daniel P. Wichelhaus P. E. Kruz
Krankenhäuser
Leistungsorientierte Anreizsysteme
Im Wettbewerb um qualifizierte Ärzte gewinnen variable Gehaltskomponenten an Bedeutung.
Wirtschaft
