Unternehmenskultur vs. Prüfen und Messen Seminararbeit

(1)

Unternehmenskultur vs. Prüfen und Messen

Seminararbeit

in

Software Engineering und Software- Qualitätsmanagement

bei

PROF. DR. M. Glinz

Verfasser: ANDREAS SCHILLER Rieterstrasse 7

8406 Winterthur

Tel.: +41 52 202 27 62

Email: andreas.schiller@bluwin.ch

Datum: 22.01.2002

(2)

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung _______________________________________________________________1 2. Definitionen _____________________________________________________________2 2.1. Qualität _____________________________________________________________2 2.2. Kultur ______________________________________________________________3 3. Framework:______________________________________________________________5 3.1. Die 6 Muster _________________________________________________________6 3.1.1 Oblivious culture __________________________________________________6 3.1.2 Variable culture ___________________________________________________7 3.1.3 Routine culture ___________________________________________________8 3.1.4 Steering culture __________________________________________________10 3.1.5 Anticipating culture _______________________________________________11 3.1.5.1 Kontinuierliche Verbesserung vs. Innovation _________________________12 3.1.6 Congruent Culture ________________________________________________13 3.2. Qualitätskosten _____________________________________________________13 3.3. Total Quality Management (TQM) _____________________________________15 3.3.1 Qualitätsbewusstsein vs. Kulturtypen (Bsp. für Designfehler) ______________15 4. Zusammenfassung _______________________________________________________17

(3)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kulturtypen nach Deal/Kennedy ...4

Abbildung 2: Variable culture ...7

Abbildung 3: Routine culture ...9

Abbildung 4: Steering culture...10

Abbildung 5: Anticipatng culture ...12

Abbildung 6: Kaizen vs. Innovation...13

Abbildung 7: Qualitätskosten ...14

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Sechs kulturelle Muster ...5

Tabelle 2: Stufen des Qualitätsbewusstseins ...15

Tabelle 3: Qualitätsbewusstsein vs. Kulturtypen...16

(4)

1. Einleitung

Im ersten Teil dieser Arbeit werden Begriffe wie Kultur und Qualität geklärt. Unternehmens- kultur ist ein weiter Begriff und umfasst sehr viel. Es ist nicht immer einfach, Kulturen zu unterscheiden und zu identifizieren. Deshalb wird im zweiten Teil ein Framework zur Klassi- fizierung von Unternehmenskulturen im Bereich der Software-Entwicklung vorgestellt. Das Ziel besteht darin, mögliche Einflüsse der Unternehmenskultur auf Softwarequalität und Feh- lerkosten zu erläutern. Zusätzlich wird das Konzept des Total Quality Management (TQM) kurz vorgestellt. Gerade TQM bedingt eine Verankerung in der Unternehmenskultur und damit in den Köpfen der Mitarbeitern und hat signifikante Einflüsse auf die Qualität von Pro- dukten und Prozessen.

(5)

2. Definitionen

In diesem Teil wird versucht, über die relevanten Begriffe wie Qualität und Kultur einen kur- zen Überblick zu geben.

2.1. Qualität

Die Qualität von Produkten nimmt der Konsument war, indem er seine Erwartungen den beim Konsum auftretenden Empfindungen und Wahrnehmungen gegenüberstellt. Er vergleicht also seine Vorstellungen über die Leistungen und Ausstattungen des Produktes mit den tatsächlich vorhandenen Produktmerkmalen. Qualitätsprobleme treten da auf, wo sich ein Unterschied oder „Gap“ zwischen Erwartung und Empfinden auftut. Diese Gaps können an verschiedenen Orten auftreten. Qualität ist also keine absolute Grösse, sondern ergibt sich aus dem Erfül- lungsgrad der gestellten Anforderungen.

Qualität kann auf sehr viele verschiedene Weisen definiert werden. Unterschieden wird zwischen folgenden Ansätzen¹:

• Transcendent Approach

Hier ist mit Qualität das absolut Beste im Sinne der Spezifikation gemeint. Die Qualität eines Luxusproduktes, z.B. einer Rolex, ist damit gemeint.

• Manufactoring-based Approach

In diesem Fall meint Qualität ein fehlerfreies Produkt.

• User-based Approach

Qualität heisst in diesem Fall, dass das Produkt die Bedürfnisse der Kunden vollumfäng- lich abdeckt.

• Value-based Approach

Hier wird Qualität als Verhältnis von Preis und Leistung definiert.

• Product-based Approach

Bei diesem Ansatz ist die Qualität mittels vorher Festgelegten Charakteristika messbar.

1 Vgl. Slack 2000, S. ??.

(6)

Die Besonderheiten von Software (keine Tradition für Software-Entwicklung, immaterieller Charakter, schwierige Entwicklung aber unproblematische Produktion) bedingen, dass in einem Softwarebetrieb ein besonderes Augenmerk auf die Entwicklung gerichtet werden muss.

Qualität muss im Entwicklungsprozess erzeugt und sichergestellt werden. Dies bedingt aber eine Verankerung des Qualitätsbewusstseins in den Köpfen der Beteiligten und in der Unter- nehmenskultur.

2.2. Kultur

„Unter Unternehmungskultur versteht man die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten aller Mitarbeiter und Somit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prägen.“²

Kultur kann auch definiert werden als "what you know that you don't know you know"³. Kultur ist ein unsichtbares und willkürliches System von Symbolen, Bedeutungen, Werten und Normen. Änderungen in der Kultur sind sehr schwierig und nur sehr langsam zu vollzie- hen. Kultur äussert sich in den Prozessen und Produkten. Diese können einem Archäologen gleich untersucht werden, um Rückschlüsse auf die unterschiedlichen Kulturen zu ziehen.

Häufig besteht das Bedürfnis nach einer Unterscheidung von verschiedenen Kulturtypen. Die wohl bekannteste Typologie ist jene von Deal/Kennedy, welche anhand vom Risikograd der unternehmerischen Entscheidungen und Tätigkeiten und anhand der Geschwindigkeit des Feedbacks über Erfolg und Misserfolg vier verschiedene Kulturtypen unterscheidet. In Abbil- dung 1 wird dies graphisch dargestellt.

2 Thommen, 1996, S. 269.

3 Weinberg 1993, S. 8.

(7)

Abbildung 1: Kulturtypen nach Deal/Kennedy

Quelle: Thommen 1996, S. 272, in: Deal/Kennedy 1982, S. 107 ff..

Eine solche Typologie, wie sie Deal/Kennedy aufgestellt haben, ist zwar sehr hilfreich, weil sie eine Vereinfachung und somit eine leichte Erfassung des komplexen Phänomens Unter- nehmenskultur erlaubt. Gerade darin liegt aber auch die Gefahr. Vereinfachung bedeutet immer auch eine undifferenzierte Betrachtung, die dem komplexen Tatbestand der einzelnen Unternehmungen bzw. ihrer Mitarbeiter unter Umständen nicht genügend Rechnung trägt.

Im zweiten Teil dieser Arbeit wird ein Framework vorgestellt, welches die Typologisierung von Kulturen speziell für Software-Entwicklung versucht. Betracht wird dann jedoch nicht mehr das Risiko bei der Entscheidungsfindung und die Geschwindigkeit des Feedbacks, sondern die Art und Weise der Informationsgewinnung und Informationsverwendung bezüglich Software-Fehler. Betrachtet wird, wie die unterschiedlichen Kulturtypen mit Fehlern und damit mit der Qualität von Software umgehen.

(8)

3. Framework:

Eine Grundlage des im Folgenden vorgestellten Frameworks ist eine Arbeit von Philip Crosby (ein „Qualitäts-Guru“), in welcher er anhand von Studien über industrielle Prozesse kulturelle Muster isolierte. Er beobachtete, dass die Prozesse nicht zufällig zusammengestellt sind, sondern abhängig von kulturellen Mustern in kohärenten Kombinationen auftauchen. Er unterscheidet 5 Muster, welche vor allem die Eigenarten des Managements beschreiben:

• Uncertainty (Unsicherheit)

• Awakening (Wecken)

• Enlightenment (Aufklärung)

• Wisdom (Klugheit)

• Certainty (Sicherheit)

Basierend auf dem obigen Modell unterscheidet das zu betrachtende Framework nicht nur fünf sondern sechs kulturelle Muster:

Tabelle 1: Sechs kulturelle Muster

Name Wie sehen die Organisationen sich selbst?

0. Oblivious (vergesslich): "We don't even know that we're performing a process."

1. Variable (variabel): "We do whatever we feel like at the moment."

2. Routine (Routine): "We follow our routines (exept when we panic)."

3. Steering (steuernd): "We choose among our routines by the results they pro- duce."

4. Anticipating (vorausschauend): "We establish routines based on our past experience with them."

5. Congruent (übereinstimmend): "Everyone is involved in improving everything all the

(9)

time."

Quelle: Weinberg 1993, S. 8.

Das Klassifikationsschema in Tabelle 1 kann als Instrument zur Beschreibung von Software- organisationen und Kulturen verwendet werden. Es ist zu sagen, dass ein grosser Unterschied zwischen den Unternehmen der ersten drei Muster und der letzten drei Mustern besteht. An diesem Punkt erfolgt der Übergag zum „Steering-Management“ oder Prozessmanagement.

„First-order Measurements“ sind der Schlüssel für diesen Übergang hinzu einem qualitätsbe- wussten Software-Management.⁴

3.1. Die 6 Muster

Jedes kulturelle Muster hat ein eigenes Vorgehen bezüglich der Informationsbeschaffung und Informationsverwendung. Die folgenden Ausführungen sollen verdeutlichen, wie die verschiedenen Kulturen die Informationen beschaffen und verwenden und wie mit Fehlern um- gegangen wird.

3.1.1 Oblivious culture

Würde für dieses Kultur eine Metapher verwendet, könnte sie folgendermassen heissen:

„Zu Fuss gehen: Um irgendwo hin zu kommen können wir aufstehen und gehen.“⁵ Basierend auf dieser kulturellen Haltung wird nichts systematisch beobachtet, d.h. die Infor- mationsbeschaffung geschieht weder planmässig noch zielgerichtet. Es wird keinem explizi- ten Software-Entwicklungszyklus gefolgt. Es wurde sozusagen „vergessen“, dass Software entwickelt wird. Ein sogenannter ad-hoc-Prozess ist die Folge. Diese Art der Software- Entwicklung kennt nur vage Sachziele und keine Termin- und Kostenvorgaben. Qualität ist kein Thema. Es wird nie oder nur ansatzweise getestet. Ein Fehler wird irgendwann oder vielleicht sogar nie entdeckt werden. Der Softwareuser, welcher wahrscheinlich die selbe Per- son wie der Entwickler ist, benutzt dann Fehlerhafte Software und Daten und verschwendet so die eigene Zeit und teure Ressourcen.

4 Vgl. Weinberg 1993, S. 9.

(10)

3.1.2 Variable culture

Wie die obige Kultur, entdeckt die variable culture einen Fehler typischerweise erst wenn er im normalen Gebrauch auftritt, was sehr hohe Kosten und Risiken mit sich bringt. Aber im Gegensatz zur obigen Kultur wird die Information über den Fehler verwendet, um eine Pro- duktverbesserung durchzuführen und den Fehler in einer neuen Version zu korrigieren. Dies wird in Abbildung 2 am Beispiel eines Designfehlers graphisch dargestellt.

Abbildung 2: Variable culture

Der Design Fehler entsteht und wird ins Coding übernommen. Dies ist durch den Pfeil angedeutet. So wird der Fehler weitergereicht bis er schliesslich beim Kunden während des Ge- brauchs auftritt, was Serviceleistungen nach sich zieht. Diese Fehlerinformation wird nun verwendet um das Produkt zu verbessern und den Fehler zu korrigieren. Dabei entstehen Fehlerkosten, welche mit den ovalen Kreisen angedeutet sind. Die Summe der Teilkosten bilden die Gesamtfehlerkosten (Grosses Oval).

(11)

Der Entwickler der Software ist nicht mehr der User selbst sondern ein professioneller Soft- ware-Entwickler. Jedoch werden die entdeckten Fehler sehr schnell wieder vergessen und gehen im Gefühl des Erfolges unter, da keine systematischen Aufzeichnungen gemacht werden. Diese Kultur lässt sich durch folgende Metapher beschreiben:

„Zu Pferde reiten: Um irgendwo hin zu kommen, können wir ein Pferd satteln und davon rei- ten ... sofern das Pferd kooperiert.“⁶

3.1.3 Routine culture

Nicht jedermann ist vom Erfolg so geblendet, dass er entdeckte Fehler vergisst. Unternehmen dieses kulturellen Musters versuchen Fehler im „Langzeitgedächtnis“ zu speichern, damit sie nicht ein zweites Mal gemacht werden. Sie versuchen in der Informationsgewinnung und in der Software-Entwicklung an sich systematischer vorzugehen. Unternehmungen dieses kulturellen Typs benutzen die Information aus dem Testen der aktuellen Produkte um diese zu verbessern. Die Information über einen Fehler wird aber nicht nur zur Verbesserung des jetzigen Produktes verwendet, sondern soll auch für die zukünftigen Entwicklungen und Produkte zur Verfügung stehen. Die Fehlerentdeckung erfolgt im Gegensatz zu den beiden vorherigen Kulturen eher in der Testphase als im Gebrauch. Deshalb ist es wahrscheinlicher, dass der Fehler noch korrigiert werden kann, bevor die Software den Kunden erreicht, da Unterneh- mungen dieser Kategorie das Testen wesentlich systematischer durchführen. In Abbildung 3 wird dies wiederum graphisch dargestellt.

(12)

Abbildung 3: Routine culture

Zusätzlich zur vorhergehenden Graphik ist in der Abbildung 3 noch Explizit ein Feld Test- Aufwand eingezeichnet. Je höher der Test-Aufwand gesetzt wird, desto kleiner ist die Wahr- scheinlichkeit, dass ein Fehler den Kunden erreicht. Das ist durch den Pfeil mit dem Kreis angedeutet (negativer Zusammenhang). Wird jedoch mehr getestet erhöhen sich auch die Test-Kosten. Das ist mit dem Pfeil von Feld Testaufwand zum Feld Test-Kosten angedeutet.

Der Antrieb für das Testen ist in dieser Kultur der folgende: Das Management will Dinge messen, um zu beweisen, dass ihr Modell von der Welt korrekt ist, dass ihre Regeln und Rou- tinen die Wirklichkeit genau abbilden. Manager dieses kulturellen Musters haben folgende Vorstellung über das Entwickeln von Software: Wenn jedermann den Routinen folgt, kann nichts schief gehen. Geht jedoch etwas schief, hat jemand die Regeln verletzt.⁷ Unternehmun- gen dieses Typs managen einen grossen Teil der Aufgaben gut, bis sie jedoch von einer Krise überrascht werden. Eine Metapher für diese Kultur könnte folgendermassen lauten:

(13)

„Mit dem Zug fahren: Um irgendwo hin zu kommen, können wir den Zug nehmen, welcher eine grosse Kapazität besitzt und sehr effizient ist ... sofern wir dorthin wollen, wohin die

Geleise führen. Wir sind jedoch hilflos wenn wir neben den Geleisen stehen.“⁸

3.1.4 Steering culture

Der Steering-Manager lernt, dass die Informationen, welche er aus den Prozessen und dem Produkt selbst mittels Tests und Reviews erhält, nicht da sind um die Richtigkeit seines Mo- dells zu beweisen, sondern um dafür zu sorgen, dass das Projekt nicht fehl schlägt. Dies wird in Abbildung 4 graphisch dargestellt.

Abbildung 4: Steering culture

In Abbildung 4 ist im Vergleich zur Abbildung 3 zusätzlich noch ein Feld „Review-Aufwand“

eingezeichnet. Der Review-Aufwand hat einen negativen Zusammenhang mit dem Feld

(14)

„Test-Aufwand“, mit dem Feld „Coding der Fehler“ und mit dem Feld „Fehler erreichen das Testen“. Es entstehen jedoch Kosten, um Reviews zu erstellen.

Es sind nun mehrere Fehlerentdeckungspunkte vorhanden, welche eine höhere Wahrschein- lichkeit der Fehlerentdeckung zu einem frühen Zeitpunkt gewährleisten. Dies hat wesentlich tiefere Entwicklungskosten zur Folge. Organisationen dieses kulturellen Musters versuchen also mit den Informationen und Kenntnissen ein Softwareprojekt hin zum Erfolg zu steuern.

Eine Metapher für diese Kultur lautete:

„Mit einem Auto Fahren: Wir haben eine breite Auswahl von Zielen, aber um das Ziel zu er- reichen müssen wir den Wagen steuern und dabei auf den Strassen bleiben.“⁹

3.1.5 Anticipating culture

Währenddem die kulturellen Muster 0 bis 3 sich darauf konzentrieren die Informationen für die Verbesserung der jetzigen Produkte zu verwenden, versuchen Organisationen des Musters vier zusätzlich auch vorausschauend zu wirken, indem sie die Informationen verwenden, um die Prozesse der Software-Entwicklung so zu gestalten, dass die Wahrscheinlichkeit eines Fehlers in den zukünftigen Projekten verkleinert wird. Zusätzlich wird versucht, die Informa- tionsgenerierung und die Verfügbarkeit der Informationen für die Manager ständig zu verbessern, um immer bessere Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung zu stellen. Dies wird in Ab- bildung 5 graphisch dargestellt.

(15)

Abbildung 5: Anticipatng culture

Quelle: Weinberg 1993, S.19.

Die Pfeile mit dem Kreis vom Feld „Review Aufwand“, dem Feld „Fehler erreichen das Te- sten“ und dem Feld „Fehler benötigen Service“ hin zum Feld „Designfehler entsteht“ sollen verdeutlichen, dass die Informationen aus diesen Quellen auch vorbeugend, d.h. antizipierend genutzt werden.

3.1.5.1 Kontinuierliche Verbesserung vs. Innovation

Folgt eine Unternehmenskultur dem Muster vier, so wird eine ständige Verbesserung von Produkten und vor allem Prozessen gefordert und gelebt. Das Ziel besteht also nicht, in einem grossen Schritt ein revolutionäres Produkt oder einen innovativen Prozess zu entwickeln, sondern vielmehr dafür zu sorgen, dass von allen Mitarbeitern versucht wird, eine konstante und kontinuierliche Verbesserung der Produkte und Prozesse zu verwirklichen. Für diese Denk- haltung existiert ein japanischer Ausdruck: Kaizen. Die beiden Ansätze zur Verbesserung von Produkten und Prozessen werden in Abbildung 6 graphisch dargestellt.

(16)

Abbildung 6: Kaizen vs. Innovation

Quelle: Slack 2000, S. 253.

Ein Metapher für diese Kultur könnte folgendermassen lauten:

„In einem Flugzeug fliegen: Wenn wir irgendwohin wollen, können wir schnell und zuverlässig überall dorthin fliegen, wo wir landen können. Dies bedarf jedoch grossen An-

fangsinvestitionen.“¹⁰

3.1.6 Congruent Culture

Dieses kulturelle Muster ist eher ein theoretisches Gebilde denn ein in der Wirklichkeit zu findende Kultur. Das beste Bild von dieser Kultur erhält man, wenn das Beste aller vorherigen Kulturen in einer vereinigt werden. Die Informationsgewinnung und Informationsverwendung funktioniert da heute schon ausgezeichnet und es kann darauf vertraut werden, dass dies Mor- gen noch besser funktionieren wird. Eine Metapher für diese Kultur lautete:

„In einem Raumschiff fliegen: Wenn wir irgendwohin wollen, können wir dorthin gehen wo vorher noch nie jemand war. Wir können alles mit uns nehmen und uns überall hin beamen.

Aber dies ist alles Science-Fiction.“¹¹

3.2. Qualitätskosten

Jede der oben genannten Kulturtypen investiert mehr oder weniger in die Verhütung von Fehlern und in die Sicherstellung der Qualität. Testverfahren und Reviews kosten Geld, stel-

11 Vgl. Weinberg 1993; S. 319.

(17)

len aber gleichzeitig ein geringeres Risiko von Fehlern sicher, was zu einer Reduktion der Fehlerkosten führt. Die Qualitätskosten lassen sich also als Summe von Fehlerkosten (intern und extern), Fehlerverhütungskosten und Prüfkosten definieren. In Abbildung 7 ist dies graphisch dargestellt.

Abbildung 7: Qualitätskosten

Quelle: Slack 2000, S. 353.

In Abbildung 7 ist zu sehen, dass ein Optimum für den Qualitätsaufwand existiert. Wird mehr ausgegeben als im Optimum, bringt dies keine Reduktion der Qualitätskosten mehr. Sie nehmen sogar wieder zu.

(18)

3.3. Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management entwickelte sich aus der Qualitätsbewegung heraus, welche im Zuge der Industrialisierung und der Massenproduktion an Bedeutung gewann. In Tabelle 2 ist ersichtlich, aus was sich TQM entwickelte. Dabei ist zu beachten, dass die Bedeutung von Qualität in der Entwicklung und der Produktion von oben nach unten zunimmt.

Tabelle 2: Stufen des Qualitätsbewusstseins 1. Inspektion • Fehler entdecken

• Fehlerverbesserung 2. Q-Kontrolle Zusätzlich:

• Statistische Methoden

• Prozess Performance

• Qualitätsstandards 3. Q-Sicherung Zusätzlich:

• Q-Systeme

• Bewusstsein der Q-Kosten

• Q-Planung

4. TQM Zusätzlich:

• Ganzheitliche Sichtweise

• Q-Strategie

• Teamwork

• Kunden und Lieferanten miteinbeziehen (Network)

Quelle: Slack 2000, S. ??.

Das Wesen von TQM kann folgendermassen beschrieben werden. Bei TQM steht der Kunde im Mittelpunkt. TQM betrifft die ganze Organisation und ist in der Unternehmenskultur ver- ankert. Alle Teile der Unternehmung haben das Potential für Qualitätsverbesserungen. Jeder Mitarbeiter beeinflusst die Qualität. TQM liegt auch der oben angesprochene Gedanke der ständigen Verbesserung zu Grunde. TQM versucht alle Kosten zu berücksichtigen. Aber im Gegensatz zum obigen Kostenmodell ist nicht ein Optimum das Ziel, sondern viel mehr die richtige Mischung, die Harmonie von Kontrolle und Prävention. Ein weiterer Bestandteil von TQM bilden Qualitätssystem und Qualitätsverfahren (z.B. ISO 9000).

3.3.1 Qualitätsbewusstsein vs. Kulturtypen (Bsp. für Designfehler)

In der Tabelle 3 werden die Kulturtypen aus dem Framework den verschiedenen Stufen des Qualitätsbewusstseins gegenübergestellt.

(19)

Tabelle 3: Qualitätsbewusstsein vs. Kulturtypen

0. Oblivious • Späte Fehlerentdek- kung beim Kunden

• Verbesserungsobjekt:

Produkt 1. Inspektion • Fehler entdecken

• Fehlerverbesserung 1. Variable • Frühe Fehlerentdek- kung beim Kunden

Produkt 2. Q-Kontrolle Zusätzlich:

• Statistische Metho- den

• Prozess Perfor- mance

• Qualitätsstandards

2. Routine • Fehlerentdeckung beim Kunden und in der Testphase

Produkt 3. Q-Sicherung Zusätzlich:

• Q-Systeme

• Bewusstsein der Q- Kosten

• Q-Planung

3. Steering • Fehlerentdeckung in der Design und Test- phase

Prozess

4. Anticipating • Fehlerntdeckung in der Designphase

Prozess

4. TQM Zusätzlich:

• Ganzheitliche Sichtweise

• Q-Strategie

• Teamwork

• Kunden und Liefe- ranten miteinbeziehen (Network)

5. Congruent • Präventive Massnah- men -> keine Fehler

• Verankerung in der Kultur

Quelle: Eigene Darstellung

Zu beachten ist wiederum, dass das Bewusstsein für Qualität von oben nach unten zunimmt.

(20)

4. Zusammenfassung

Kulturen sind, wie in der Einleitung schon gesagt wurde, nur sehr langsame zu verändern.

Unternehmenskulturen können typisiert werden. Das Framework, welches in dieser Arbeit vorgestellt wurde und speziell auf Software-Unternehmen und Software-Organisationen zielt, versucht dies anhand der unterschiedlichen Informationsgewinnung und dem unterschiedlichen Informationsverwendungszweck bezüglich Softwarefehlern während des Software- Entwicklungsprozesses. Es werden dabei sechs kulturelle Muster unterschieden. Das Frame- work sagt aus, dass ein Entwicklungsprozess bezüglich Qualitätsbewusstsein vom ersten bis zum letzten kulturellen Muster vorliegt. Die Unternehmen und Ihre Kulturen werden sich in dem immer komplexer werdenden Umfeld auf ein integriertes und zukunftgerichtetes Mana- gement von Qualität einrichten müssen. Der Ansatz des Total Quality Management ist eine mögliche Lösung dafür.

(21)

Literaturverzeichnis

Thommen, J.-P.: Betriebswirtschaftslehre Band 3, Versus, Zürich 1996.

Slack, N.: Operations Management, Pitman, London 2000.

Weinberg, G. M.: Quality Software Management, Dorset House Publishing, New York 1993