Analyse des Geschäftsmodells
5. Bankenworkshop – Offenburg 11.10.2012
Disclaimer
Stand: Oktober 2012
Autor: KANZLEI NICKERT, 77654 Offenburg
Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jeder Verwertung außerhalb der Grenzen des UrhG ist ohne Zustimmung des Autors unzulässig
und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen,
Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Bildnachweise: ausschließlich Flickr
Übersicht
Geschäftsmodell
Definition
Abgrenzung Geschäftsmodell – Strategie Nische
Business Model Generation
Bestandteile eines Geschäftsmodells SWOT Analyse
Veränderungen
Strategische Risiken (Risikobewertung)
Übersicht
Berücksichtigung von Unsicherheiten bei der Unternehmensplanung:
Verhältnis Unsicherheit zu Risiko/Chance Berücksichtigung von Unsicherheiten in der Ertragsplanung
Einwertige Planung
Planung von Szenarien
Erwartungsgetreue Planung
Definition Geschäftsmodell
Was ist ein Geschäftsmodell?
Einführung
Es ist die Qualität der Idee, die den Ausschlag gibt.
Einfache Ideen stehen meist erst am Ende, nicht am Anfang eines Denkprozesses.
Ausschlaggebend ist nicht die Qualität einer Erfindung oder Technologie, sondern ihre Akzeptanz am Markt.
Sie brauchen ein wirklich gutes und ausgereiftes Konzept. Das braucht seine Zeit. Das heißt nicht, dass Sie langsam arbeiten, immer nur Bedenken wenden oder besonders zögerlich sein
sollten. Aber das Ausreifen eines Konzeptes und Zeitdruck passen nicht gut zu einander.
(alle Zitate aus: Günter Faltin, Kopf schlägt Kapital)
Weshalb ist für Banken die Analyse des Geschäftsmodells wichtig?
Gründe:
Vertrieb: Mit der Analyse wird auch künftiger Bedarf offensichtlich.
Investitionen
Währungsabsicherung Versicherungen
Betriebliche Altersvorsorge
Risikoanalyse: ein überzeugendes Geschäftsmodell birgt weniger strategische Risiken, als ein unüberzeugendes Geschäftsmodell
Minderung der Kreditkosten
Was ist ein Geschäftsmodell?
Ein Geschäftsmodell ist eine modellhafte Beschreibung eines Geschäftes. Die Beschreibung von
Geschäftsmodellen soll helfen die Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolges oder des Misserfolges zu erklären. Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis besteht eine allgemein akzeptierte Definition.
(Wikipedia, Abruf 4.10.2012)
Ein Geschäftsmodell ist keine Strategie. Es ist vielmehr der Ausgangspunkt, um die Strategie zu bestimmen.
Ist die Nische ein Geschäftsmodell?
Öfters hören wir, dass das Geschäftsmodell die Spezialisierung bzw. die Nische ist (prominentes
Beispiel die EKS ® Methode). Die Nische an sich ist unseres Erachtens die Strategie, um das
Geschäftsmodell umzusetzen.
Die Grenzen fließen aber, da im Geschäftsmodell insbesondere der Zielkundenkreis (Beutespektrum) definiert wird. Dies wiederum deutet aber bereits im Geschäftsmodell auf die Nische hin.
Was ist ein Geschäftsmodell?
Wertangebot – Value Proposition
beschreibt das Paket von Leistungen und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes
Kundensegment Wert schöpft (Business Model Generation S. 26)
Ist der Grund für Kundenbeziehungen Löst Kundenbedürfnis
Angebots- oder Nachfragemarkt Verbindung von Leistungen
Town and Country House
IPod
Was ist ein Geschäftsmodell?
Gründe für Kunden, zu kaufen
Neuheit (Smartphone)
Verbesserte Leistung (Digitalkameras)
Berücksichtigung von Kundenwünschen (Maßanzug) Arbeitserleichterung (Computer)
Design (Apple)
Marke/Status (Lacoste) Preis
Kostenreduktion (Hilti vs. Hammer&Meisel) Risikominimierung (Versicherung)
Anwenderfreundlichkeit (Apple) Verfügbarkeit (H&M – Lagerfeld)
Was ist ein Geschäftsmodell?
Was ist ein Geschäftsmodell?
Hauptkomponenten Marktseite
Kundenbeziehungen
Kommunikation/Distribution Zielkunden (-segmente)
Einnahmenquellen
Einnahmentyp (Kaufpreis, Miete, Lizenz etc.)
Absatzmenge
Absatzpreis (Wer bezahlt? Bsp.: Geschäftsreisen)
Was ist ein Geschäftsmodell?
Hauptkomponenten Kostenseite
Schlüsselressourcen Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartner
Kostenstruktur
Was ist ein Geschäftsmodell?
Was ist ein Geschäftsmodell?
Geschäftsprozesse
Leistungs-/Kernprozesse Unterstützungsprozesse Führungsprozesse
Akquisi- tion / Verkauf
Fertigung
Auftrags- abwick-
lung
Qualität sichern
Personal- bereit- stellung
Finanzmit- telbereit-
stellung
Sachmittel- bereit- stellung
Planung und Diagnose
Absatzsteu- erung und -kontrolle
Sonstige
Kunden ansprechen
Sachmittel- bedarf planen
Auftrag annehmen
Personal einsetzen
Liquidität / Finanzen analysieren
Sachmittel- bedarf ermitteln
Absatz planen
Produktion steuern / kontrollieren
Arbeits- leistung entlohnen
Angebot erstellen
Finanz- bedarf planen
Auftrag planen
Nachwuchs- kräfte ausbilden
Liquidität / Finanzen
planen
Sachmittel anschaffen
Produktion planen
Beschaffung steuern und kontrollieren
Vertrag
verhandeln Termin planen Auftrag umsetzen
Personal- verwaltung
Kapitalbedarf ermitteln
Sachmittel lagern
Beschaffung planen
Personal steuern und kontrollieren
Kunden- kontakt pflegen
Kapa- zitäten planen
Versand Mitarbeiter
entlohnen
Kapital beschaffen
Rechnungs- prüfung
Personal planen
Finanzierung steuern und kontrollieren
Maschinen- belegung
planen
Rechnung erstellen
Mitarbeiter- schutz
Kapital verwenden
Sachmittel- schutz
Finanzie- rung planen
Produkt
erstellen
Debitoren- buch- haltung
Personal- zeitwirt-
schaft
Finanz- reporting
Maßnahmen zur Betriebs- erhaltung
Rechnungs-
wesen
Qualität prüfen
Kosten- und Leistungs-
rechnung
Lagerung Controlling
Wo und wie In der MDT- Prozesslandschaft können wir unterstützen? Übersicht von Dohmen/MoormannSt. Galler Marketing Review 2011, 26 ff
SWOT Analyse
Stärken (Strength)
Lage des Unternehmens Patente
Kostenvorteile durch eigenes Know-How Marketingexpertise von Experten
Exklusiver Zugang zu natürlichen Ressourcen Qualitätsprozesse und Verfahren
Neues, innovatives Produkt oder Service Starke Marke oder Reputation
Know-How der Mitarbeiter
Schwächen (Weaknesses)
Mangel an Marketingexpertise Lage der Firma
Geringere Qualität der Waren oder Dienstleistungen
Beschädigte Reputation
Undifferenzierte Produkte oder Services (d. h.
im Vergleich zu Ihren Konkurrenten)
Konkurrenten haben besseren Zugang zu Vertriebskanälen
Möglichkeiten (Opportunities)
Fusionen, Joint Ventures oder strategische Allianzen
Sich entwickelnder Markt (China, das Internet) Neue Technologien
Neuer internationaler Markt
Neue attraktive Marktsegmente
Bedrohungen (Threats)
Neue Regelungen
Ein neuer Konkurrent im eigenen Binnenmarkt Preiskrieg
Konkurrent hat ein neues, innovatives Ersatzprodukt oder Service
Technologischer Fortschritt lässt den Markt für die eigenen Produkte verschwinden
Veränderungen planen
Mit dem Zukunftsmodell können künftige Veränderungen und die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell aufgezeigt
werden
Dadurch können Szenarien abgebildet werden
Die Auswirkungen auf alle Bereiche werden aufgezeigt Neue Geschäftsmodelle / Produkte / Dienstleistungen
können aufgezeigt werden Mit Vor- und Nachteilen
Veränderungen analysieren
Mit dem Geschäftsmodell können Sie die Auswirkungen der vier grundlegenden Bereiche abbilden:
Branchenkräfte (vgl. 5 Forces, folgende Folie) Schlüsseltrends
Gesetzlich, technologisch etc.
Marktkräfte
Wünsche und Anforderungen Wechselkosten
Makroökonomische Kräfte
Z. B. Kapitalmärkte, Rohstoffmärkte, globale Marktbedingungen
Risiken ermitteln
Die 5 Forces von Porter können in ihren Auswirkungen auf das Geschäftsmodell aufgezeigt werden
Rivalität in der Branche
Gefahr durch Substitutionsprodukte
Gefahr durch Neueintritt von Wettbewerber Verhandlungsmacht der Kunden
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Geschäftsmodell optimieren – Blue Ocean Strategie
Eliminieren Aufstocken Welche Faktoren können
Sie eliminieren, mit denen in Ihrer Branche konkurriert wird?
Welche Faktoren sollten weit über den
Branchenstandard hinaus aufgestockt werden?
Reduzieren Erzeugen
Welche Faktoren sollten weit unter den
Branchenstandard reduziert werden?
Welche Faktoren sollten geschaffen werden, die in der Branche nicht
angeboten werden?
Risiken bewerten
Bewertungsarten
Subjektive Methode / Schätzmethode Nicht mit absoluten Werten arbeiten Sondern mit Bandbreiten
Expertenbefragungen Branchenanalysen
Informationen der Banken Feri
Steuerung des Geschäftsmodells
KPIs – Key Predictive Indicators
Wenn die BWA/Bilanz Schwächen zeigt ist es zu spät Zukunftserfolgsindikator gesucht
Was sichert mir den Ertrag der Zukunft?
Diese Kennzahl muss beobachtet werden Beispiel: Kohlebergbau
Statt Ohnmachtsanfall Kanarienvogel
Beispiel: Friseursalon Kundenzufriedenheit
Persönliche Abschlussbemerkung
Meines Erachtens haben Geschäftsmodelle
Erfolgsaussichten, die auf immaterielles Vermögen
(Humankapital, Strukturkapital, Sozialkapital) basieren.
Die Erträge sind höher
Ein Unternehmen, das ein starkes immaterielles Vermögen aufweist, ist besser geeignet, sich
ändernden Bedingungen anzupassen, als ein Unternehmen, das auf körperliche
Vermögensgegenstände aufbaut, Bsp.: Agfa
Allerdings existieren in einem solchen Geschäftsmodell weniger Besicherungsmöglichkeiten
Sind die Banken/Kreditinstitute hierfür gerüstet?
Literaturempfehlung Geschäftsmodell
Business Model Generation, Osterwalder u.a.
Das große 1x1 der Erfolgsstrategie: EKS® - Erfolg durch Spezialisierung, Kerstin Friedrich
Erfolgreich durch Spezialisierung: Kompetenzen entwickeln; Kerngeschäfte ausbauen;
Konkurrenz überholen, Kerstin Friedrich
Der Blaue Ozean als Strategie: Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt, Mauborgne u.a.
Kopf schlägt Kapital, Günter Faltin
Abbildung von Unsicherheiten in der
Unternehmensplanung
Unternehmensplanung
„Wir können die Zukunft nicht vorhersehen, aber wir
können auf sie vorbereitet sein.“
(Perikles)
Was bedeutet Unsicherheit ?
Der Begriff Unsicherheit beinhaltet zwei Aspekte:
Risiko
Ungewissheit
Unterschied:
Bekanntheit der Eintrittswahrscheinlichkeiten für die denkbaren zukünftigen Umweltzustände
Was bedeutet Risiko ?
„Risiko ist die aus Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierende, durch „zufällige“
Störungen verursachte Möglichkeit, von geplanten Zielen abzuweichen.“
(Dr. Werner Gleißner)
Anforderungen an Planungsprozess
Der Planungsprozess muss grds. zwei Anforderungen gerecht werden:
Erstellung einer möglichst erwartungsgetreuen (und präzisen) Prognose
Identifikation und Quantifizierung von Chancen und Gefahren, die in der Zukunft Abweichungen von
dieser Planung verursachen können.
Identifikation von Risiken und Chancen
Elemente der Risikoidentifikation:
Risikomelder
Risikobezeichnung
Risikokategorisierung Risikobeschreibung Einflussgrößen
Eintrittswahrscheinlichkeiten Ggf. Maßnahmen
Kosten/Auswirkungen
Identifikation von Risiken und Chancen
Methoden der Risikoidentifikation:
Brainstormings
Standardisierte Befragungen Workshops
Betriebsbesichtigungen Frühwarnsysteme
Einzelschadenanalysen Ausfalleffektanalysen Fehlerbaumanalysen
Check Chancen/Risiken Industrieunternehmen
Markt- und Branche Management
Technologie- und Produktentwicklung Fertigung- und Logistik
Strategie, Marketing und Vertrieb
Organisation/IT/Externe Kommunikation Finanzierung
Einkauf Personal Recht
Anforderungen an Planungsrechnungen
Integrierte Planung:
Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung Erfordernis einer Basisbilanz
Zwingende Fortschreibung einer Planbilanz
Berücksichtigung von Unsicherheiten
Einwertige Planung: Es gibt nur eine „Zukunftssicht“
Szenarien: Es liegen mehrere Sichten vor, bspw.:
worst case, best case, normal case
Simulationen: Es wird eine Vielzahl von Sichten durch eine Simulationssoftware errechnet
Einwertige Planung
Eine einwertige Planung:
Liefert einen Wert
Bildet keine Unsicherheitsaspekt ab
Rechnet unsichere Ergebnisse (scheinbar) sicher
Einwertige Planung
„Je weniger befähigt ein Unternehmensbewerter ist, umso ausgeprägter wird sein Ehrgeiz sein, einwertige
Ertragsprognosen abzugeben: Er wird sich nicht damit begnügen, Bandbreiten möglicher künftiger
Ertragsprognosen zu benennen; er wird vielmehr Wissen über die Zukunft fingieren und so, Wahrsagern nicht unähnlich, zu einwertigen Ertragsprognosen kommen“.
Moxter, Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensbewertung, 1983 S.116
Was geben die Standards vor?
IDW S1
IDW ES 6 n.F.
GoP 2.1
Was geben die Standards vor?
IDW S 1
Kernproblem einer jeden Unternehmensbewertung ist die Prognose der finanziellen Überschüsse aus dem betriebsnotwendigen Vermögen. Sie erfordert eine umfangreiche Informationsbeschaffung und darauf aufbauende vergangenheits-, stichtags- und zukunftsorientierte Unternehmensanalysen, die durch Plausibilitätsüberlegungen im Hinblick auf ihre Angemessenheit und Widerspruchsfreiheit zu überprüfen sind. (IDW S 1, Tz.68)
Was geben die Standards vor?
IDW S 1
Aufgrund der Fülle von Einflussfaktoren kann es sich empfehlen, mehrwertige Planungen, Szenarien oder Ergebnisbandbreiten zu erstellen, um das Ausmaß der Unsicherheit der künftigen finanziellen Überschüsse zu verdeutlichen und erste Anhaltspunkte für die Berücksichtigung der Unsicherheit im Rahmen des Bewertungskalküls zu gewinnen. (IDW S 1, Tz. 80)
Was geben die Standards vor?
IDW ES 6 n.F.
Zur Berücksichtigung der Planungsunsicherheiten erscheint es zudem zweckmäßig, Alternativrechnungen zum " real case" (wahrscheinlichster Fall) durchzuführen oder mit einer quantitativen Risikoeinschätzung, etwa über den Einsatz der
"Monte-Carlo-Simulation", die Einhaltung von Liquidität, die Aufrechterhaltung einer vorgegebenen Eigenmittelquote oder weiterer sog. "Covenants" (z.B. die Einhaltung von Kennzahlen, Auflagen und Bedingungen während der Kreditlaufzeit) abzuschätzen. (IDW ES 6 n. F. Tz.140)
Was geben die Standards vor?
GoP 2.1 des BDU
Der Ungewissheit künftiger Datenentwicklung kann auch durch die rollierende Planung, die Alternativplanung oder die flexible Planung begegnet werden in den Ausprägungen
„worst case“, „normal case“, „best case“. Bei allen Bemühungen, nur begrenzt Vorausschaubares in den Griff zu bekommen, müssen die den Planungsvorgaben zugrundeliegenden Wertgrößen realisierbar und damit realistisch bleiben. …….
Was geben die Standards vor?
GoP 2.1 des BDU
Chancen und Gefahren sowie mögliche Ursachen der Planabweichungen sind zu benennen und möglichst zu quantifizieren, um den Gesamtumfang möglicher Planabweichungen einschätzen zu können. Unvollkommene Informationen geben Anlass, durch Anwendung geeigneter Prognosemethoden und Simulationsverfahren die Unsicherheit möglichst zu begrenzen.
Szenarienplanung
Abbildung der Unsicherheiten über die Abbildung mehrerer Szenarien
In der Praxis Best –Middle und Worst Case
Basiert auf einer fundierten Analyse der Ist-Situation
Hierauf aufbauend werden verschiedene zukünftige Situationen und Entwicklungsverläufe beschrieben
Jede dieser Situationen wird als eigenständiges Szenario für die zukünftige Entwicklung verstanden
Szenarienplanung
Zwischenfazit:
Informationsgehalt höher als bei einer einwertigen Planung
Bildet Unsicherheiten ab Problem:
Annahmen für einzelne Szenarien und deren Wahrscheinlichkeitsverteilung
Zusammenwirkung der einzelnen Risiken Bestimmung einer Gesamtrisikoposition
Erwartungsgetreue Planung
Lösung: Risikoaggregation
Bestimmung Gesamtrisikoposition mit Blick auf Bedeutung der Einzelrisiken
Berücksichtigung von Wechselwirkungen(Korrelation)
Erwartungsgetreue Planung
Diese durch die Wahrscheinlichkeitsverteilung
beschriebenen Risiken werden dann in den Kontext der
Planung gestellt, also bsp. einer GuV-Position zugeordnet.
Anschließend werden Simulationsverfahren durchgeführt.
Erwartungsgetreue Planung
Vorgehen Monte-Carlo-Simulation:
Erzeugen der benötigten Zufallszahlen Verteilung
Berechnung des Szenarios
Wiederholung mit x-Schritten, um stabile Verteilungen, Kennzahlen und Risikomaße abzuleiten
Simulationsverfahren
Simulationsverfahren
Simulationsverfahren
Erwartungsgetreue Planung
Mit einer erwartungsgetreuen Planung mit Hilfe geeigneter Planungs- und Prognosesysteme bestmögliche und un-
verzerrte Vorhersagen getroffen werden, die sich im Mittel aus vielen Planungsfällen und Planungsperioden als richtig herausstellen.
Bildung des Erwartungswerts
Wurde die Unternehmensplanung nach verschiedenen Szenarien geplant, ergeben sich verschiedene mögliche Ergebnisprognosen. Um einen Zielwert zu ermitteln, muss diese Mehrwertigkeit der Ergebnisse zu einem einwertigen Ergebnis zusammengeführt werden
.
Bildung des Erwartungswerts
Wurde die Unternehmensplanung nach verschiedenen Szenarien geplant, ergeben sich verschiedene mögliche Ergebnisprognosen. Um einen Zielwert zu ermitteln, muss diese Mehrwertigkeit der Ergebnisse zu einem einwertigen Ergebnis zusammengeführt werden
.
Bildung des Erwartungswerts
Der Erwartungswert verdichtet die mehrwertige Ergebnis- prognose durch Multiplikation der Szenarioergebnisse mit den Eintrittswahrscheinlichkeiten. Diese werden zu einem gewichteten Ergebnis zusammengefasst.
Der Erwartungswert = das mit den dazugehörigen Eintritts- wahrscheinlichkeiten gewichtete arithmetische Mittel aller Einzelwerte
Bildung des Erwartungswerts
Vorteil Erwartungswert:
Dieser richtet sich nach dem gewichteten Mittelwert
Allgemein
Modus oder Modalwert
Bei einer stetigen Zufallsvariable die Maximumstelle der Dichtefunktion.
Mean (Mittelwert)
Arithmetisches Mittel Median
Im Vergleich zum arithmetischen Mittel, ist der Median robuster gegenüber Ausreißern.
Weitere Veranstaltungen der KANZLEI NICKERT
09.11.2012 Unternehmen Online
21.11.2012 Themenabend BWL (BWA) und Recht (AGB)
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Besuchen Sie uns im Internet:
www.kanzlei-nickert.de
Weitere interessante Infos im Internet von der KANZLEI NICKERT für Sie
KANZLEI_NICKERT
Aktuelle News, rund um die KANZLEI NICKERT.
Abonnieren Sie unseren kostenlosen RSS-Feed Tax & Law Blog Banken-Blog
Vernetzen Sie sich mit uns unter…
Matthias Cornelius Kühne Nickert
Unsere Präsentationen finden Sie unter…
slideshare.net
Unsere Whitepaper finden Sie unter…
scribd.com
Über KANZLEI NICKERT, Offenburg:
KANZLEI NICKERT ist eine Unternehmerkanzlei im besten Sinne: Sie bietet in den Bereichen Rechtsberatung, Steuerberatung und betriebswirtschaftliche Beratung all diejenigen Dienstleistungen an, die ein Unternehmen / Unternehmer klassischerweise benötigt.
Zudem hat sie Kompetenzzentren für die Bereiche Bau, Sanierungsberatung sowie Personalwesen eingerichtet. Rechtsanwälte, Fachanwälte für Steuerrecht und Steuerberater arbeiten dabei Hand in Hand.
KANZLEI NICKERT ist seit März 2009 zertifiziert nach ISO 9001:2008 und für die Steuerberatung zusätzlich nach dem DStV- Qualitätssiegel, dem Qualitätsstandard des Deutschen Steuerberaterverbandes. 2009 und 2011 wurde die Kanzlei von FOCUS MONEY in die Liste der TOP-Steuerberater aufgenommen.
Weitere Informationen finden Sie unter: www.kanzlei-nickert.de
